透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具--平衡計分卡 @管理文庫

     為權(quán)衡財務(wù)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具應(yīng)運而生。　　

     有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發(fā)之外，還需要有對平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺

     今年3月20日，哈佛管理學(xué)泰斗羅伯特·S·卡普蘭應(yīng)邀將蒞臨中國北京和上海，向企業(yè)界介紹由他和他的伙伴一起合作發(fā)明的平衡計分卡(BSC)和作業(yè)成本法(ABC)的概念。而中外運敦豪(DHL)正因其在實施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點。

     應(yīng)運而生

     20世紀(jì)的最后20年里，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務(wù)數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當(dāng)時理論和實務(wù)界的時尚。

     在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。

     Gartner Group的調(diào)查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

     合縱

     當(dāng)記者致電DHL中國總部的時候，市場部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年初才引入這個概念，并著手把他運用到管理中來，但BSC已經(jīng)給他們的管理帶來了巨大的變革。

     黃先生說，以前他們偏重各項財務(wù)指標(biāo)管理。那種環(huán)境下，公司雖然運轉(zhuǎn)正常，但是由于財務(wù)指標(biāo)無法覆蓋整個企業(yè)的所有部門，所以也就難以調(diào)動企業(yè)的所有員工對公司目標(biāo)的認知和積極性，整個企業(yè)在運行過程中總是略微有點力不從心。

     但在他們開始實施平衡計分卡之后，這種情況有了相當(dāng)大的改觀。首先，DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)———他們要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點，他們把這個目標(biāo)細化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域，根據(jù)中國的具體國情調(diào)整指標(biāo)數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令后，再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟發(fā)展水平的特點調(diào)整指標(biāo)值，向這三個區(qū)域總部灌輸這個總部的理念。在這三個區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共39個子公司擴散。

     黃先生指出，自上而下的灌輸指標(biāo)并不是整個工作的要義，重要的還在于另一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標(biāo)下的每個目標(biāo)，看當(dāng)初設(shè)定的指標(biāo)是否合理。如果所設(shè)定的指標(biāo)與事實相去甚遠，那么他們就要討論到底哪個環(huán)節(jié)出了問題，是他們當(dāng)初設(shè)定這個指標(biāo)時沒有考慮周全，還是分公司在實施過程中存在紕漏。如果是指標(biāo)設(shè)置有問題，那上級管理層就要考慮修正指標(biāo)，協(xié)調(diào)發(fā)展。由于有了這一整套BSC的績效考評指標(biāo)，理想與現(xiàn)實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標(biāo)，人們很容易就能看出到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

     連橫

     數(shù)據(jù)收集向來是平衡計分卡執(zhí)行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜一碟，因為DHL詳細記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)龐大而完備。部門之間的隔閡也因為本身服務(wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但各種各樣的目標(biāo)體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關(guān)系，加強了部門之間的聯(lián)系和交流。

     然而對DHL而言，這些指標(biāo)體系和目標(biāo)顯然背負著更高的使命———分公司之間的比較和切磋。由于所有指標(biāo)下的目標(biāo)都是量化的單位，DHL的39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

     有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發(fā)之外，還需要有對平衡的精準(zhǔn)把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。

     致命的一點是，感覺永遠不可能復(fù)制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡計分卡的評估體系和測量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無怪乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：

     “卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡計分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。”

     記者葉麗雅發(fā)自上海

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