| timper |
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| [轉(zhuǎn)貼]人才測評：員工培訓計劃的“導航器”！（應用案例篇） |
【案例】 G企業(yè)因業(yè)務拓展需要，通過公開招聘讓小張擔任開發(fā)工程師一職。考慮到他是應屆畢業(yè)生，公司先讓他到日本接受為期三個月的技術培訓。
培訓期滿，小張如期上崗，參與項目開發(fā)工作。然而，一個月后人力資源部就接到用人部門的投訴：小張在工作中的表現(xiàn)并不如人意，影響了整個項目的進度，項目經(jīng)理要求重新招人。該公司HR很為難：小張是根據(jù)用人部門的要求精心選拔的，不僅具備本崗位的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，而且也有一定的實習實踐經(jīng)歷，在用人部門所設計的專業(yè)考試中輕松過關。重新招人浪費的不僅僅是招聘的時間與成本，還得搭上3個月的國外培訓，況且項目進度也刻不容緩。而此時，小張也提出調(diào)崗申請，希望能到市場部去。
該公司HR左右為難，決定請專業(yè)咨詢公司對小張進行人才測評后再作安排。測評報告顯示，小張屬于社會型素質(zhì)模型，有著強烈的與人溝通的欲望，盡管他技術上能勝任開發(fā)工程師一職，但不具備開發(fā)工程師所需要的“研究型”人才的素質(zhì)：善于觀察思考、分析、推理。小張的外向型性格表現(xiàn)出來更多的是愿與人傾訴、交流，沒有專注的研究習慣和探索精神。在與專家的交流中，小張也承認，他在辦公室里經(jīng)常“坐不住”。同時報告也顯示他在組織協(xié)調(diào)、溝通、影響力方面確實有過人之處。測評中心專家指出，如果讓小張從事產(chǎn)品的服務銷售工程師也許更能發(fā)揮他的長處。
該公司權(quán)衡利弊，決定把小張安排到市場部，并給他進行營銷方面的培訓。不到半年，小張憑著出色的表現(xiàn)被提拔為銷售主管。
毫無疑問，經(jīng)過用人部門的考核與HR的謹慎評估篩選出來的小張應該具備過硬的專業(yè)能力。因此，從長遠戰(zhàn)略出發(fā)，該公司大手筆把他送到國外培訓也成了理所當然的事。然而，該公司卻忽略了培訓前的重要功課：是否對小張進行過人才測評？在培訓前是否對小張進行“摸底”？搞清小張能力和素質(zhì)的現(xiàn)有水平，根據(jù)現(xiàn)有水平和目標水平之間的距離選擇合適的培訓內(nèi)容和培訓方法？
目前國內(nèi)越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到培訓對企業(yè)發(fā)展的重要性，也被越來越多的企業(yè)所重視，但如何制訂出切實可行的培訓計劃并付諸實施來提升員工隊伍素質(zhì)是很多企業(yè)人力資源部門困擾的問題。
我國大部分企業(yè)的培訓體系尚不完善，許多企業(yè)并未將培訓作為人力資源管理的核心內(nèi)容，有的企業(yè)甚至只有一名兼職人員負責培訓工作，在培訓計劃制訂中自然會出現(xiàn)一些問題。
1、培訓需求界定不清
對于培訓需求的制訂，一些公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的人力資源管理部門不進行需求分析，只是簡單予以同意或反對，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制訂本公司的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制訂，不根據(jù)實際情況制訂今年的計劃；有的公司對培訓需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話，認為公司管理能力弱就進行管理知識培訓，認為公司技術能力弱就進行技術知識培訓。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。
2、培訓方法單一
很多公司的培訓，不管是知識層面，還是技能、員工素質(zhì)提升方面的培訓都停留在老師講課、學生聽課、考試檢查這一傳統(tǒng)方法上，這種方法對技能和理念方面的培訓效果較差，不能檢驗出是否將所學知識轉(zhuǎn)化為自己的技能。單一的培訓方法也容易使受訓者產(chǎn)生厭倦的現(xiàn)象，影響培訓的效果。培訓的方法很多，要根據(jù)不同的培訓內(nèi)容和培訓對象選擇不同的培訓方法，比如情景模擬、案例討論、角色扮演、管理游戲等等。
3、培訓內(nèi)容缺少差異性
在企業(yè)中，由于受眾不同，因此需求不同，除了部分企業(yè)全體員工都需要參與的培訓內(nèi)容外，絕大多數(shù)培訓在內(nèi)容和方式上都應該有所不同，不能千篇一律成為“大鍋飯”。但目前我國很多企業(yè)的培訓大多還停留在“大鍋飯”階段，培訓管理知識，所有主管以上干部都參加；培訓技術知識，所有技術人員都參加等等。根據(jù)筆者培訓的經(jīng)驗來看，今后的培訓一定會朝著精細化的“小炒式”培訓方向發(fā)展，分別針對不同崗位、不同部門、不同人群進行，從而有的放矢地實施培訓，以獲得良好的培訓效果。
由于目前我國企業(yè)培訓計劃的制訂存在這些問題，所以很多HR感覺企業(yè)培訓非常難做，一方面員工強烈要求培訓，另一方面每次組織培訓參加人員的積極性并不高，培訓效果微乎其微。那么如何通過人才測評進行有效的改進呢？
一、培訓內(nèi)容設計
人才測評可以從受測者的知識、崗位素質(zhì)、個人行為三個方面進行測評。具體而言，知識體系要考評員工的知識層面，重點是每個崗位需要哪些知識，如人力資源部的員工需要了解有關社保的知識，采購部的員工需要了解有關招投標的知識等等。與通常的考試不同的是，它更偏重于企業(yè)的實際應用，許多是從企業(yè)實際中延伸出來的實際課題。
崗位素質(zhì)測評需要根據(jù)崗位的具體職責與工作內(nèi)容，來分析崗位需要哪一些素質(zhì)能力，例如：銷售崗位需要非常優(yōu)秀的溝通能力和影響他人的能力，而技術崗位需要非常好的創(chuàng)新能力等等。然后對這些素質(zhì)模型通過具體的測量進行評估。
行為評價是基于人的行為（表現(xiàn)方式）的一種評價形式，通過能力測驗、興趣測驗、面談、無領導小組討論、公文筐作業(yè)等方式對員工的表現(xiàn)進行評價，了解其工作態(tài)度、工作風格、工作愿望和工作潛力等，同時也考察他們的組織領導能力、對待壓力的態(tài)度、處理問題的能力、表達溝通能力等。所有這些測評維度都要根據(jù)企業(yè)的素質(zhì)能力模型或崗位關鍵素質(zhì)能力要求進行設計。
測評結(jié)果出來后，根據(jù)被測群體的各素質(zhì)能力與目標素質(zhì)能力要求的差距，來確定培訓計劃的內(nèi)容。例如，在某汽車零配件企業(yè)，測評結(jié)果顯示有相當一部分中層干部溝通能力較弱，再細分下去，有20%的人是溝通意愿欠缺、有50%的人是溝通技巧欠缺、其余30%是缺乏溝通知識。所以，在培訓內(nèi)容中，并不只是簡單的對全體中層干部培訓溝通能力，而是對不同的人進行不同維度的培訓，有的人培訓如何能積極主動地與人溝通，有的人培訓溝通技巧的應用，有的是培訓溝通基本知識及應用。
二、培訓方法選擇
要使培訓獲得成功，選擇對路的培訓方法是不可忽視的重要環(huán)節(jié)。員工培訓的方法有多種，如講授法、研討法、工作指導法、工作輪換法、演示法、案例法、視聽法、角色扮演法、頭腦風暴法、行為模擬等等。
根據(jù)測評結(jié)果確定培訓計劃的內(nèi)容后，要根據(jù)不同的培訓內(nèi)容采用不同的培訓方法，知識類培訓內(nèi)容一般采用講授、研討等直接傳授式方法；技能類培訓內(nèi)容一般采用工作指導、工作輪換等實踐式方法；綜合能力類培訓內(nèi)容一般采用小組討論、案例分析、頭腦風暴等參與式方法；態(tài)度、價值觀類培訓一般采用角色扮演、行為模擬、拓展訓練等模擬式方法。例如要培訓如何調(diào)制雞尾灑，最好選用操作示范的方法，但如選用視聽教學方法效果就不佳。
培訓方法的選擇也一定要根據(jù)受訓者實際接受能力做出選擇。受訓者實際接受能力可依據(jù)人才測評方式評價，例如測試出受訓者分析能力欠佳，也不善于表達時，如果采用辯論或小組討論的方式培訓將難以達到預期的效果。
當然，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用。
三、培訓資源組織
培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。
企業(yè)的領導是企業(yè)的重要內(nèi)部資源，他們既具有豐富的專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；外部培訓人員可以根據(jù)企業(yè)需求來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。
但企業(yè)的領導由于時間有限，很難全身心地投入到公司的培訓工作中；外部培訓人員需要花時間和精力用于了解企業(yè)的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本。所以，企業(yè)必須要充分挖掘企業(yè)內(nèi)那些具備特殊知識和技能的員工作為培訓資源的主力軍。
工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，因此如何選擇合適的培訓內(nèi)部資源就顯得尤為重要。通過人力測評，可以了解員工的知識、技能、綜合能力和素質(zhì)，同時可以根據(jù)企業(yè)實際對那些內(nèi)部培訓資源的侯選對象和有培訓潛力的員工進行有針對性地測評，選擇那些知識豐富、組織能力強、善于表達和溝通能力強的員工作為企業(yè)的內(nèi)部培訓資源。利用這些內(nèi)部資源，不僅培訓成本低，而且當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，相當于對培訓指導者也是一種培訓。
培訓后也要對員工進行測評，看一看是否達到了理想的培訓效果。如果達到了效果此輪培訓就可以結(jié)束了；相反，就要找出沒有達到效果的原因，采取相應的措施重新進行培訓，直到達到理想的培訓目標為止。
說了很多，HR可以了解一下優(yōu)學企業(yè)人才發(fā)展管理平臺，該平臺提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個性特質(zhì)，快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評，立體體現(xiàn)勝任能力，智能推送提升方案。優(yōu)學企業(yè)人才發(fā)展管理平臺立體展現(xiàn)人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業(yè)人才發(fā)展，用科技的手段、科學的測評幫助老板招聘合適人才。
圖片來源：網(wǎng)絡
內(nèi)容來源：人力資源工作網(wǎng)
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