| shuchong |
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| [轉(zhuǎn)貼]組織規(guī)劃前先進行職能設(shè)計 |
組織規(guī)劃前先進行職能設(shè)計
在所有的管理學(xué)理論中，幾乎找不到對“職能”一詞令人信服的解釋，在所有的企業(yè)組織中，幾乎沒有看到過有人對“管理職能”有過明確的定義，在日常的管理實踐中，幾乎所有人都把職責(zé)、職能混為一談，但是，在組織設(shè)計中，“職能”和“職責(zé)”卻又是怎么都無法繞過的關(guān)鍵障礙，那么，職能到底是什么？它與職責(zé)又是一種什么樣的關(guān)系？
首先，職能是一個組織或機構(gòu)存在的前提，是一個組織必須發(fā)揮的作用和必須完成的任務(wù)，要是一個組織無職能可以承擔(dān)或者承載不了規(guī)定的職能，也就發(fā)揮不了職能作用，這個組織可能就會失去存在的價值，也就沒有存在的必要。比方說，一個企業(yè)設(shè)立了品質(zhì)部，那么，品質(zhì)部的管理職能一定是由“提升全員品質(zhì)意識、改變?nèi)珕T品質(zhì)觀念、制定品質(zhì)管理規(guī)章、制訂品質(zhì)檢驗規(guī)范、完善品質(zhì)控制流程、實施全員品質(zhì)培訓(xùn)、實施全程品質(zhì)檢驗與巡查、進行品質(zhì)督導(dǎo)與改善、體系運行與維護、建立全員品管體系”等多項職能組成，但是，大多數(shù)企業(yè)的品質(zhì)部門并不知道該承擔(dān)如此多的職能，僅僅只是發(fā)揮了產(chǎn)品品質(zhì)檢驗和判斷的作用，那么，這個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量一定好不到哪里去，這個品質(zhì)部在組織中也一定沒有威信。因為，其他關(guān)鍵職能都是缺失的。
其次，職能來自于企業(yè)戰(zhàn)略。職能不清必定影響企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計好后，企業(yè)必須依據(jù)自己的戰(zhàn)略同時進行具體的組織職能設(shè)計，必須依據(jù)組織整體戰(zhàn)略賦予各部門正確的“管理職能”。否則，這些部門職能可能根本就無從發(fā)揮， 比方說，一個企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略，那么要成立人力資源部， 要將原有的“人事基礎(chǔ)管理職能”升級為“人力資源開發(fā)”的戰(zhàn)略職能。要是企業(yè)制定了“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，就需要綜合采購、倉儲、計劃等原有基礎(chǔ)職能，否則，就是“換湯不換藥”。有一次，我去參加一個企業(yè)的“客戶稽核缺失改善會議”。其中，客戶列出了一條“設(shè)備標(biāo)識不清、維護保養(yǎng)無記錄”的缺失，就是屬于職能不清所致，因為，該企業(yè)雖然有一個10多人的工程部，但卻只能進行“設(shè)備維修”這一項職能，其他如：設(shè)備儀器統(tǒng)籌管理、設(shè)備改進、設(shè)備維護與保養(yǎng)、設(shè)備規(guī)范制訂、現(xiàn)場設(shè)備操作技能培訓(xùn)等職能都不知道，自然也無法承擔(dān)，設(shè)備管理之混亂自然可想而知啊。
職能是組織或部門的整體責(zé)任，職能也是崗位責(zé)任的基礎(chǔ)，而職責(zé)只是崗位單個的責(zé)任。在組織規(guī)劃設(shè)計時，必須依據(jù)部門的標(biāo)準(zhǔn)職能進行具體崗位設(shè)計和責(zé)任劃分。這也是制定內(nèi)部員額標(biāo)準(zhǔn)、實施內(nèi)部員額控制的依據(jù)。因為組織職能必須是由多個崗位來承載完成的，也就是我們常說的“責(zé)任層層分解、目標(biāo)級級實現(xiàn)”，否則，這個組織的崗位責(zé)任管理一定是混亂不堪的。
在這個意義上，職能包含的就是組織內(nèi)部做事的責(zé)任和流程。也包含著組織整體的目標(biāo)，也就是說，很多企業(yè)管理混亂，職能不清、目標(biāo)不明、流程不完善，很多企業(yè)老是抱怨干部不承擔(dān)責(zé)任，實際上就是缺乏對組織職能的正確認知和明確界定，導(dǎo)致組織各項工作的開展和責(zé)任的分配都只能憑各自的理解進行，造成普遍的職能缺失，這也是組織效率低下的根源，更是目前眾多企業(yè)的基本現(xiàn)實。
要是你的企業(yè)管理混亂，那一定是責(zé)任沒有辦法落實，而責(zé)任無法落實一定是責(zé)任分配不到位，責(zé)任分配不到位就一定又可能是對組織職能的設(shè)計的忽略所致。鍋里無水碗里自然會少湯。所以，組織規(guī)劃前必須進行職能設(shè)計。
職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。 職能設(shè)計一般包括三項基本內(nèi)容：
1、職能分析
根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，從內(nèi)容、性質(zhì)、相互關(guān)系和分工等多方面，具體地分析企業(yè)的整個管理系統(tǒng)或者個別子系統(tǒng)的全部職能，就建立和健全企業(yè)職能結(jié)構(gòu)提出具體方案的工作。
通過職能分析，將從總體上對企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的性質(zhì)和特點提出明確的要求；具體確定企業(yè)應(yīng)該具備的基本職能；在全部職能中，確定關(guān)鍵職能；確定與本企業(yè)獨具特色的與經(jīng)營戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)流程相聯(lián)系的特殊職能；確定企業(yè)內(nèi)部縱向各層次、橫向各部門如何合理地分工承擔(dān)各職能。
2、職能整理
在調(diào)查了解企業(yè)現(xiàn)有的全部管理業(yè)務(wù)活動和分工的基礎(chǔ)上，通過分析歸納，識別職能結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，明確改進方向，提出具體改進方案。
為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有職能結(jié)構(gòu)存在的問題，必須將其同職能分析所提出的客觀需要的職能結(jié)構(gòu)相對比。
3、職能分解
將企業(yè)的每一個職能細分為可以操作的各項具體的管理業(yè)務(wù)活動，即為職能分解。通過職能分解，企業(yè)的全部職能才能轉(zhuǎn)換為管理人員的具體工作內(nèi)容，最終得以落實。同時，在職能分解的基礎(chǔ)上，才能進一步研究將那些相關(guān)的業(yè)務(wù)活動歸類，有依據(jù)地設(shè)計各種職位和部門，明確它們各自的職責(zé)。（此案例由華恒智信咨詢師整理撰寫）
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