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        主題:[轉(zhuǎn)貼]HR年薪進(jìn)階60萬的密碼破譯(深度分析文,非口水文,慎入!) 2016/4/28 18:00:16  
         timper
       
         等級:論壇游俠(一級)
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      [轉(zhuǎn)貼]HR年薪進(jìn)階60萬的密碼破譯(深度分析文,非口水文,慎入!)
           小U說
           本文作者一直從事人才咨詢服務(wù),接觸的HR過千,這里和大家分享了作者通過分析HR成長路徑找到的HR進(jìn)階核心密碼。當(dāng)然,小U認(rèn)為HR在平時工作中也可以考慮使用大數(shù)據(jù)量化分析自己的工作,提升自己的價值。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作,讓HR繁瑣工作數(shù)據(jù)化,提高工作效率。以“人”為核心的測評,深度診斷個性特質(zhì),快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評,立體體現(xiàn)勝任能力,智能推送提升方案。優(yōu)學(xué)企業(yè)人才發(fā)展管理平臺運(yùn)用大數(shù)據(jù),立體展現(xiàn)人才畫像,追蹤員工全生命周期,助力企業(yè)人才發(fā)展。
          
           在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),HR年薪超過60萬的,算是牛人、達(dá)人、高逼格HR、高階HR等等,總之就是一個精英的群體階層。而這個比例,在我們的統(tǒng)計(jì)樣本中,不會超過2%。剩下的98%,要么正在進(jìn)階中,要么已經(jīng)停止前行,60萬的年薪,恐怕只是一個可望不可及的目標(biāo)了。
          
           我見到的最牛的一個案例,碩士畢業(yè)的一個女生,還不是人力資源專業(yè)的,5年時間年薪達(dá)到百萬(她是HR,不是技術(shù)或者產(chǎn)品系列的)。她的職業(yè)路徑大致是這樣的:畢業(yè)進(jìn)入世界頂級互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的分支機(jī)構(gòu),3年后跳槽一家發(fā)展中分類廣告互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任HRD,年薪已經(jīng)突破70萬,并拿到大把期權(quán)。而這家公司之前發(fā)生了合并,期權(quán)已可以變現(xiàn)。在這家公司的時候,不斷有獵頭挖她,BAT中的某兩家都給她開出了超過120萬的年薪,其他80、90萬年薪的創(chuàng)業(yè)公司Offer無數(shù),她都沒有選擇。又兩年,進(jìn)入某大型門戶,基本年薪正式突破百萬,以及可以明確變現(xiàn)的期權(quán)百萬。
          
           分析這等大牛的經(jīng)歷時,小白們可能都會說,人家第一家公司就是頂級大牛,光環(huán)大大的,后面的路當(dāng)然好走啦等等。但是在和她的接觸中,我發(fā)現(xiàn)了她身上幾個和一般HR完全不同的特質(zhì):極其精通業(yè)務(wù),熟知高層博弈,深刻理解人性,老板非常信任,有豐富的人力資源之外的財(cái)務(wù)、投資、商業(yè)知識,并且都是獨(dú)立見解,自己通過各種途徑認(rèn)識了一批VC界達(dá)人,并建立良好的私交。
          
           下面我們就來對HR年薪突破60萬進(jìn)行密碼解讀。
          
           在分析了數(shù)百個互聯(lián)網(wǎng)HR成長案例后,筆者發(fā)現(xiàn)年薪突破60萬的密碼有兩個。兩個都具備,過60萬概率100%,二者有其一,過60萬概率超80%。如果兩者都沒有,干到退休也很難混出來。
          
           一、早期加入一家公司,并長期追隨一個老板,獲得老板信任并成為自己人
          
           然而這種情況帶有有賭的成分,而且勝算不高。既然是一個賭的事情,無法完全通過自身努力獲得,這就不是本文要探討的重點(diǎn)。
          
           二、深度理解業(yè)務(wù),并由此展開人力資源的所有決策和操作行為
          
           看到這里,很多人可能會覺得這又是老生常談,又或者有不少HR朋友會不屑地說自己已經(jīng)吃透本公司業(yè)務(wù)了。那么我們就來測試一下,看看你作為一個HR,是否真的理解了公司的業(yè)務(wù),我相信測試結(jié)果會讓你大吃一驚。
          
           入門級測試問題
          
           1.如果是創(chuàng)業(yè)公司,公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的?融資額、投資方、融資時間、融資節(jié)奏等等。
          
           2.如果是上市公司,總結(jié)過去52周公司的股價變化,并找出影響股價變化的節(jié)點(diǎn)性事件。
          
           3.你是否了解市場中各大VC?風(fēng)格、口碑、投后管理、側(cè)重階段、所投公司、標(biāo)志性人物,等等。
          
           4.你是否了解公司產(chǎn)品的核心價值?比如美甲O2O,主要解決的是什么問題?這種產(chǎn)品能夠成立的商業(yè)邏輯在哪里?
          
           5.公司產(chǎn)品的市場容量是多少?高頻還是低頻?剛需還是一般需求?消費(fèi)者屬性是怎樣的?交易額一般是多少?
          
           6.公司產(chǎn)品定位在哪里?消費(fèi)者核心痛點(diǎn)是什么?公司產(chǎn)品是如何解決這些痛點(diǎn)的?
          
           7.公司在市場上有哪些競爭對手?哪些是直接競爭者?哪些是間接競爭者?和他們相比,你們的差異化優(yōu)勢在哪里?
          
           8.深刻理解各個招聘職位的屬性。比如UE和UI的區(qū)別,商業(yè)產(chǎn)品和非商業(yè)產(chǎn)品的區(qū)別,C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的區(qū)別,架構(gòu)師到底是干什么的,數(shù)據(jù)運(yùn)營、產(chǎn)品運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營、用戶運(yùn)營等方向的不同,等等。不要浮于字面含義,而是要深究其中的內(nèi)涵。
          
           9.公司在招聘過程中的核心賣點(diǎn)有哪些?商業(yè)模式是否性感?愿景是否清晰?不要動不動就說自己是平臺或入口。團(tuán)隊(duì)是否有牛人?是否有資本的背書?未來明確的上市或被收購的前景是什么?創(chuàng)始人的格局在哪里?
          
           10.公司獲取用戶的手段都有哪些?過去用過哪些?現(xiàn)在在用哪些?哪些是行之有效的,哪些是交的學(xué)費(fèi)?
          
           中級測試問題
          
           1.根據(jù)公司過往的融資歷程,推算公司的估值變化。
          
           2.公司在每一輪融資過程中的業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)變化和人員規(guī)模變化,挖掘規(guī)律,總結(jié)趨勢。
          
           3.公司各項(xiàng)重要經(jīng)營數(shù)據(jù)都是多少?在過去6個月的變化趨勢是怎樣的?如PV、UV、注冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數(shù)量等等。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)都意味著什么?怎么解讀?
          
           4.公司到底應(yīng)該如何掙錢,掙誰的錢?商業(yè)化路徑在哪里?比如知乎,典型的內(nèi)容和問答社區(qū),核心的商業(yè)價值在哪里,對于用戶的粘性在哪里,變現(xiàn)的路徑有哪些?是廣告?還是通過某些有價值的知識和技能問答構(gòu)建交易平臺?如果是廣告,如何通過大數(shù)據(jù)來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準(zhǔn)的投放策略,如何評估投放效果,知乎上的UV、PV、在線時長和其他的諸如門戶、視頻等在商業(yè)價值上有什么不同;如果是搭建知識交易的平臺,那用戶的需求點(diǎn)在哪里?知乎的收費(fèi)對象和收費(fèi)策略又是怎樣的?
          
           5.如何從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來解讀公司重點(diǎn)職位的招聘?比如B輪邁向C輪的公司,要開始組建商業(yè)化團(tuán)隊(duì),這背后的發(fā)展邏輯是什么?公司該組建怎樣的商業(yè)化團(tuán)隊(duì)?團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從初始到幾個月后大致是怎樣的?該找什么商業(yè)方向的人?是門戶?還是搜索?是工具類?還是社區(qū)?這都和你對公司商業(yè)模式和變現(xiàn)路徑的理解有深刻的關(guān)聯(lián)。
          
           6.讀懂公司的財(cái)務(wù)報(bào)表,三張表的關(guān)系是什么?怎樣看待各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化?以此看出對于人力資源的工作指導(dǎo)意義在哪里?
          
           7.熟知股權(quán)和期權(quán)的知識,行權(quán)價、估值和期權(quán)的關(guān)系,期權(quán)池、退出機(jī)制、相關(guān)法務(wù)知識、VIE和國內(nèi)上市的期權(quán)激勵區(qū)別等等。
          
           8.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)邏輯之間的關(guān)系是怎樣的?
          
           高級測試問題
          
           1.公司各輪融資的估值邏輯是什么?各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和估值之間的關(guān)系是什么?并推算公司目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的?
          
           2.公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值分布是怎樣的?產(chǎn)業(yè)鏈中各個群體的價值博弈關(guān)系是怎樣的?比如團(tuán)購,對于餐飲企業(yè)來說,團(tuán)購平臺的價值就在于幫助他們達(dá)成交易額的上升,并把團(tuán)購公司引來的新客戶努力變?yōu)殚L期客戶,那么接受團(tuán)購服務(wù)的餐飲企業(yè)就愿意將增值的這部分利潤和團(tuán)購公司來分享,而這種分享的額度從長期來看,肯定不可能超過它因?yàn)槭褂脠F(tuán)購服務(wù)而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成,通過團(tuán)購達(dá)到了9成,那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當(dāng)通過團(tuán)購吸引來的顧客都是價格敏感性群體,有優(yōu)惠就來,沒有優(yōu)惠就不來,那么餐館在經(jīng)過幾次嘗試后,長期參與團(tuán)購活動的驅(qū)動就不復(fù)存在了。這也就是我始終認(rèn)為的,從單一業(yè)務(wù)來說,團(tuán)購公司想要形成長期的規(guī)模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。
          
           3.公司所處行業(yè)的宏觀政策環(huán)境是怎樣的?發(fā)生有利于公司發(fā)展的政策演進(jìn)的可能性有多大?比如專車行業(yè),嚴(yán)重威脅到了各地出租車公司的存活,而這是很多地方政府的重要利益來源,肯定要受到打壓,而從中央的角度來看,鼓勵創(chuàng)新、鼓勵市場、鼓勵民營是中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下形成突破的主要出路之一,所以各方都很糾結(jié),不限制,現(xiàn)實(shí)利益受損,限制,又有悖整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏,各種聲音層出不窮,博弈的格局遠(yuǎn)沒有確定。不過,我倒愿意樂觀地來預(yù)見如滴滴、優(yōu)步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。
          
           4.深度解讀本細(xì)分領(lǐng)域的并購案例,從資本、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、競爭等方面。
          
           5.公司高層團(tuán)隊(duì)搭建的戰(zhàn)略解讀和博弈關(guān)系是什么?C輪之后想進(jìn)一個CMO,明顯市場價格高過公司目前高管薪酬,那么現(xiàn)金部分和股權(quán)期權(quán)該怎么匹配?由此引起的內(nèi)部不平衡該怎么處理?該候選人對于公司的戰(zhàn)略意義在哪里?如何把重要人才的引進(jìn)從成本考量引入到財(cái)務(wù)收益的評估?并由此給老板提供相對可量化的投入產(chǎn)出模型,做出引進(jìn)失敗的風(fēng)險管控。
          
           6.很多公司的真實(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對HR并不透明,那么如何根據(jù)日常得到的信息碎片,比如人員支出、推廣支出、股權(quán)變化、融資節(jié)奏、業(yè)務(wù)策略變化等等,來推演公司真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況,并由此判斷公司接下來可能的業(yè)務(wù)進(jìn)展策略,是激進(jìn)地達(dá)成某些指標(biāo),以迅速完成下輪融資,還是保守一點(diǎn),以維持更長的時間和更穩(wěn)固的市場地位,無論是以激進(jìn)的、還是保守的策略來發(fā)展,公司的支撐時間分別是多長?老板對于現(xiàn)金流的容忍度是怎樣的?如果已經(jīng)開始有收入,那么在不同發(fā)展場景中,動態(tài)的收入和支出狀況會有幾種可能?
          
           7.公司在各輪融資中的業(yè)務(wù)要點(diǎn)會有哪些不同?
          
           8.只會花錢的HR是很難獲得老板信任的,高階HR會給老板明確地分析出花錢和掙錢的關(guān)系,我管這個叫做:把人力資源工作從成本表做向利潤表,你想不成功都難。
          
           9.最后,也是最重要的一點(diǎn),那就是高階HR的必殺技:向上管理。這是一個很大的概念,如果展開來說,就又是一篇幾萬字的文章了。在這里只做最基本的解釋,那就是要隨時深刻理解老板的決策處境,并了解公司核心高管之間的博弈關(guān)系。比如老板所面臨的投資人的想法,市場競爭態(tài)勢怎樣,公司下一輪估值的重點(diǎn)是什么,老板創(chuàng)業(yè)的核心訴求是什么,生活環(huán)境如何,格局如何,公司的財(cái)務(wù)狀況,等等。了解了這些,你才能知道老板的決策語境,他所關(guān)注的都是哪些重點(diǎn)問題,那么你的人力資源部門應(yīng)該如何呼應(yīng)這些需求,各項(xiàng)工作的輕重緩急才會更加有針對性,你也才會知道該如何影響老板,并進(jìn)而把人力資源工作真正地和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來,達(dá)成價值的最大化。
          
           以上就是對于HR的業(yè)務(wù)測試,如果你能對大部分問題給出相對圓滿的答案,那么恭喜你,你必然已經(jīng)進(jìn)階到HR牛人范疇了。如果你讀下來暈暈乎乎,但覺得挺有意思,那么也要恭喜你,你具備了成長為60萬以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進(jìn)階的起點(diǎn),循著這個路徑,在工作中逐步積累,并對這些問題保持關(guān)切,尋找答案,你一定可以達(dá)成你的職業(yè)目標(biāo)。
          
           懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作行為上有什么不同(案例分享)
          
           先來做一個名詞解釋:本位HR。事先說明,本位HR是一個自創(chuàng)的概念,是相對于業(yè)務(wù)型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時,比較傾向于就事論事,決策時從HR出發(fā),執(zhí)行到HR為止,不過多關(guān)注企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營、各項(xiàng)數(shù)據(jù)、各種趨勢,更愿意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關(guān)人的問題。我承認(rèn)這個定義有點(diǎn)虛,那么我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業(yè)務(wù)型HR的區(qū)別。需要指出的是,在我所遇到的上千個案例中,本位HR年薪鮮有突破60萬的,大部分人會卡在40萬以下,而且在可預(yù)期的未來,也基本沒有大幅上升的可能。
          
           組織架構(gòu)
          
           案例:某B輪公司幾個月前完成融資,開始進(jìn)行多城市發(fā)展,業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜,原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙,基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營、市場、商務(wù)、人力、財(cái)務(wù)、行政等職能來劃分,老板找到HRD,動議調(diào)整公司組織架構(gòu),要求給出方案。
          
           本位HR:會先問一下CEO的想法,了解他想怎么調(diào)整,分成幾個部門,幾條業(yè)務(wù)線,每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置,對于人老板有什么調(diào)整的想法(在第一次溝通時,老板通常給出的是一個大致的框架,很多背后的意圖可能不會說得太直白)。然后按照老板的思路,畫出初步的組織框架圖,給出調(diào)整路線圖,接著會上討論通過,照章執(zhí)行。負(fù)責(zé)一點(diǎn)的HRD會和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況,然后再結(jié)合老板的想法,寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。再負(fù)責(zé)一點(diǎn)的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點(diǎn),并對人員情況進(jìn)行分析,羅列一下大致的數(shù)據(jù),以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。本位HR一般也就止于此了,純執(zhí)行的角色是比較明確的。
          
           業(yè)務(wù)型HR:我們來看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個任務(wù)后,都會進(jìn)行哪些思考。公司為什么要進(jìn)行這次調(diào)整?老板為什么要在這個時點(diǎn)提出調(diào)整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題?在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題?老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿?公司接下去的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施步驟都有哪些?重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)造成哪些沖擊?利益格局上會有哪些變化?公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調(diào)整的必要和可能在哪里?人員是冗余還是不足?人員配比結(jié)構(gòu)是否合理?能力框架和經(jīng)驗(yàn)框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤點(diǎn),切入點(diǎn)和可選的行動方案都有哪些?整個組織架構(gòu)調(diào)整方案的運(yùn)作路徑應(yīng)該是怎樣的?如此這般,我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。
          
           點(diǎn)評:相信大家都可以看出,一個是知其然,一個是知其所以然,其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下,做出的方案肯定不同,邏輯的嚴(yán)謹(jǐn),論據(jù)的充分,接地氣的程度,對于公司的價值更是有所區(qū)別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬,第二個HRD的市場價值,根據(jù)其對于上述問題解決的程度,至少是35萬起。
          
           招聘
          
           案例:某200人移動互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader,招聘經(jīng)理前去技術(shù)總監(jiān)處對接該職位。
          
           本位HR:
          
           HR:需要幾個?
          
           總監(jiān):1個
          
           HR:向誰匯報(bào)?
          
           總監(jiān):我
          
           HR:現(xiàn)有前端幾個?
          
           總監(jiān):3個
          
           HR:給多少錢?
          
           總監(jiān):不超過20K
          
           HR:有什么要求?
          
           總監(jiān):二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景,統(tǒng)招本科,3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗(yàn),有帶過團(tuán)隊(duì)。
          
           HR:好的
          
           HR覺得沒問題了,我想說,你有超過8成的幾率根本招不到。
          
           業(yè)務(wù)型HR:他可能會問這些問題:前端開發(fā)量目前有多大?這個Leader來了之后你希望他主要解決什么問題?是各項(xiàng)開發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平?未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?JS和H5有什么側(cè)重嗎?該職位在你團(tuán)隊(duì)中的上升路徑是怎樣的?為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?20K的薪資和職位需求及市場行情明顯不符,我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)?還是把需求更接地氣一點(diǎn)?做前端的學(xué)歷通常不高,統(tǒng)招本科這條是否可以放寬?現(xiàn)有的3個前端在工作中是怎么劃分的?瓶頸和短板分別在哪里?目前市場上前端的分布是怎樣的?哪家公司的前端性價比比較好?等等。
          
           點(diǎn)評:前一個HR市場價值超不過15萬,這還是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)市場的水漲船高造成的,如果不是好HR奇缺,我個人認(rèn)為不應(yīng)該超過10萬。后一種HR即使是招聘單模塊,也應(yīng)該是20萬起,稍微拓展一點(diǎn),可以從HRBP入手,逐漸接觸更多模塊,突破30萬指日可待。
          
           薪酬(非Payroll)
          
           案例:C輪公司人員超過300,之前只有一個非常粗線條的薪酬框架,而且在進(jìn)人過程中因?yàn)檎衅感枰隽瞬簧俚膫案處理,使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢,一個是要對之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整,對標(biāo)市場,另一個是要大規(guī)模擴(kuò)張,再像原來那樣對每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系,配合職級職等。老板找到HRD。
          
           本位HR:先問問老板對于公司人力成本的大數(shù),再梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況,再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報(bào)告,找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。確立公司的職級職等、帶寬級差、對標(biāo)市場,和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng),該漲的漲,該不動的不動,該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
          
           業(yè)務(wù)型HR:在C輪之下,公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整,是對全體員工形成激勵、提升全員效率的很好時機(jī)。首先這項(xiàng)工作的立意完全可以上升到戰(zhàn)略層面。發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂埽?jīng)常高速換擋,所以在管理上、人員上通常都會有不少欠賬。借此機(jī)會,可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績效盤點(diǎn),相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中,充分樹立健康的績效文化,獎優(yōu)罰劣,并可以清除不合適的人員,補(bǔ)充新生力量,完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估,在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置,該多花錢的多花錢,該少投入的少投入。在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù),不要進(jìn)行機(jī)械地對標(biāo)。你說一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司,那些糅合了上至BAT、下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義,完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考,你更該對標(biāo)的是在你的細(xì)分競爭領(lǐng)域的各家公司的實(shí)際薪酬數(shù)據(jù),能否拿到,那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領(lǐng)域,你該進(jìn)行怎樣的對標(biāo),采取何種薪酬策略,非常考驗(yàn)?zāi)銓粳F(xiàn)階段業(yè)務(wù)的理解。錢要花到刀刃上,是運(yùn)營采用75分位,還是研發(fā)采取跟隨策略,這些都是綜合判斷的結(jié)果,離不開你平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察,對于群體心態(tài)的把握,對于博弈關(guān)系的平衡。沒有點(diǎn)高情商和高智商,你要么成為替罪羊,要么各種唯唯諾諾。另外,薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒有互換的可能,如果互換,是怎樣的數(shù)學(xué)模型?公司有沒有C輪部分變現(xiàn)的考慮?(有一些公司是會在融資過程中就進(jìn)行部分期權(quán)變現(xiàn)的)等等。
          
           點(diǎn)評:薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項(xiàng)繁復(fù)的系統(tǒng)工程,中間要考慮的因素千頭萬緒,而且充滿了變化和風(fēng)險,一個HR如果沒有對于業(yè)務(wù)清晰透徹的理解,沒有對于人性的深刻把握,是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬,而后一種,恐怕就要50萬起了。
          
           HR怎么才能懂業(yè)務(wù)?
          
           這個問題有無數(shù)的人都探討過了。無非就是多和業(yè)務(wù)部門溝通,多參加業(yè)務(wù)會議,多從業(yè)務(wù)的角度來思考人力資源等等。這些無疑都是正確的路徑,但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后,發(fā)現(xiàn)效果并不明顯。我周圍反正有很多這樣的例子。在這里我只想說一點(diǎn),那就是你對于業(yè)務(wù)的好奇心,這是你開始了解業(yè)務(wù)的最初出發(fā)點(diǎn),也是你持續(xù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的最大的動力。
          
           作者:Kevin
           圖片來源:網(wǎng)絡(luò)
           內(nèi)容來源:我可能不是獵頭
           文章有刪減
          
      2016/4/28 18:00:16
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