中層管理者如何更好地實(shí)施變革沖動(dòng) @管理文庫(kù)

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清華大學(xué)企業(yè)家高端培訓(xùn)

北京大學(xué)高層培訓(xùn)

開課地點(diǎn)：	北京上海深圳廣州清華大學(xué)	舉辦時(shí)間：	3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

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中層管理者如何更好地實(shí)施變革沖動(dòng)

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     中層管理者如何更好地實(shí)施變革沖動(dòng)

     沒(méi)有人否認(rèn)我們正處于一個(gè)變革的時(shí)代，但對(duì)于變革的方式，則有不同意見。隨著研究的深入，人們開始對(duì)傳統(tǒng)所推崇的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生懷疑。人們發(fā)現(xiàn)，大躍進(jìn)式的全民運(yùn)動(dòng)，可能暫時(shí)改變組織的外貌，但并不能改變組織的傳統(tǒng)文化與習(xí)慣，更缺乏基業(yè)長(zhǎng)青的動(dòng)力與基礎(chǔ)。

     這本有些嚴(yán)肅的讀物還是受到了那些相當(dāng)專注的閱讀群體的熱捧。書中所生動(dòng)描述的若干案例，都是些大膽鮮明的變革目標(biāo)——尤其是那些想讓工作環(huán)境變得更公平、更人性化的變革——而變革方法卻是溫和適度、逐步加強(qiáng)的。這些溫和激進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者既希望在體制范圍內(nèi)取得成功，又有著挑戰(zhàn)和改變體制的信念，必須經(jīng)常在二者之間進(jìn)行協(xié)調(diào)：“結(jié)果是想方設(shè)法惹起波瀾，但又不要用力過(guò)猛而把自己顛下船去。”

     這讓我想起《向上，向上，做副手的學(xué)問(wèn)》一書作者羅塞娜，這個(gè)女人在杰克·韋爾奇CEO助理的15年時(shí)間里，完全是扮演著一個(gè)不折不扣的溫和激進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的角色。

     羅塞娜一直希望能讓通用電氣的“家伙們”給女性以更多的關(guān)注，糾正職場(chǎng)中的性別失衡。但是杰克很強(qiáng)硬，大家都知道他明確“拒絕只為了達(dá)到比例而雇傭女性”。不過(guò)，杰克選擇杰弗里·伊梅爾特當(dāng)總裁和主席卻使此事有了更光明的前途，杰弗里決心把更多合格的女性提升到主管的階梯上，而其中，就有羅塞娜溫和的推動(dòng)。

     羅塞娜承認(rèn)，“我自己也提醒杰弗里和一些其他主管。當(dāng)要進(jìn)行年度審核時(shí)，隨著業(yè)務(wù)隊(duì)伍的主管們走進(jìn)會(huì)議室陳述，我會(huì)站在會(huì)議室門口。如果這個(gè)隊(duì)伍都是男性，我會(huì)在他們走過(guò)時(shí)問(wèn)：‘女員工呢？’我會(huì)故意轉(zhuǎn)身看他們身后是否有落后的人，心里很明白當(dāng)最后一個(gè)人到達(dá)，我關(guān)上門時(shí)屋子里不會(huì)有任何一個(gè)一對(duì)X染色體的人（女性基因是一對(duì)X染色體）出現(xiàn)。”他們對(duì)此確實(shí)無(wú)話可說(shuō)。一次我跟當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的杰弗里·伊梅爾特打趣：‘女員工呢？’“他轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)說(shuō)：‘羅塞娜，我向你保證5個(gè)月后這個(gè)高級(jí)主管隊(duì)伍再回來(lái)時(shí)會(huì)有3個(gè)女員工。’”

     “5個(gè)月后，杰弗里的隊(duì)伍出現(xiàn)了2個(gè)女主管。他解釋說(shuō)，一個(gè)候選人在招聘最后階段放棄了。”——羅塞娜的故事講完了。

     所有類型的組織都存在著羅塞娜這樣的人。他們的崗位是各種各樣的，為之奮斗的理想也不盡相同。他們參加的是小規(guī)模的局部戰(zhàn)斗，而不是進(jìn)行戲劇化、史詩(shī)般的戰(zhàn)爭(zhēng)，這種偶一為之、默默無(wú)聞的行動(dòng)使他們不至于作為叛逆者被文化雷達(dá)所察覺。但是這些人卻在緩慢中歡系乜咕蘢懦戮曬勰睿叢熳叛暗幕幔て鶿撬謐櫓哪誆勘涓鎩?br> 作為有能力的中層管理者，不難看到企業(yè)組織中諸多問(wèn)題、漏洞——當(dāng)然首先要想到這些在你看來(lái)必須改變的東西一定不是你一個(gè)人才感覺得到。占主導(dǎo)地位的組織文化與你更希望成就的一種“新”文化存在著很大沖突，你可以固執(zhí)于你的主張，但你必須要面對(duì)周圍大家的無(wú)動(dòng)于衷，甚至是集體攻擊式的排斥。組織有它的文化雷達(dá)，在搜索著、捕捉著。

     怎么辦？放棄而成為周圍大家中的一員，還是憤而爆發(fā)贏得悲劇英雄的美名？我知道并不只有這兩種選擇，你也可能通過(guò)正面沖突成為戰(zhàn)斗英雄，盡管那種例子因?yàn)轷r少而得到更多的傳揚(yáng)。

     你需要的到底是一場(chǎng)戰(zhàn)斗的勝利？還是在別人看來(lái)“激進(jìn)”的目標(biāo)在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間段、更廣闊的視野中取得不斷的進(jìn)展、漸進(jìn)的實(shí)現(xiàn)？像羅塞娜那樣以一個(gè)特殊的杠桿去撬動(dòng)GE的女性聘用比例。

     作為一個(gè)有追求的“中管”，你躲不開這個(gè)問(wèn)題，這是你的宿命。你務(wù)必學(xué)習(xí)溫和激進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)之道，在復(fù)雜詭異的組織游戲中，它也許會(huì)多帶給你幾條命。

     而相對(duì)于企業(yè)來(lái)講，人是最有價(jià)值的資產(chǎn)。只有人和企業(yè)價(jià)值觀達(dá)成一致，人的市場(chǎng)價(jià)值才會(huì)充分地體現(xiàn)出來(lái)。職業(yè)人認(rèn)同新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，比水滴石穿還漫長(zhǎng)，頭上頂?shù)氖峭黄欤钤诓煌氖澜缋锏乃麄冃枰粩嗟恼邪病Ｄ切┯龅狡款i的公司，問(wèn)題或許就是對(duì)這些人的提煉不夠，他們?cè)谇趭^工作中忽略了不該忽略的東西。

     西方理論在中國(guó)往往水土不服，但《溫和激進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)》這本書卻無(wú)此弊病。透過(guò)它的案例，我們看到，它所揭示的組織生活與個(gè)人行為的兩難困境，幾乎是轉(zhuǎn)型中的中國(guó)社會(huì)的真實(shí)寫照。在各種矛盾與問(wèn)題畢集的中國(guó)企業(yè)與社會(huì)，拍案而起橫眉冷對(duì)，固然是勇氣，但應(yīng)用書中之解決方案，做一名堅(jiān)持不懈、堅(jiān)忍不拔，超越自身的挫折、羞辱和憤怒，為更遠(yuǎn)大的理想而奮斗的溫和激進(jìn)派，無(wú)論對(duì)于小我，還是對(duì)于一個(gè)國(guó)家和企業(yè)，所體現(xiàn)出來(lái)的不僅僅是勇氣，更是一種睿智。

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主題：中層管理者如何更好地實(shí)施變革沖動(dòng)

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