| shuchong |
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| [原創(chuàng)]企業(yè)人力資源資產(chǎn)的有效盤活：內(nèi)部人才庫建設(shè) |
企業(yè)人力資源資產(chǎn)的有效盤活：內(nèi)部人才庫建設(shè)——某房地長公司內(nèi)部人才建設(shè)的案例分析
【客 戶 評 價】
人才的缺乏，是我們企業(yè)所面臨的一個關(guān)鍵問題，在外部人才難覓的情況下，如何有效地挖掘內(nèi)部人才的潛力并充分統(tǒng)籌運(yùn)用好各個子公司的人才，是我們盤活現(xiàn)有人力資源資產(chǎn)的有效途徑，感謝華恒智信顧問團(tuán)隊給予我們的指導(dǎo)與幫助，其專業(yè)性及規(guī)范性是值得我們企業(yè)學(xué)習(xí)的。
——山東某集團(tuán)公司董事長
【客戶行業(yè)】建筑房地產(chǎn)業(yè)
【客戶背景】
某集團(tuán)公司是一家具有一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為龍頭兼營建筑施工、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷代理、商務(wù)咨詢、酒店管理、物業(yè)管理、建材貿(mào)易等一系列領(lǐng)域的集團(tuán)公司。公司擁有員工近千人，下屬轄20余家具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實體，總注冊資本逾3.5億元。
自1993年進(jìn)軍建筑房地產(chǎn)行業(yè)起，成立建筑公司為基礎(chǔ)，伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的飛速發(fā)展，1999年，該建筑企業(yè)審時度勢，抓住機(jī)遇，組建了第一個房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；之后，該企業(yè)不斷地發(fā)展壯大，隨之成立集團(tuán)公司。目前，集團(tuán)正在醞釀積極、穩(wěn)妥、有效的進(jìn)入資本市場的方案，以進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)資本運(yùn)營能力。企業(yè)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)也在不斷地完善和壯大，向著專業(yè)化、管理型方向發(fā)展。
【現(xiàn)狀問題】
隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對人才的需求越來越多。鑒于企業(yè)的性質(zhì)，對工程技術(shù)人員的需求相對而言會比較多一點(diǎn)，但是優(yōu)秀的技術(shù)人員在市場上又比較的欠缺。由于各個相同性質(zhì)的子公司間的實力不同，在人員配備上也有所不同，有的子公司人才濟(jì)濟(jì)，有的子公司人才欠缺嚴(yán)重；加之很多工作是采取項目制的模式進(jìn)行，這樣，不同公司、不同項目間的人員進(jìn)行有效的調(diào)配就顯得至關(guān)重要。然而由于集團(tuán)公司的各個子公司的人才使用相對獨(dú)立，彼此之間未實現(xiàn)有效的共享，集團(tuán)在各個子公司之間的人才使用不能有效地統(tǒng)籌調(diào)配，這樣就使得整個集團(tuán)的人才統(tǒng)籌使用或者是優(yōu)秀人才的發(fā)掘存在一定的障礙。即一方面是由于各個子公司的獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)總部無法直接有效地快速了解各公司人員的信息，進(jìn)而發(fā)掘內(nèi)部優(yōu)秀人才；一方面是各個子公司各自為營，在人員調(diào)配上不愿意輕易讓本公司的人才外流。這就給集團(tuán)總部進(jìn)行整個集團(tuán)的人員配置與管控提出了挑戰(zhàn)，也是困擾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)盤活內(nèi)部人力資源資產(chǎn)的最大障礙。
【華恒智信建議】
作為一家大型的集團(tuán)性的企業(yè)，在人才使用上，應(yīng)該充分地發(fā)揮內(nèi)部人員的潛力與作用，要讓全集團(tuán)的人才有一個大的共享平臺和施展才華的平臺。華恒智信顧問團(tuán)隊建議：對一個大型的企業(yè)而言，必須有一個綜合的、系統(tǒng)的人才發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)盡一切可能盤活現(xiàn)有的人力資源資產(chǎn)；企業(yè)應(yīng)建立一個集團(tuán)性質(zhì)的“人力資源中心”，便于集團(tuán)內(nèi)部的人員信息得以共享，建立企業(yè)內(nèi)部的人才庫；同時，發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部潛在能量、系統(tǒng)培養(yǎng)企業(yè)所需要的各類人才，實現(xiàn)集團(tuán)與子公司人力資源的有效統(tǒng)籌，為企業(yè)后備人才的儲備奠定良好的基礎(chǔ)；也為將合適的人放在合適的位置上奠定基礎(chǔ)，做到人盡其才、物盡其用。
在企業(yè)內(nèi)部人才庫建設(shè)過程中，如何有效地盤活現(xiàn)有人員、發(fā)揮大家的才干和積極性，實現(xiàn)人員動態(tài)管理，打造人才培養(yǎng)平臺，華恒智信顧問團(tuán)隊建議從以下五個方面入手開展工作。
★ 人才數(shù)據(jù)庫建設(shè)，重在集團(tuán)內(nèi)部人才數(shù)據(jù)的收集與分析，甄選出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，以作為后備人才使用。在人才數(shù)據(jù)庫建設(shè)過程中，如何從各個子公司的人員中選拔出優(yōu)秀的人員，人員必要信息的準(zhǔn)確與全面是前提，這樣就需要集團(tuán)對各個子公司進(jìn)行人員信息的收集。在人員信息收集的過程中，一定要分清楚哪些信息是必要的，哪些信息是重要但不必要的，從而更有效地選拔出優(yōu)秀的人員。如對一名員工的崗位調(diào)動記錄信息的收集，就可以對該名員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看其是否具有一定的潛力與能力。在收集信息的過程中，一定是在全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)。
★ 人才配套機(jī)制建設(shè)，主要體現(xiàn)在人才選拔體系建設(shè)和人才薪酬分配機(jī)制建設(shè)。人才庫中人員的選入需要經(jīng)過人才選拔以及相應(yīng)的薪酬機(jī)制建設(shè)，才可以對后續(xù)的儲備人才的培養(yǎng)發(fā)揮作用。
★ 系統(tǒng)性人力資源提升，重在體現(xiàn)各個崗位的用人市場化，即在內(nèi)部進(jìn)行人才的競爭性選拔，并非所有的人員都可以進(jìn)入人才庫，需要具備相應(yīng)的條件才行。
★ 人才評價體系建設(shè)，主要是從崗位評價、任職資格評價、業(yè)績評價三方面體現(xiàn)人員的價值，達(dá)到人崗匹配，人盡其才。
★ 人才素質(zhì)能力提升，主要是通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)和增強(qiáng)培訓(xùn)體系建設(shè)來實現(xiàn)，從而使得集團(tuán)內(nèi)部所有人員在素質(zhì)能力上有所提升。
綜上所述，在盤活集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源資產(chǎn)過程中，內(nèi)部人才庫的建設(shè)是一種有效的方法，同時，在內(nèi)部人才庫建設(shè)過程中，有效地收集內(nèi)部人才必要信息又是一個基礎(chǔ)，只有這些基礎(chǔ)性工作做到位了，企業(yè)的人才統(tǒng)籌才可以運(yùn)籌于帷幄。
【華恒智信點(diǎn)評】
經(jīng)過初創(chuàng)期的摸爬滾打，企業(yè)開始在市場上有了立足的空間，然而發(fā)展期的激烈競爭以及快速擴(kuò)展，使得企業(yè)對人才的需求達(dá)到了一個頂峰。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，常常感覺人才難覓，而如果企業(yè)能夠建設(shè)完善的人才庫，將內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源資產(chǎn)得以有效盤活，也能大大緩解人才缺口帶來的難題。
然而，華恒智信認(rèn)為，建設(shè)內(nèi)部人才庫是一種好方法，但這只是一種數(shù)據(jù)平臺和保障措施，不是唯一方案。房地產(chǎn)行業(yè)的性質(zhì)是一次性業(yè)務(wù)，一個項目完成開發(fā)銷售后，項目人員又要轉(zhuǎn)戰(zhàn)到下一個項目，所以它適合事業(yè)部制的項目管理模式。企業(yè)核心人才有限，往往分派在各個項目上，一旦項目數(shù)量增多，往往出現(xiàn)人才缺乏的問題，這是房地產(chǎn)行業(yè)普遍面臨的人才配置統(tǒng)籌問題。所以，華恒智信建議房地產(chǎn)公司的項目新增速度應(yīng)與人才數(shù)量、人的能力相匹配，才能實現(xiàn)長治久安。
另外，房地產(chǎn)公司管理者還需做到以下兩方面：首先，了解在進(jìn)行的項目，知道哪些項目需要“能人”，也就是核心人才，知道項目處于什么階段以及每個階段需要什么樣的人才，對項目進(jìn)行合理的劃分。然后，對人才進(jìn)行統(tǒng)籌安排，讓合適的人合適的時候出現(xiàn)在合適的崗位上。其次，管理者要知道誰是“能人”，樹立科學(xué)的人才標(biāo)準(zhǔn)，將合適的人納入人才庫，這樣在配置人員時才會心里有數(shù)，有條不紊。
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