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| 集團(tuán)人力資源管理（交流稿） |
作者：男人如歌 提交日期：2005-11-6 11:28:00
集團(tuán)人力資源管理（交流稿）
關(guān)于集團(tuán)的人力資源管理，相對于單個的有限責(zé)任公司（包括股份公司）而言，還是有一定區(qū)別的。作為集團(tuán)公司，至少在集團(tuán)下面會有幾個或多個分支機構(gòu)，甚至除了分子公司，還有所謂的“孫”公司，“玄孫”公司，多了好幾個管理層面，整個集團(tuán)管理比一般的有限責(zé)任公司管理難度相對要大一些，復(fù)雜一些。人力資源管理也不例外。
一、集團(tuán)人力資源部門的主要功能：
1、集團(tuán)人力資源規(guī)劃。集團(tuán)人力資源規(guī)劃首先必須是為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)的，并且必須緊緊圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行，方向不能有差錯。
2、集團(tuán)人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調(diào)整、推行、修正和監(jiān)督。根據(jù)集團(tuán)不同的管理模式，不同管理模式對人力資源管理的定位有所不同。一般而言，集團(tuán)要求的是，集團(tuán)及各下屬分支機構(gòu)，所有的人力資源方針和政策必須保持高度的一致性，只是在相關(guān)的操作層面可能允許一定范圍內(nèi)的差異性。下屬分支機構(gòu)原則上都必須按照集團(tuán)統(tǒng)一的政策，象人員聘用、薪酬獎金分配、人員異動、考核辦法、培訓(xùn)措施等方面。但是，由于各分支機構(gòu)所處的地域不同，象在北京的分子公司與在成都的分子公司，涉及到員工的各項保險，可能北京和成都兩地的政策不同，那么集團(tuán)一般是允許各分子公司采用不同的政策的。當(dāng)然，即使各分子公司可以在具體事物的處理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相對應(yīng)的人力資源部門必須及時將相關(guān)的管理制度上報集團(tuán)審批，至少也應(yīng)該到集團(tuán)備案，這樣，才能確保集團(tuán)對下屬各分子公司的統(tǒng)一管理。在這方面可能出現(xiàn)的情況是，就是各下屬分子機構(gòu)的總經(jīng)理（或負(fù)責(zé)人），往往對集團(tuán)這樣的要求產(chǎn)生抵觸情緒，甚至違背或私下修改集團(tuán)的政策，自行設(shè)計一套新的體系，提出最有力的理由是：集團(tuán)的政策不適合我們公司的要求，難以操作。這對集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人是一個最大的考驗和挑戰(zhàn)。那么，出現(xiàn)這種情況，集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人就要充分考慮原來集團(tuán)對下屬分子公司負(fù)責(zé)人的授權(quán)問題了，如果集團(tuán)已經(jīng)充分授權(quán)，則依照授權(quán)原則進(jìn)行管理；如果分子公司負(fù)責(zé)人違背了授權(quán)原則，則必須想辦法進(jìn)行糾正（地方諸侯有些是難惹的主，如何溝通和協(xié)調(diào)是這里的關(guān)鍵）。
3、人力成本的總體預(yù)算和控制。這屬于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分（同時也是集團(tuán)戰(zhàn)略中的一部分）。其中的側(cè)重點是預(yù)算的準(zhǔn)確性，和監(jiān)控執(zhí)行的力度。按照目前流行的“人力資本”理論來說，人力資本和人力成本之間應(yīng)該有很大的差異，但是，在實際的操作過程中，我們到底應(yīng)該是做加法還是應(yīng)該做減法，應(yīng)該具體問題具體分析。我們不得不承認(rèn)，現(xiàn)在的人力成本已經(jīng)越來越是“成本”了。對于投資人而言，他關(guān)注的永遠(yuǎn)是“收入-成本=利潤”，作為集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人，加法減法應(yīng)該如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法還是減法，人力成本的控制是你不能不關(guān)注的重心！從集團(tuán)戰(zhàn)略而言，一般有個近期目標(biāo)，可能是三年兩年的，那么，從人工成本的預(yù)算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度來考慮，否則，你就很難控制。眼睛盯著下面送來的相關(guān)報表，你得保持你的敏感性，要能夠及時發(fā)現(xiàn)其中可能潛藏的漏洞。
4、人才隊伍建設(shè)。這也算集團(tuán)人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。集團(tuán)業(yè)務(wù)需要發(fā)展，相對充足的人力資源支持是必不可少的。我們需要對集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，對各分子公司的人才狀況有個系統(tǒng)的了解。各類管理人才、專業(yè)人才，目前到底是否能夠滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)的需要？如果集團(tuán)需要拓展新的業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的人才儲備是否足夠？如果需要重新儲備人才，這個周期大概有多長？是否能夠與業(yè)務(wù)拓展銜接上來，等等。作為集團(tuán)人力資源，應(yīng)該站在集團(tuán)全局的高度，審視集團(tuán)（含各分子公司）的人力資源匹配程度。
5、組織與職能調(diào)整。很多集團(tuán)公司可能業(yè)務(wù)是多元化的，甚至是無關(guān)多元化（當(dāng)然也包括相關(guān)多元化）的，集團(tuán)的業(yè)務(wù)可能需要隨時進(jìn)行調(diào)整。集團(tuán)一般有兩大功能：投資管理，和對下屬分子公司業(yè)務(wù)管理。那么，在集團(tuán)層面，當(dāng)初的集團(tuán)各部門職能設(shè)計一般都是按照當(dāng)時業(yè)務(wù)開展的要求進(jìn)行規(guī)劃的，而一旦集團(tuán)業(yè)務(wù)出現(xiàn)調(diào)整（包括收縮一些盈利較弱或難以贏利的項目，開展一些新的項目），這時候，集團(tuán)以及相關(guān)分子公司的職能就可能需要進(jìn)行全面的調(diào)整，作為集團(tuán)人力資源部門，前期的工作就要對新的業(yè)務(wù)進(jìn)行熟悉，然后針對新的業(yè)務(wù)設(shè)計相適應(yīng)的組織架構(gòu)，調(diào)整原有職能--這是相對開展新業(yè)務(wù)而言的。對于業(yè)務(wù)收縮的項目（甚至包括分子公司的撤并），原來人員如何進(jìn)行重新分配？職能如何進(jìn)行重新定位？等等，都有必要思考，并有計劃的推行。
在這里強調(diào)一點，就是集團(tuán)人<a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>搭配圖片</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>左旋</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>什么面膜補水效果好</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>防曬</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>30歲用什么護(hù)膚品好</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>左旋</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>什么瘦腹好</font></a>力資源部門，首先必須緊緊盯住集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，及時與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部門保持緊密聯(lián)系，一定要有遇見性，提前進(jìn)行各項準(zhǔn)備工作，否則，臨時性的工作過多，很難把事情安排好。
6、對各分子公司負(fù)責(zé)人的管理。這里需要解釋的是，如果集團(tuán)規(guī)模過小，管理不夠規(guī)范的話，很多事情由集團(tuán)董事長或總裁自己操作了事，則當(dāng)別論。
對各分子公司負(fù)責(zé)人的管理包括：人員的選拔、委派、考核和調(diào)整。我比較贊成的做法是，這些環(huán)節(jié)的工作，一定要設(shè)計一個標(biāo)準(zhǔn)的制度和流程，要有參照物。具體的操作辦法這里不羅嗦。
一般而言，分子公司的負(fù)責(zé)人，在每年的年底會和集團(tuán)董事會簽訂一個類似“責(zé)任書”的東西，包括經(jīng)營業(yè)績和管理目標(biāo)等一些要素。這是年度考核的重要依據(jù)。
值得一說的是，就是下屬各分子公司（其中最主要的是全資或控股子公司）財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和管理問題。很多民營企業(yè)集團(tuán)，對財務(wù)管理往往是非常嚴(yán)格的，但是，也有操作并不成功的，這需要增加很多的審計人員，經(jīng)常到下屬公司查帳，生怕出現(xiàn)財務(wù)漏洞。
相對于集團(tuán)公司的財務(wù)管理，我的個人建議是，集團(tuán)的財務(wù)制度是統(tǒng)一的，集團(tuán)應(yīng)該設(shè)立一個內(nèi)部銀行，進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，這是一部分；另外，下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該由集團(tuán)統(tǒng)一招聘和委派，實行雙重管理，即在行政事務(wù)上接受分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人管理，業(yè)務(wù)上直接受集團(tuán)財務(wù)部門管理，并且分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人無權(quán)決定財務(wù)負(fù)責(zé)人的去留，只能由集團(tuán)財務(wù)部和人力資源部綜合評估后，由集團(tuán)總裁裁決。
補充，分子公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人的工資和獎金，應(yīng)該統(tǒng)一由集團(tuán)發(fā)放，不參與分子公司的內(nèi)部分配。很多公司做不到這一點，很容易出現(xiàn)這樣那樣的問題。
二、集團(tuán)人力資源部門的定位：
人力資源部門作為集團(tuán)組織的職能單位之一，前面已經(jīng)將該部門的相關(guān)功能做了簡單的描述。除了對集團(tuán)總部人員有一個日常的人事管理外，對下屬各分子公司的人力資源管理，一般不能參與到具體的事務(wù)當(dāng)中去，否則下面對應(yīng)的人力資源部門就成了擺設(shè)，其實也沒有更多精力或條件去管得過細(xì)，或過寬。所以。集團(tuán)人力資源部門自身的定位非常重要。
1、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的制訂者。
2、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的推動者。
3、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的培訓(xùn)者。
4、集團(tuán)人力資源部門只是集團(tuán)人力資源政策的監(jiān)督者。
5、同時，集團(tuán)人力資源部門也是集團(tuán)相關(guān)人力資源事務(wù)的裁決者和協(xié)調(diào)者（需要協(xié)同各分子公司負(fù)責(zé)人和分子公司人力資源負(fù)責(zé)人，重大問題需提交集團(tuán)總裁決策）。
6、集團(tuán)人力資源部門更是各下屬分子公司的事務(wù)管理中的服務(wù)者，集團(tuán)各職能部門都應(yīng)該為下屬各分子公司提供全面而周到的服務(wù)，不是高高在上的神。
簡單總結(jié)一下集團(tuán)人力資源部門的角色扮演：教練員，監(jiān)督員和裁判員（授權(quán)范圍內(nèi)）。
三、集團(tuán)人力資源部門在管理過程中需要注意的相關(guān)事項：
1、集團(tuán)人力資源部門的任何工作都應(yīng)該與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致性，不能偏離集團(tuán)發(fā)展的方向，只有這樣才能保證人力資源政策對集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用。
2、要保持集團(tuán)人力資源政策的相對穩(wěn)定性、完整性和協(xié)調(diào)性，也要具備一定的前瞻性。集團(tuán)人力資源的所有政策應(yīng)該是沒有矛盾，也沒有任何抵觸的，同時也是有利于各部門、各機構(gòu)開展工作的。集團(tuán)人力資源部門對集團(tuán)所有的人力資源政策都要相當(dāng)?shù)氖煜ぃ瑢θ肆Y源各管理模塊有全面深入的認(rèn)識。
3、集團(tuán)的人力資源管理必須和集團(tuán)的業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。我一直強調(diào)，從事人力資源管理的人員，一定要熟悉集團(tuán)的業(yè)務(wù)，否則，你的所謂制度和政策就可能是虛的、站不住腳的，也是沒有辦法推行的。
4、保持信息的暢通。集團(tuán)人力資源部門對相關(guān)的信息一定要能夠及時掌握，象國家和政府職能部門相關(guān)的政策法律出臺，相關(guān)的行業(yè)信息，市場的人力資源狀況，各分子機構(gòu)當(dāng)前的管理狀況和經(jīng)營狀況，都要做到心里有數(shù)，否則，在頒行或調(diào)整某些政策的時候就難免不出現(xiàn)失誤。
5、要嚴(yán)格遵循授權(quán)管理原則。集團(tuán)人力資源部門不僅本身要對本部門的責(zé)權(quán)做明確的界定，同時，對各相應(yīng)的職能部門和分子機構(gòu)都有設(shè)立明確的管理權(quán)限，按照正常程序進(jìn)行授權(quán)管理。集團(tuán)規(guī)模越大，授權(quán)就越需要明確，否則，遇到很多的具體問題就很容易糾纏不清。我們在崗位描述里面要做，同時，集團(tuán)人力資源部門最好能夠設(shè)計一份完整的集團(tuán)權(quán)責(zé)表，便于集團(tuán)各職能部門和各分子機構(gòu)操作，也便于做有效的監(jiān)控。集團(tuán)人力資源部門也一定要在明確的授權(quán)范圍內(nèi)開展本部門的工作。
6、其他，象關(guān)于溝通協(xié)調(diào)等工作，是人力資源部門開展工作的重要手段。不詳細(xì)描述。
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