| zhppglw |
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| 把店長從銷售中解救出來 |
筆者曾經做過調查：店長和金牌店長的定義分別是什么？兩者有著什么樣的具體區(qū)別？很多人告訴我：店長除了是一個銷售高手之外，還應該是一個店長培訓師；也有人認為：金牌店長，除了是一個銷售高手之外，還應該是一個經驗豐富的教練。
話雖不錯，但是在現實工作中，不是銷售高手自然成為不了店長，即便是銷售高手也不一定就能成為金牌店長。
在零售管理工作中，門店的經營與管理過程是一項繁雜而全面的工作，瑣碎的零售工作應接不暇，很多店長被大量銷售事務性工作纏身，無法保證敏銳的觀察力和洞察力，自然保證不了高效、扁平的店鋪執(zhí)行力培訓。
正如本書中內容所述，金牌店長不同于店長的資質和水平，因為彼此間關注和考慮的問題角度，以及視野有著很大的不同。
持續(xù)關注、充分分析店鋪的客流量、進店率水平，很多店長也許每日為此積極地付諸著自己的行動，但是，如何跟進改善、系統(tǒng)評估店鋪的客單數和客單價指標，很多店長大都辦法不多，或是無暇顧及！
為什么要分析客流量、進店率、客單數和客單價？到今天為止，我和一些化妝品店鋪經營者或是店長們討論起來，絕大多數人仍然對于這些零售常識和經營工具不清楚，或是沒有掌握。
客單數和客單價，實際上是營銷From EMKT.com.cn店鋪一對非常重要的經營指標，門店經營時，店長感受最深的是銷售變化的不可測，總認為靠天吃飯，銷售經常是一時天上一時地下，完全沒有可控性。出現這種現象主要就是因為對交易次數和客單價形成原因分析不透徹，如果能夠深度分原成交原因和客單價變化原因，則能通過有效控制影響銷售變化原因達到門店經營向良性發(fā)展的目的。所以，作為金牌店長，總是習慣性地將分析客流量、進店率、客單數和客單價，同成交率、聯單率、回頭率、費用率、利潤率等關聯指標，相結合起來進行系統(tǒng)的分析評估，并把此項任務當做了店鋪管理的一項首要工作。
所以，金牌店長一定不要充當金牌營業(yè)員，金牌店長的價值就是激活店鋪和團隊的潛能，管理和創(chuàng)造更多的生意機會。筆者認為：培養(yǎng)金牌店長，一定要從“強化門店管理和弱化店長銷售功能”著手，這樣才能根本解決店長無法調動的困境以及加速零售企業(yè)擴張發(fā)展的需求。但是，這項工作卻不能一揮而就，而是要建立起四個方面的機制，具體包括：第一，加強對店長管理能力的培訓；其二，加強門店督導的職責，但是先不弱化店長的銷售功能；其三，加強總部的管控能力以及促銷，商品，VI、CI管理等功能；其四，重新設計店長的考核方式及薪資計算方法。
在過去的三年間，行業(yè)中一直在反復高喊和積極強調品類管理，但時至今日品類管理為什么不能有效組織和落地實施？直到不久前在北京同億莎美程化妝品連鎖機構董事長井巖先生舉杯聊天時，我才深刻意識到，其實這根本就是零售企業(yè)結構性的問題，很多事情的成敗在于組織架構是否合理、功能能否發(fā)揮，這才是關乎行業(yè)零售企業(yè)成敗的關鍵。
目前行業(yè)零售連鎖企業(yè)，最重要的任務不是讓經營型店長升級為管理型店長，而是將每天忙忙碌碌、缺乏創(chuàng)造力的雜事型店長轉變?yōu)闋I銷型、經營型店長，也就是極具作戰(zhàn)能力的金牌店長。
金牌店長，不僅是店鋪的經營者，而且還要成為一個全能教練，更要是一位船長！除了管理店鋪、商品和團隊之外，她需要時時刻刻關注店鋪的三項指標：其一，銷售額（基本指標、沖刺指標、挑戰(zhàn)指標）；其二，毛利率；其三，費用額（基本費用、工資、促銷費等）。金牌店長更應該成為股權店東，習慣性地用店鋪經營者的思考方式處理問題和解決問題，學習店鋪經營者決策時總是在銷售額、毛利額、凈利潤的平衡之間進行考慮。
所以，只有把店長從銷售中解救出來，擺脫具體化的事務性工作，打開視野、促進思考，才能夠有助于其成為文武張弛的金牌店長！ |
| [本貼被作者本人于2012/11/2 10:52:15編輯過] |
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