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| 八大問題直擊中國企業(yè)培訓(xùn) |
八大問題直擊中國企業(yè)培訓(xùn)
培訓(xùn)作為實(shí)施人力資源開發(fā)的重要手段之一，一直以來都倍受企業(yè)關(guān)注。從摩托羅拉每年動輒上億美元的培訓(xùn)投資，到國內(nèi)諸多大型企業(yè)斥巨資興建硬件條件一流的培訓(xùn)中心等都可見一斑。不容置疑的是，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨在改變企業(yè)參與市場競爭方式的同時(shí)，也在持續(xù)強(qiáng)化著企業(yè)對于知識的訴求。許多企業(yè)競相通過培訓(xùn)與構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等舉措，夯實(shí)內(nèi)力，以培育核心競爭力；同樣培訓(xùn)也日益成為個(gè)人叩響職業(yè)大門的敲門磚，借以獲取終身就業(yè)能力的重要媒介。正是二者需求的持續(xù)升溫，造就和滋養(yǎng)了國內(nèi)培訓(xùn)市場一派繁榮的景象。
然而，繁榮的背后卻少有企業(yè)關(guān)注培訓(xùn)質(zhì)量本身及其管理之道，或者雖做出嘗試，但因不得要領(lǐng)，而陷入“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的誤區(qū)。同時(shí)更多的企業(yè)投身于追逐繁榮的行列，而將專業(yè)人士對于培訓(xùn)的冷靜思考與分析束之高閣。但問題終歸是存在的，在此我們不妨列舉企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)象一二：
培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常推陳出新，組織各類新鮮培訓(xùn)；一線員工卻總是抱怨符合實(shí)際工作需要的培訓(xùn)太少；中層干部對方式單一的培訓(xùn)叫苦不迭；高層領(lǐng)導(dǎo)因投入得不到滿意結(jié)果而思慮重重……
可以看到，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比。那么導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量不高，針對性不強(qiáng)的癥結(jié)究竟是什么呢？為了營造有質(zhì)量的繁榮，企業(yè)應(yīng)該如何著手解決上述癥結(jié)，提升培訓(xùn)的價(jià)值？
(一)培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
培訓(xùn)作為人力資源管理的功能之一，是對企業(yè)培育員工核心專長與技能，進(jìn)而構(gòu)建核心競爭力要求的響應(yīng)。因此培訓(xùn)的開展要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業(yè)的一系列培訓(xùn)行動指向共同目標(biāo)，并發(fā)揮戰(zhàn)略價(jià)值。然而拋開培訓(xùn)理念不談，實(shí)踐中的許多企業(yè)員工對于“為什么開展培訓(xùn)”是不甚了了的，換言之，員工對于“培訓(xùn)什么”以及“培訓(xùn)的目標(biāo)何在”沒有達(dá)成一致共識。究其原因，至少有兩點(diǎn)：
其一，大多數(shù)企業(yè)缺少對“什么是與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的知識、技能，以及應(yīng)該如何培育”的系統(tǒng)規(guī)劃，即人力資源戰(zhàn)略，這種目標(biāo)牽引性的缺失導(dǎo)致企業(yè)“為什么培訓(xùn)”成為無源之水；
其二，即便制訂了人力資源戰(zhàn)略，但是沒有基于戰(zhàn)略建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系乃至人力資源管理體系，這種脫節(jié)影響了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貫徹與實(shí)踐，繼而培訓(xùn)效果也無法盡如人意。
顯而易見的是，要解決上述問題，首先，企業(yè)必須從具體規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開始，使其成為指導(dǎo)一切人力資源管理行動的出發(fā)點(diǎn)；其次，需要對員工的核心專長與技能進(jìn)行界定，明確開展培訓(xùn)工作的基點(diǎn)，制定具體的行動計(jì)劃；再次，需要培育企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力，并落實(shí)為具體的培訓(xùn)管理力，使培訓(xùn)管理人員與各級管理者共同為培訓(xùn)的執(zhí)行與效果承擔(dān)責(zé)任。
(二)培訓(xùn)游離于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)
所謂“獨(dú)木不成林”，要構(gòu)建真正意義上的人力資源管理系統(tǒng)，單純做好績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等等工作是不夠的，只有在各個(gè)環(huán)節(jié)之間建立有機(jī)聯(lián)系才能最終產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)，打出有力量的“組合拳”，實(shí)現(xiàn)富有競爭力的人力資源管理。但是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理系統(tǒng)效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進(jìn)、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區(qū)。最直接的例子就是，培訓(xùn)部門終日忙于辦班，復(fù)印材料、安排住宿、奔波于培訓(xùn)現(xiàn)場等，教學(xué)組織等行政管理工作仍然是培訓(xùn)工作的核心。
那么要改變上述現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)該如何重塑培訓(xùn)的定位呢？
第一，企業(yè)需要進(jìn)一步完善績效管理實(shí)踐，強(qiáng)化并提升管理者與HR人員的績效管理責(zé)任與能力。事實(shí)上，培訓(xùn)工作開展的基本依據(jù)來自于員工在績效考核中反映的知識、技能與行為的短板，因此企業(yè)績效管理機(jī)制、程序、方法的有效性直接決定著培訓(xùn)的效果。筆者由此認(rèn)為，導(dǎo)致培訓(xùn)針對性不強(qiáng)的問題癥結(jié)并不僅僅來自培訓(xùn)本身，它與企業(yè)的績效管理是否做到位密切相關(guān)。
第二，需要構(gòu)建培訓(xùn)與績效管理、薪酬分配等環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系機(jī)制，立足于員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展，持續(xù)推進(jìn)員工的核心專長與技能和企業(yè)核心競爭力之間的良性互動與協(xié)同。
第三，建立有利于培訓(xùn)與人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊有機(jī)連接的組織管理模式(將在本文第七個(gè)問題詳述)。目前多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)部門獨(dú)立于人力資源部門之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門共享與流動，影響彼此之間的協(xié)作，衰減共同為人力資源戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)一致性。當(dāng)然，筆者并非反對上述培訓(xùn)組織模式，至少它符合企業(yè)未來延伸培訓(xùn)功能的需要(例如，建立企業(yè)大學(xué)，輸出文化與管理，使其成為企業(yè)競爭的另一武器。)，但是無論如何，培訓(xùn)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。
(三)缺乏分層分類的培訓(xùn)體系
“分層分類”對于從事人力資源管理工作的人來說并不陌生，但是即便在獲得普遍認(rèn)同的前提下，真正能夠在人力資源管理實(shí)踐中貫徹“分層分類”理念的企業(yè)并不多，培訓(xùn)“一刀切”的現(xiàn)象更是數(shù)見不鮮。主要表現(xiàn)為，
首先，培訓(xùn)內(nèi)容一刀切。管理者和員工參加同一培訓(xùn)，且多以知識講授為主，技能訓(xùn)練寥寥無幾；
其次，培訓(xùn)手段一刀切。課堂教學(xué)始終是主流，而案例研討、OJT、導(dǎo)師制等先進(jìn)的培訓(xùn)手段卻乏人問津；
再次，包括培訓(xùn)需求分析、效果評估、課程開發(fā)等在內(nèi)的具體方法與流程一刀切；
……
如此，一刀切所帶來的單一化培訓(xùn)產(chǎn)品抹煞了不同類型、層次員工的個(gè)性化需求，從投入產(chǎn)出比講，這種投入對于員工與企業(yè)是不劃算的。
既然如此，構(gòu)建分層分類的培訓(xùn)體系對于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類則主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，以分層分類的能力系統(tǒng)為基礎(chǔ)，即明確不同類別的員工需要具備什么樣的核心專長與技能，才能適應(yīng)企業(yè)總體績效目標(biāo)要求；第二，以分層分類的培訓(xùn)運(yùn)營管理以及資源管理為核心，識別、培育、發(fā)展員工核心專長與技能；第三，以分層分類的人力資源管理運(yùn)作模式為支撐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)分層分類的一體化人力資源管理。
(四)培訓(xùn)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的方法支持
以培訓(xùn)需求分析為例。需求分析是培訓(xùn)工作開展的源頭，為了保證培訓(xùn)需求的有效性，培訓(xùn)管理人員需要完成兩項(xiàng)工作：其一就是基于員工在考核評價(jià)中的問題，運(yùn)用培訓(xùn)語言將其轉(zhuǎn)化為有效的培訓(xùn)需求乃至培訓(xùn)計(jì)劃；其二作為培訓(xùn)產(chǎn)品的提供者，要對員工提出的需求進(jìn)行鑒別，引導(dǎo)員工朝著有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓(xùn)，從而將有限的培訓(xùn)資源用在刀刃上。顯而易見的，完成上述兩項(xiàng)工作的前提是必須借助一套科學(xué)而系統(tǒng)的流程、工具與方法。
然而盡管理念如此，多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況卻與此相佐，這與傳統(tǒng)意義上培訓(xùn)在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因?yàn)槭聞?wù)性工作不需要太多科學(xué)、系統(tǒng)的方法維系，最終強(qiáng)化了培訓(xùn)方法的缺失。
由此，為了走出培訓(xùn)效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強(qiáng)，而這與人力資源管理需要專業(yè)技術(shù)與方法的時(shí)代要求也是相符的。
(五)培訓(xùn)課程體系“少而泛”
除了通常所涉及的培訓(xùn)需求分析、計(jì)劃制定與效果評估等運(yùn)營實(shí)施環(huán)節(jié)外，多數(shù)企業(yè)亦忽視了培訓(xùn)資源建設(shè)的重要性，即課程的開發(fā)與師資的培養(yǎng)。縱觀企業(yè)現(xiàn)實(shí)，課程資源都是嚴(yán)重稀缺的，特別是與企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)相結(jié)合的專業(yè)課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識傳播為主，且多數(shù)廣泛適用于各行各業(yè)與各種類型、層次的員工，針對企業(yè)員工具體需求開發(fā)的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)入企業(yè)培訓(xùn)的門檻，同時(shí)強(qiáng)化了課程的同質(zhì)化，弱化了內(nèi)容的針對性，從而不足以支撐企業(yè)開展培訓(xùn)的戰(zhàn)略需要。
通常，分析課程開發(fā)主要有三個(gè)基點(diǎn)：
其一，設(shè)計(jì)課程的依據(jù)是什么？事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)并未找到人力資源管理的基本依據(jù)，因此課程設(shè)計(jì)的依據(jù)也不充分；
其二，課程體系的結(jié)構(gòu)如何？即課程的難易程度如何與員工所掌握的能力水平及其層次相對應(yīng)；
其三，企業(yè)自行開發(fā)與外部引進(jìn)之間的分工如何？多數(shù)企業(yè)關(guān)于此問題都缺少合理的規(guī)劃，要么選擇后者，但因培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)欠佳，無法保證與其合作的長期性與有效性；若選擇前者，需要企業(yè)的投入與方法等的支持，并且在短期內(nèi)無法見利見效。
基于此，企業(yè)首先要進(jìn)行課程開發(fā)的規(guī)劃，確定課程體系的基本結(jié)構(gòu)與來源，并進(jìn)行必要的論證；其次，選擇合適的課程開發(fā)流程與方法，確保課程質(zhì)量；再次，建立課程開發(fā)與修訂的評估機(jī)制，貫徹在實(shí)踐中修訂，在修訂中實(shí)踐；最后，強(qiáng)化課程素材的積累，關(guān)注企業(yè)個(gè)性化的人、事、經(jīng)驗(yàn)、案例等，加速課程的更新。
(六)企業(yè)內(nèi)生師資匱乏
師資已經(jīng)逐漸成為阻礙企業(yè)培訓(xùn)管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因?yàn)槿狈τ行У膸熧Y選拔與培養(yǎng)機(jī)制，師資的職業(yè)化素養(yǎng)不高，濫竽充數(shù)者居多，才連鎖導(dǎo)致課程泛而粗；而課程設(shè)計(jì)的依據(jù)不充分則反過來影響了企業(yè)培養(yǎng)師資的進(jìn)程，外部師資成為鎂光燈下的最大贏家，這種惡性循環(huán)整體降低了培訓(xùn)的品質(zhì)，使許多企業(yè)的培訓(xùn)成為不得已而為之的“雞肋”。
那么企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)內(nèi)生師資呢？筆者認(rèn)為，至少需要思考三點(diǎn)：
第一，師資的選拔。企業(yè)要根據(jù)員工的能力水平確定合適的選拔條件，營造尊師重教的學(xué)習(xí)氛圍，使員工了解企業(yè)對于師資的關(guān)注，從而成為建設(shè)師資隊(duì)伍的原動力；
第二，師資的持續(xù)培養(yǎng)。企業(yè)要為師資確立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，同時(shí)嘗試師資團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)師制等培養(yǎng)模式，提升師資的職業(yè)化水平，同時(shí)形成有序的師資梯隊(duì)；
第三，師資的激勵，包括相應(yīng)的獎金、福利等，從而推動講師不斷提高績效。
(七)培訓(xùn)管理體制不明確，管理者、員工與培訓(xùn)管理人員之間缺乏有效互動
培訓(xùn)管理體制是許多企業(yè)培訓(xùn)部門忽視的問題，它是對企業(yè)各級培訓(xùn)部門之間以及部門內(nèi)部的分工與權(quán)責(zé)安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標(biāo)后，就需要確定誰來做以及相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，惟有分工明確，權(quán)責(zé)對等，才能保證工作朝著既定的目標(biāo)展開。但是筆者在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同層級培訓(xùn)部門的工作同質(zhì)化明顯，資源重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象突出。而同一個(gè)部門內(nèi)部亦缺少針對培訓(xùn)實(shí)施與培訓(xùn)規(guī)劃等的明確分工，組織上僅僅滿足事務(wù)性工作的要求。
另外，培訓(xùn)更多只是培訓(xùn)部門單方面的責(zé)任，忽視了員工作為自我開發(fā)主體以及管理者應(yīng)用、評估培訓(xùn)效果的責(zé)任。三方角色割裂導(dǎo)致培訓(xùn)分解為許多斷點(diǎn)，單向地分布在培訓(xùn)管理人員與管理者、員工之間，成為被動推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓(xùn)應(yīng)用的雙向溝通，從而使培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化變得無比艱難。
可以看到，三方互動成為決定培訓(xùn)有效與否的必要條件，成為變“企業(yè)要員工學(xué)”為“員工學(xué)”的關(guān)鍵所在。企業(yè)必須為此而強(qiáng)化人力資源機(jī)制之間的銜接，規(guī)范包括培訓(xùn)與績效管理等在內(nèi)的流程與方法；同時(shí)落實(shí)管理者、員工的培訓(xùn)管理能力與責(zé)任。
(八)培訓(xùn)管理人員角色不清、職業(yè)化能力不足
培訓(xùn)對于企業(yè)的價(jià)值幾何，一定程度上取決于培訓(xùn)管理人員自身的素質(zhì)與能力高低。如今培訓(xùn)管理人員這一群體已經(jīng)逐步走進(jìn)人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓(xùn)有效性的重要環(huán)節(jié)。之所以如此，原因包括：
其一，多數(shù)企業(yè)都缺乏勝任培訓(xùn)管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)，甚至有些培訓(xùn)部門成為員工家屬俱樂部。加上繁雜的事務(wù)性工作影響了企業(yè)對于其勝任價(jià)值的判斷，導(dǎo)致培訓(xùn)管理人員職業(yè)化能力先天不足；
其二，多數(shù)企業(yè)都缺乏培訓(xùn)管理人員的培養(yǎng)規(guī)劃，少有針對個(gè)體定制的培訓(xùn)開發(fā)措施，至于職業(yè)發(fā)展路徑更是不得而知。
那么企業(yè)要如何解決上述問題呢？
第一，基于培訓(xùn)管理人員的不同角色要求，分別建立能力標(biāo)準(zhǔn)，把好選人關(guān)；
第二，針對人員的現(xiàn)實(shí)能力，除了績效考核、薪酬激勵外，采用多元化的培養(yǎng)手段(例如，輪職、導(dǎo)師等)，幫助人員提升職業(yè)化水平。
綜上可見，引發(fā)企業(yè)培訓(xùn)針對性不強(qiáng)的癥結(jié)是系統(tǒng)問題，而非純粹培訓(xùn)效果評估惹的禍，因此需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)，方能根治。當(dāng)然，提出與界定問題僅僅是解決問題的開始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國企業(yè)的培訓(xùn)管理者一起，共同探討解決培訓(xùn)有效性的方法。 |
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