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| 庫存規(guī)劃的分析與直覺 |
在庫存規(guī)劃中，兩種能力相伴而行：分析和直覺。分析能力主要是依賴數(shù)據(jù)，整理、分析、做出計劃決策的能力，例如按照歷史銷售數(shù)據(jù)，設立安全庫存水位。直覺則是利用對業(yè)務的理解來做計劃決策，例如按照備件的重要性以及缺貨的影響來決定是否設立安全庫存(這時候的歷史銷售可能還為零)。前者是分析型決策，后者則屬于直覺型決策。對庫存計劃來說，兩種決策方式都很重要，不過很少有人能同時具備兩種能力。
分析能力好的一般為分析員。他們大都在總部，熟悉公司層面的數(shù)據(jù)、熟悉各種分析軟件、Excel和Access，能夠操作大批量的數(shù)據(jù)，從中提煉信息。這種能力對于全面了解、掌控整個倉儲管理培訓的運作很有幫助，可以幫助實現(xiàn)公司層面的優(yōu)化。不足之處是很多分析員遠離基層，對基本業(yè)務不熟，在財務目標的驅動下，有可能做出不合理的決策。
舉個例子。有個公司，它的備件有貨率很高，客戶的設備一旦有緊急需求，該公司很快便可在規(guī)定的時間內供貨。伴隨高有貨率的是節(jié)節(jié)升高的庫存。總部發(fā)話了，說競爭對手的備件有貨率是x%，我們的是y%，高出競爭對手好幾個百分點，應該犧牲一點有貨率，以降低庫存。分析員接到命令后，說這很簡單：只要把最貴的那幾十顆料的庫存水平降為零，手頭的庫存消化掉后不再補貨，不出幾個月，這庫存不就降下來了嘛。你看，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在未來的幾個月，庫存會降低多少萬，有貨率會降低幾個百分點。
這時候，那些主要靠直覺做決策的人不干了。這些人大都是些客戶服務工程師。他們說，如果那樣做的話，客戶的設備將長時間停機待料，我們吃不了兜著走。分析員的邏輯挺簡單：拿掉一個5000美金的料和5個美金的料都一樣，因為缺哪個，在按時交貨率上都算缺了一個，與其缺一個便宜的，不如缺一個貴的，這樣省下來的庫存更多。服務工程師們則不。他們知道缺了那個5美金一個的料，客戶的設備還可以將就著運行;沒了那個5000美金的料，幾百萬一臺的機器就停在那里，對客戶的影響自然不同。他們還知道，在服務水平上從來沒有向后看的道理，客戶在評判你的時候從來不會說你以前的服務水平太高了，現(xiàn)在可以降下來，和被你打敗的那些競爭對手看齊。
這個例子有點極端。現(xiàn)實中很少有那樣做決策的庫存分析員。但從方法論的角度講，純粹基于數(shù)據(jù)的決策就是以類似的方法做出的。這里的問題是有些信息不在數(shù)據(jù)中，而這些信息往往是關鍵的。試設想一下，如果所有的信息都可以數(shù)據(jù)化，分析員的決策就不會與服務工程師的大相徑庭了。遺憾的是，在商業(yè)環(huán)境中，我們很少有這樣的理想數(shù)據(jù)環(huán)境。不過作為折中方案，我們可以把物料分為兩大類，一類完全可依賴系統(tǒng)數(shù)據(jù)來計劃，例如那些用量穩(wěn)定、設計定型了的物料;另一類則需要更多的直覺與經(jīng)驗，例如新產品。對這兩種物料，前者的目標是效率(efficiency)，即在不影響或很小影響有貨率的情況下，盡量降低庫存;后者的目標是效益(effectiveness)，例如為確保新產品上市，保持一定的庫存冗余也OK。
其實要做個優(yōu)秀的庫存計劃專家，兩種技能都需要。一方面，庫存計劃的核心是分析，即在分析數(shù)據(jù)的基礎上做決策;另一方面，單憑分析，不加入直覺判斷，這跟計算機有什么區(qū)別?這世上還沒聽說過完全依賴計算機做庫存計劃的公司，那表明職業(yè)人士的直覺還是有存在的必要。沒有分析做基石，直覺其實是憑老經(jīng)驗，做的庫存計劃決策往往不佳，造成庫存太高而有貨率太低。相反，主要依賴分析，而沒有直覺，公司的庫存也高于兩者結合的情況。前者的例子比比皆是：在這些公司，工程師們說了算，庫存計劃員只是跑龍?zhí)住⒄{整MRP的庫存水位、追料而已。這些公司其實沒有真正的庫存計劃。后者也有的是例子。一個公司有很強的總部分析能力，全球的庫存水位都是由總部的幾個分析員制定，這些分析員很少參與客戶端的活動，對業(yè)務不是很熟悉，單純依賴數(shù)據(jù)，做的決策不是最優(yōu)，庫存周轉率小于同行中的佼佼者。舉個依賴消費歷史計劃的簡單例子：有些一次性需求，如果你懂業(yè)務，熟悉實際中發(fā)生了什么，你就會在需求歷史中扣除，你的庫存水位就會較低;而單純依賴數(shù)據(jù)，你的庫存水位則會明顯高。
庫存計劃中，只依賴數(shù)據(jù)分析而忽視具體業(yè)務需求行不通，全憑老經(jīng)驗(直覺)而忽視數(shù)據(jù)分析也會喪失了改進的機會。過去五六年來，我在管理一個全球的計劃團隊，深刻體會到全憑直覺，很多決策是次優(yōu)化的。比如直覺可以告訴你是否該備某個料，但不能很好地告訴你備兩個呢還是三個，是四個呢還是五個。這些細微的區(qū)別看上只是一個，但料號多了，動輒成百上千萬的庫存就這么來了。當然經(jīng)驗豐富的計劃員除外。這些計劃員看一眼需求歷史或者預測，就能估計出一個庫存水位來，跟通過分析、演算得出來的沒什么區(qū)別。這就如賣油翁，唯手熟耳。經(jīng)驗豐富的維修、服務工程師也是。這背后是數(shù)年甚至一二十年的經(jīng)歷在起作用。你如果沒有這么多經(jīng)歷，該怎么辦?這還得從分析入手，即先分析數(shù)據(jù)，再用直覺，看分析結果是否合理。很多決策都得最后過直覺這一關，用英語講，就是does it make sense?如果不make sense，那你的決策八成不是最好決策。
對于一個規(guī)劃團隊來說，需要揉合分析與直覺能力來優(yōu)化庫存。這意味著分析型員工需要增加業(yè)務經(jīng)驗以增強直覺，直覺型員工需要增加分析能力。不同類型的員工都要有跳出安全區(qū)，向不熟悉的領域過渡的勇氣。這也是員工職業(yè)發(fā)展的一個重要部分。而管理人員應該提供培訓、輪崗機會，幫助員工發(fā)展。年輕的員工一般經(jīng)驗不足，但計算機應用、數(shù)據(jù)分析能力較好，可鼓勵他們深入基層，熟悉業(yè)務運作、流程和客戶需求，爭取把手“弄臟”而獲得一手經(jīng)驗。資深員工一般經(jīng)驗豐富，但數(shù)據(jù)分析能力不足。他們對跳出安全區(qū)更容易抵制，可采取一定的激勵機制來促使其提高分析能力。當然，當員工的分析能力、業(yè)務能力都挺強的時候，他們往往會晉升到別的職位或轉到別的公司接受更多的責任。那是好事，表明我們的能力培訓是成功的，繼續(xù)就行了。 |
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