| 大眾創(chuàng)業(yè) |
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| 落后于時(shí)代的管理者是企業(yè)發(fā)展的絆腳石 |
昔日創(chuàng)業(yè)功臣 落后于時(shí)代
大部分公司都擁有一批從創(chuàng)業(yè)初期就在公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是歷史悠久的公司或在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展較快的企業(yè)內(nèi)，更是不乏才能卓越、宛如高層決策者左膀右臂的中流砥柱。
但與此同時(shí)，也存在著許多隨著公司發(fā)展壯大，僅僅依靠工齡晉升的中層領(lǐng)導(dǎo)。這些“落后于時(shí)代大潮流”的中層領(lǐng)導(dǎo)依然沿襲著公司創(chuàng)業(yè)初期的那套做法，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。他們占據(jù)著公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位，會(huì)造成業(yè)務(wù)處理上的不合理、以及資源的內(nèi)耗及浪費(fèi)：
對(duì)外，他們滿足不了要求“多樣化”、“個(gè)性化”的市場(chǎng)需求；
對(duì)內(nèi)，由于他們或擔(dān)心遭遇有能力的員工排擠，會(huì)制造種種與員工不和的事端來，寧可將有能力的員工埋沒，也不愿使用他們，致使整個(gè)組織如一潭死水一樣停滯不前。或由于自己資歷老，結(jié)成一些利益小集團(tuán)，損公肥私、或內(nèi)耗。鏈接《“三個(gè)和尚”廟是怎么被管理折騰死的》
大部分公司不知如何處理這種“沒有任何創(chuàng)新欲望”或“不愿意隨市場(chǎng)改變利益格局”的中層領(lǐng)導(dǎo)。既不好采取強(qiáng)硬手段逼迫這些“功臣元老”退居二線；也不能就這么“無為而治”耗下去斗下去。中層領(lǐng)導(dǎo)中間也有經(jīng)驗(yàn)豐富、敢于創(chuàng)新的優(yōu)秀者，如果連他們也一股腦兒請(qǐng)出去，就得不償失了。因此，較好的解決方法，可以讓這些已經(jīng)跟不上公司發(fā)展的中層領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行一些技術(shù)含量較高、而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力要求不高的工作。
4種方法挖掘人才
一旦遇到上述情況，企業(yè)就要考慮從內(nèi)外挖掘新的優(yōu)秀人才。一般企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才忠誠(chéng)度較高，但是消耗大量的時(shí)間、精力及金錢；從外部引進(jìn)的人才跟組織的融合性較差，亦可以說愛公司之心較弱。企業(yè)需要將兩種方法結(jié)合起來，揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定出人才培養(yǎng)的新戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者如果想在公司內(nèi)尋找具備管理者資質(zhì)和才能的人才，以下4種方法比較適用：
第一，對(duì)預(yù)備人才進(jìn)行“考試”：給預(yù)備候選人布置多種任務(wù)——比現(xiàn)有業(yè)務(wù)更難以處理、更重要的業(yè)務(wù)，以考察和評(píng)價(jià)其能力。
第二，直接跟預(yù)備人才交談或者讓其參與研發(fā)項(xiàng)目，聽取他從多角度對(duì)業(yè)務(wù)的意見，驗(yàn)證其是否具有管理者的資質(zhì)。此外，派遣他到現(xiàn)場(chǎng)去也是一個(gè)不錯(cuò)的方法。
第三，在研討會(huì)、負(fù)責(zé)人會(huì)議或促銷會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)者要一一聽取每位員工的發(fā)言，并對(duì)感興趣的人提問，從中選拔人才。
第四，制定相應(yīng)的課題，提供一定的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)，讓員工進(jìn)行調(diào)查和制定戰(zhàn)略計(jì)劃。通過檢查員工的執(zhí)行情況，從中發(fā)掘出具有創(chuàng)造性的人才。
大膽引進(jìn)人才
當(dāng)現(xiàn)任中層領(lǐng)導(dǎo)本身的能力不足，其員工中也沒有適當(dāng)?shù)娜瞬艜r(shí)，就要考慮從外部引進(jìn)新的人才。然而，大部分的高層領(lǐng)導(dǎo)從外部引進(jìn)人才時(shí)，常重視跟現(xiàn)有的中層領(lǐng)導(dǎo)保持均衡，預(yù)先規(guī)定好引進(jìn)對(duì)象的薪酬和待遇。當(dāng)對(duì)方提出更高待遇時(shí)，公司寧愿忍痛割愛也不愿遷就，這樣是絕對(duì)得不到理想人才的。
高層領(lǐng)導(dǎo)要站在公司發(fā)展的立場(chǎng)上，果斷地投資，為優(yōu)秀人才提供滿意的待遇，不能只想到中層領(lǐng)導(dǎo)間的均衡。當(dāng)然，公司現(xiàn)有中層領(lǐng)導(dǎo)看到比自己有能力的人進(jìn)公司并預(yù)測(cè)必定會(huì)搶占自己的風(fēng)頭時(shí)，便會(huì)對(duì)新來的中層領(lǐng)導(dǎo)心生嫉恨，這是人之常情。高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮如何避免這種情況的發(fā)生，謀劃出使員工和現(xiàn)有中層領(lǐng)導(dǎo)接受新人才的方法。
“更新?lián)Q代”的成功案例
S公司歷史悠久，在人力資源管理上依然采用傳統(tǒng)的工齡制度，企業(yè)文化落后，銷售額也遲遲不見增長(zhǎng)。現(xiàn)任社長(zhǎng)年事已高，退居二線。年輕有為的繼任社長(zhǎng)借著新老社長(zhǎng)工作交接之機(jī)，開始計(jì)劃人事上的新變化。
新社長(zhǎng)向擬替換掉的中層領(lǐng)導(dǎo)提議：“現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)下滑，是上新項(xiàng)目的時(shí)候了，我們需要一定量的人才，但又不想從其他地方引進(jìn)，公司內(nèi)又沒有其他好的人選。因而，我想把這個(gè)項(xiàng)目交由你來負(fù)責(zé)，可以嗎?”在正常情況下，此項(xiàng)目本來就應(yīng)該由那位中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，所以他不好拒絕。但由于其能力不夠，實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)。
這時(shí)社長(zhǎng)才說明了從外部引進(jìn)人才的必要性，透露出自己的本意：“這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)我們非常重要，但公司內(nèi)沒有合適的人才。我的意思是，在經(jīng)費(fèi)上稍微擠一擠，從其他公司引進(jìn)一些人才，你同意嗎?”那位中層領(lǐng)導(dǎo)由于公司交代的事情以失敗而告終，只得認(rèn)同社長(zhǎng)的話。
新社長(zhǎng)采用這種方法，用引進(jìn)的人才代替了公司超過半數(shù)中層領(lǐng)導(dǎo)的職位；當(dāng)然，也發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)原來沒有注意到的經(jīng)驗(yàn)豐富、敢于開拓創(chuàng)新的老一輩優(yōu)秀中層領(lǐng)導(dǎo)。他對(duì)這些老中層領(lǐng)導(dǎo)，不僅沒有替換，而且還委以重任，很快就平息了公司內(nèi)外沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“要把功臣元老全部趕下臺(tái)和裁員”的惡劣傳聞，可謂一舉兩得。漸漸地，公司的風(fēng)氣發(fā)生了積極變化，銷售利潤(rùn)呈現(xiàn)出芝麻開花節(jié)節(jié)高的態(tài)勢(shì)。
2006年3月《IT時(shí)代周刊》作者/金升龍
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