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| 國有企業(yè)改制問題透視
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換湯、換藥與換瓶
——國有企業(yè)改制問題透視
國企改革面臨著觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變、運(yùn)作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作轉(zhuǎn)變。
改制，是指我國對國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)制度入手進(jìn)行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進(jìn)行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠(yuǎn)不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由。現(xiàn)實(shí)中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒有如預(yù)期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。
99%的改制企業(yè)并沒有真正完成改制
為什么有那么多的企業(yè)改制后效果適得其反？期望和現(xiàn)實(shí)為什么有如此之大的距離？是這些改制企業(yè)本身就不具備發(fā)展的條件呢，還是這些企業(yè)在改制的設(shè)計(jì)上就存在根本的缺陷？
這些問題一直是改制企業(yè)面臨的困惑。
國企改制，歸結(jié)起來有三項(xiàng)主要任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變。基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，但最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。
觀念轉(zhuǎn)變，實(shí)際上就是國有企業(yè)對“市場”、“企業(yè)”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“現(xiàn)代企業(yè)制度”、“股東”、“經(jīng)營”、“管理”、“競爭”、“合作”等一系列問題的認(rèn)識上的轉(zhuǎn)變，是將原來已經(jīng)僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N主動的、積極的認(rèn)識，并直接落實(shí)、體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動上。
機(jī)制轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個(gè)重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個(gè)是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個(gè)是“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個(gè)轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)轉(zhuǎn)換要通過管理機(jī)制的理順實(shí)現(xiàn)。
運(yùn)作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級換代，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。管理運(yùn)作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵(lì)系統(tǒng)問題）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。
但是目前大部分改制企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。企業(yè)改制要解決的第一個(gè)關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動完成的；第二個(gè)關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個(gè)關(guān)系都解決得不好，而不解決好這個(gè)問題，等于改制只進(jìn)行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產(chǎn)。如果從觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變這三項(xiàng)基本任務(wù)來看，目前的改制企業(yè)可以說99%并沒有真正完成改制。
“跳一步、走兩步、爬七步”
目前，社會上評價(jià)國企改制有一句話叫做：“跳一步、走兩步、爬七步”。如何解讀這句話的含意呢？
在國有企業(yè)改革過程中，實(shí)際上很多企業(yè)僅僅著眼于股份制改造，企業(yè)的設(shè)立形式、名稱都變了，產(chǎn)權(quán)關(guān)系也變了，很有“國際接軌”的味道，走得很快，這是“跳一步”；但緊接著的勞動關(guān)系的轉(zhuǎn)變，由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進(jìn)展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕牽動各方利益而不愿主動去做，只是不緊不慢地“悠哉游哉”，這是“走兩步”；當(dāng)改制需要?jiǎng)诱娓竦臅r(shí)候，即要進(jìn)行實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)代企業(yè)制度和管理系統(tǒng)變革、建設(shè)時(shí)，不是企業(yè)因?yàn)楦鞣N“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效，這是“爬七步”，企業(yè)很迷茫，也很無奈。
從“跳”到“走”又變成“爬”，步履越來越緩慢，動作越來越笨拙，這可能是由于不同階段工作的難度越來越大造成的。那么這幾個(gè)階段分別面臨哪些具體任務(wù)，又分別難在哪里呢？
應(yīng)當(dāng)說第一步是相對比較簡單的，按照政府的指導(dǎo)意見，搞出方案，處理一些遺留問題，政府一批，就完成了。“走兩步”主要包括解除原有的勞動關(guān)系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和獎(jiǎng)懲政策進(jìn)行崗位競聘；建立員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強(qiáng)化培訓(xùn)等等。“爬七步”所面對的課題更加繁重，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，也就是改制后的企業(yè)該干些什么、怎么干；以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設(shè)計(jì)營銷體系；以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)；以職業(yè)化為主題強(qiáng)化經(jīng)理人培訓(xùn)，等等。這一階段才是真正的慢功夫。
“換湯”、“換藥”與“換瓶”
人們常常將改革不徹底比喻為“換湯不換藥”。筆者認(rèn)為這個(gè)比喻很有意思，也很貼切。企業(yè)改變產(chǎn)權(quán)關(guān)系，變成股份制公司，就相當(dāng)于“換湯”；理順管理機(jī)制，也就是完成“走兩步”所要達(dá)到的目標(biāo)，就是“換藥”；而通過長時(shí)間努力，使企業(yè)的管理系統(tǒng)升級換代，全面提高管理的科學(xué)化水平，可稱為“換瓶”。
國有企業(yè)就像舊的中成藥產(chǎn)品，改制的目的就是讓產(chǎn)品更新?lián)Q代；改制企業(yè)要獲得新生，不僅要“換湯”、“換藥”，還必須“換瓶”，瓶子不好，產(chǎn)品就會變質(zhì)，害人害己。
中國國有企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)，是解除兩個(gè)“無限責(zé)任”：一個(gè)是解除“國家對企業(yè)承擔(dān)的無限責(zé)任”，就是企業(yè)改制；一個(gè)是解除“企業(yè)對職工的無限責(zé)任”，就是進(jìn)行職工身份轉(zhuǎn)換。之所以形容大部分改制企業(yè)“換湯不換藥”，主要是指走了第一步，即轉(zhuǎn)換了“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”，但轉(zhuǎn)換“勞動關(guān)系”這一步還沒走。此外，這些企業(yè)雖然完成了“跳一步”，但跳得并不穩(wěn)，改制階段應(yīng)該解決的很多問題沒有解決好，給改制后新企業(yè)的運(yùn)作遺留下很多隱患，前途堪憂。
企業(yè)必須健全治理結(jié)構(gòu)
我們不難看到，很多企業(yè)雖然改制了，但是新的股份公司從領(lǐng)導(dǎo)到員工，觀念、認(rèn)識卻始終沒有從舊的體制中跳出來，在治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)各項(xiàng)管理上仍能明顯看出原有體制的慣性作用。
可以說，治理結(jié)構(gòu)不健全是改制企業(yè)的一個(gè)大問題，主要表現(xiàn)在：
● 董事會不清楚該干什么；
● 監(jiān)事會形同虛設(shè)，監(jiān)督權(quán)落空；
● 董事長和總經(jīng)理分設(shè)后責(zé)任不明確；
● 董事會運(yùn)行機(jī)制不健全，只對董事長負(fù)責(zé)，而不是共同對股東大會負(fù)責(zé)；
● 董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責(zé)權(quán)不分；
● 董事會成員全部由內(nèi)部人員構(gòu)成，近親繁殖，不利于科學(xué)決策……
這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵(lì)功能發(fā)揮不到位，必然導(dǎo)致要么被架空，要么過多干預(yù)日常管理與執(zhí)行事務(wù)。歸根結(jié)底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習(xí)慣做法，還沒有過渡到科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)上來。
股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個(gè)從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個(gè)普遍的問題就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒有落到實(shí)處，股東與職工的概念混淆。改制，就是改革企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是基礎(chǔ)。很多企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實(shí)行的許多方面的改革，諸如前邊提到的“走兩步”需要做的事情都困難重重。
“股份制大鍋飯”——改制企業(yè)流行病
盡管改制的最大難點(diǎn)在于“換藥”、“換瓶”，但事實(shí)上許多改制企業(yè)在“換湯” 環(huán)節(jié)——也就是在基本制度的設(shè)計(jì)上就存在缺陷。在改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，主要存在著兩個(gè)極端傾向：
一是，有些企業(yè)股權(quán)過于平均。很多企業(yè)改制時(shí)股東人數(shù)太多，一個(gè)2000多人的企業(yè)，股東人數(shù)就有1000多人，員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實(shí)際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產(chǎn)生互相搭便車的思想，從而可能導(dǎo)致在監(jiān)督、控制方面的動力和激勵(lì)的缺乏。這等于是“大鍋飯”的另一種吃法。一般來說，真正關(guān)心企業(yè)成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而很多企業(yè)的改制實(shí)際上把內(nèi)部職工都變成了小股東，每人幾百元或幾千元，很像過去曾經(jīng)風(fēng)行過的企業(yè)內(nèi)部集資，大家都沒有了改革、監(jiān)督的動力和激勵(lì)，結(jié)果是導(dǎo)致管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執(zhí)行。
二是，有些企業(yè)股權(quán)又過分集中。這個(gè)問題在國有企業(yè)改制后的上市公司中比較突出，國有股一股獨(dú)大，處于絕對控股地位，第一大股東和第二大股東股權(quán)擁有量差異極大，就是全部中小股東聯(lián)合起來，也難以制約第一大股東，結(jié)果大股東可以隨意侵害中小股東利益，對企業(yè)健康發(fā)展和證券市場的有序運(yùn)行都沒有好處。
改制先要改人
在改制的初期階段，其核心就是人的問題，而在這方面推行變革，阻力是最大的。
目前在中小企業(yè)改革中存在的主要問題是轉(zhuǎn)換機(jī)制不徹底，穿新鞋走老路的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前有近八成的改制企業(yè)只是更換了牌子，而沒有徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，企業(yè)產(chǎn)品、管理、經(jīng)營方式仍是沿襲原來的老一套，從而導(dǎo)致一些企業(yè)剛剛宣布改制就又陷入困境，面臨第二次破產(chǎn)。企業(yè)改制要解決的第二個(gè)關(guān)系問題是“勞動關(guān)系”，也就是要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機(jī)制，這樣才能使員工進(jìn)入市場，才能打破大鍋飯，調(diào)動積極性。
然而由于國企領(lǐng)導(dǎo)人（這些人往往又是本企業(yè)改制后的高層人員）受多年干部管理思想的影響，對公司人事制度改革缺乏新意，仍然沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的舊模式，對人員實(shí)行“干部化管理”， 一人身兼數(shù)職或公司管理人員能上不能下的情況比較普遍，公司股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層對人的管理和控制失效。
此外，人力資本的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)對轉(zhuǎn)制成敗有至關(guān)重要的影響。制度變遷總是與學(xué)習(xí)過程聯(lián)系在一起的，人力資本的知識（尤其是關(guān)于新體制的知識）結(jié)構(gòu)與新體制的需求產(chǎn)生錯(cuò)位或沖突，問題就難以避免。這一點(diǎn)告訴我們，在國有企業(yè)轉(zhuǎn)制的準(zhǔn)備過程中，做好對員工的相關(guān)教育和培訓(xùn)非常重要。
行百里者半九十——“換瓶”•
改制后的問題、尤其是改制后的管理問題才是最關(guān)鍵的問題，只有過了這一關(guān)，企業(yè)才可以說是真正成功地完成了改制任務(wù)。
企業(yè)改制順利走過“換湯”又“換藥”，也只是具備了和民營企業(yè)同樣的經(jīng)營管理機(jī)制，能不能在WTO背景下和國際接軌，更好地參與日益激烈的市場競爭，很大程度上取決于管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)作。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權(quán)清晰”，也包括“管理科學(xué)”。而管理科學(xué)則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上，而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原因是在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。我初步歸納了一下，主要有以下幾個(gè)方面的問題或現(xiàn)象：
● 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；
● 市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；
● 戰(zhàn)略研究很少，公司運(yùn)作限于事務(wù)和“救火”；
● 組織結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)扁平化，不是以客戶為導(dǎo)向、流程為基礎(chǔ)；
● 職能不健全，戰(zhàn)略、信息、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等功能欠缺；
● 科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；
● 人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；
● 財(cái)務(wù)管理觀念落后，財(cái)務(wù)管理停留在會計(jì)記帳上而不是公司理財(cái)；
● 財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費(fèi)用控制不力；
● 營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；
● 客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)員大量帶走客戶；
● 信息管理落后，計(jì)算機(jī)使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個(gè)網(wǎng)頁……
由此可見，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。可以說，國企改制“跳”的一步就不是很好、很穩(wěn)，再硬著頭皮走上兩步，就更難以前進(jìn)了，因此只能爬，爬著慢慢摸索，碰到的問題當(dāng)然就更多了。在體能不足、方向不明的情況下，完全靠自己的力量以爬行的方式摸索前進(jìn)，是很難接近目標(biāo)的。
按照兩權(quán)分離的原則，如此大量的企業(yè)改制，需要大量的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入到這些企業(yè)的經(jīng)營管理層，由他們來完成“換瓶”的使命。但是實(shí)際上目前國內(nèi)還沒有一個(gè)能夠滿足這種需求的職業(yè)經(jīng)理人市場。所以，現(xiàn)在絕大多數(shù)的改制企業(yè)都是以原企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人為主導(dǎo)。對其中的相當(dāng)一部分人來說，即使觀念轉(zhuǎn)變了，也愿意“換湯”、“換藥”、“換瓶”，但是從各方面的條件來說，恐怕很難完成這個(gè)使命，這大概是所有問題的根源。實(shí)際上大部分企業(yè)并沒有按照現(xiàn)代企業(yè)制度來辦。改制企業(yè)解決這個(gè)問題的途徑，除了自身的努力之外，可以借鑒國際上的通用做法，請管理顧問公司提供相應(yīng)的咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，讓咨詢公司來指明方向并幫助補(bǔ)充體能。
“治病”先要“救命”•
很多改制企業(yè)原來就是困難企業(yè)，可以說百病纏身，困難重重；有的已經(jīng)連正常的經(jīng)營都難以維持，要讓這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地進(jìn)行你認(rèn)為必須的各項(xiàng)變革，恐怕不太現(xiàn)實(shí)。
改制涉及的幾大難點(diǎn)主要體現(xiàn)在企業(yè)制度層面、經(jīng)營層面和管理層面。改制企業(yè)普遍存在資金匱乏、資產(chǎn)狀況極差、債務(wù)沉重、產(chǎn)品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當(dāng)務(wù)之急就是要采取各種措施，如節(jié)約挖潛、大力開拓市場，盡快扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營狀況，為順利開展全面的系統(tǒng)變革贏得時(shí)間和機(jī)會。
有些企業(yè)家看了一些對改制企業(yè)的咨詢案例，也包括理實(shí)公司做的一些案例，基本上只是對經(jīng)營管理某些環(huán)節(jié)，如市場營銷、人力資源等方面進(jìn)行科學(xué)化的梳理，而基本上見不到所謂的“爬七步”也就是上面比喻為“換瓶”的全面、系統(tǒng)的咨詢案例。為什么呢？
相當(dāng)一部分人認(rèn)為，對于“百病纏身”的企業(yè)，治病的思路應(yīng)該是“先醫(yī)癬疥之疾，再除心頭之患”，從相對容易的方面入手，對基礎(chǔ)管理的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行一定程度的改善，將“病人”調(diào)理得稍微強(qiáng)健一些，再對主要“病灶”做徹底的手術(shù)，去掉病根。
但是，有些企業(yè)經(jīng)營狀況已經(jīng)非常惡劣，已經(jīng)不是什么“癬疥之疾”了。經(jīng)營狀況差導(dǎo)致現(xiàn)金流非常不好，而資金卻是企業(yè)的血液！這表明企業(yè)的“心臟” 出了問題。如果不能首先解決這個(gè)問題，即先進(jìn)行“急救”，結(jié)局很可能就是破產(chǎn) ——連命都沒有了，還談什么徹底去除病根？因此，企業(yè)變革可以首先考慮從這方面入手，“先救命、后治病”，讓企業(yè)走出絕路，然后再修正方向、調(diào)整行進(jìn)方式，慢慢走上正常經(jīng)營的軌道。這不僅是當(dāng)務(wù)之急，而且是關(guān)系著改制企業(yè)長治久安的關(guān)鍵所在。
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