文 / 富萍萍 劉軍（香港中文大學(xué)商學(xué)院副教授）
一位咨詢顧問(wèn)講過(guò)這樣一個(gè)笑話，“你到任何一家企業(yè)，和一位員工或經(jīng)理坐下來(lái)對(duì)他訪談一陣。然后你很嚴(yán)肅地對(duì)他說(shuō)，‘我覺(jué)得貴公司的內(nèi)部溝通有不少問(wèn)題。深入的看，根源是領(lǐng)導(dǎo)力不足’。他多半會(huì)很佩服的看著你，覺(jué)得你說(shuō)到了點(diǎn)子上。”
這雖是一個(gè)笑話，卻暴露出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力困惑的普遍性。難怪在商學(xué)院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)人才，人才推進(jìn)業(yè)務(wù)）之類的口號(hào)屢見(jiàn)不鮮，而暢銷書(shū)榜單中，領(lǐng)導(dǎo)力也是長(zhǎng)年的關(guān)鍵詞。然而，“領(lǐng)導(dǎo)力就像愛(ài)情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說(shuō)清楚。”
什么是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)
有人的地方就有領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的歷史同人類文明一樣悠久、深遠(yuǎn)。現(xiàn)代管理學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究也有近百年的歷史，出現(xiàn)了數(shù)十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。這些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論仍然需要回答兩個(gè)重要問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)人究竟靠什么來(lái)影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵(lì)下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過(guò)什么要素來(lái)驅(qū)動(dòng)？
與此同時(shí)，當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力也提出了更高的要求：知識(shí)員工的作用越來(lái)越大，給人力資源管理帶來(lái)挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發(fā)公眾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念的討論和反思，等等。難怪有人評(píng)論，“現(xiàn)在是歷史上最強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，卻也最缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代”。
在這樣的背景下，西方出現(xiàn)了一些新的領(lǐng)導(dǎo)理論，比如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、宗教型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)等等。其中，我們認(rèn)為美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家R.J. House于上世紀(jì)90年代中期提出的基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國(guó)企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過(guò)愿景表達(dá)和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。
通過(guò)一系列的實(shí)證研究，House和其他學(xué)者進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的正向作用，在實(shí)踐價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，3年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。這些研究在設(shè)計(jì)上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績(jī)的因素。
在中國(guó)環(huán)境中，我們連續(xù)數(shù)年的研究得出的結(jié)論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項(xiàng)大規(guī)模的針對(duì)CEO和中層經(jīng)理的實(shí)證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價(jià)值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的影響力更大。當(dāng)CEO的價(jià)值觀是“自我超越型”的時(shí)候，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，如強(qiáng)調(diào)任務(wù)、獨(dú)裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價(jià)值觀是“自我中心型”的時(shí)候，即使他經(jīng)過(guò)精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，比如展望愿景、溝通使命，對(duì)提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因?yàn)椤把孕胁灰弧倍a(chǎn)生副作用。
其實(shí)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)并非一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)方式。在中國(guó)，從古語(yǔ)中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳?shù)摹八枷胝喂ぷ鳌保际莾r(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)。在西方，麥肯錫從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個(gè)硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個(gè)軟性要素，也是要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，形成一個(gè)互相匹配的系統(tǒng)。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)四步驟
明白理論不難，難就難在如何把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論落實(shí)在每天的管理實(shí)踐中。實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，本質(zhì)上是讓領(lǐng)導(dǎo)人和下屬成為更完全的人(more fully human)的過(guò)程，圖1展示了領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀如何影響組織價(jià)值觀，并最終影響組織內(nèi)外部人員的過(guò)程。
圖1: 價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程示意圖
第一環(huán)節(jié)：個(gè)人價(jià)值觀修煉
要用價(jià)值觀影響組織成員，領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備明確而崇高、有驅(qū)動(dòng)能力的價(jià)值觀。“明確”的價(jià)值觀才能有意識(shí)地向組織注入并影響組織；“崇高”的價(jià)值觀才能贏得下屬的認(rèn)可和信任，長(zhǎng)期激勵(lì)下屬；“有驅(qū)動(dòng)能力”的價(jià)值觀，有“超越個(gè)人小我”、“關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)”的特點(diǎn)。擁有這樣價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，大都有一種源于內(nèi)心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫(huà)面和未來(lái)，能關(guān)注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂(lè)于追隨他們。
1981年，Narayana Murthy（穆?tīng)柕伲┖?個(gè)朋友用250美元?jiǎng)?chuàng)立的Infosys，如今成長(zhǎng)為價(jià)值超過(guò)百億美元的IT服務(wù)巨人。身為印度教徒的Murthy一直認(rèn)為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來(lái)不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個(gè)人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡(jiǎn)樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時(shí)居住的兩個(gè)臥室的公寓里，沒(méi)有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開(kāi)一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆?tīng)柕賲s沒(méi)有讓自己的子女進(jìn)入Infosys。他的價(jià)值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認(rèn)可：他們的個(gè)人財(cái)富中有60%被放進(jìn)Infosys基金，用來(lái)資助慈善事業(yè)。
穆?tīng)柕龠@樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會(huì)成為長(zhǎng)期的贏家；其次，奉行一整套價(jià)值觀念，用這些觀念來(lái)鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運(yùn)，判斷一個(gè)人、一個(gè)公司的價(jià)值，只能看你如何解決問(wèn)題，如何為市場(chǎng)增加價(jià)值。”
不難發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀問(wèn)題直指領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心深處，同其人生觀、財(cái)富觀有緊密的聯(lián)系。牛根生41歲創(chuàng)辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的奇跡。他自己深信“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”的理念，始終過(guò)著普通人的日子，卻很樂(lè)于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時(shí)，就習(xí)慣于把自己的獎(jiǎng)金分給員工，獎(jiǎng)勵(lì)給他個(gè)人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業(yè)擁有很高的威望，“工作特別好開(kāi)展。”“很多員工跟著我，因?yàn)樗麄冇X(jué)得我不自私，能讓大家都賺到錢。”
經(jīng)歷了“從無(wú)到有”的艱苦創(chuàng)業(yè)期，在蒙牛成功上市后，他又把價(jià)值數(shù)億的股份悉數(shù)捐出，成立“老牛基金會(huì)”，轉(zhuǎn)眼間完成了“從有到無(wú)”的回歸。對(duì)于權(quán)力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計(jì)劃在2008年辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。
當(dāng)然，我們不能以這兩個(gè)例子為標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)企業(yè)家，不是只有當(dāng)圣人才能辦企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者可以要求自己奉獻(xiàn)，但對(duì)員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎(chǔ)上的工作關(guān)系更為符合實(shí)際。要想領(lǐng)導(dǎo)他人，首先要修煉自己的內(nèi)心。只考慮個(gè)人利益的管理者，不可能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
柯林斯和波勒斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀的重要：“這定義了一個(gè)組織持久不變的特質(zhì)”,而“高瞻遠(yuǎn)矚公司的締造者們最重要的貢獻(xiàn)就是核心理念……關(guān)鍵是怎樣從個(gè)人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)自己這樣一些問(wèn)題：
你持有什么樣的核心價(jià)值觀——始終追求的，不管怎樣都會(huì)堅(jiān)持？
你會(huì)怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？
假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會(huì)堅(jiān)持這樣的價(jià)值觀嗎?
除了你自己，你的價(jià)值觀還會(huì)以怎樣的方式影響到哪些其他人？
100年后，你的價(jià)值觀還會(huì)像今天一樣有意義嗎？
如果你的價(jià)值觀的一部分讓你在競(jìng)爭(zhēng)中有所不利，你還愿意堅(jiān)持他們嗎？
如果你現(xiàn)在建立一個(gè)全新的公司，你愿意給它注入什么核心價(jià)值觀？
第二環(huán)節(jié)：價(jià)值觀外化至行為和人際互動(dòng)，并注入組織
事實(shí)上，無(wú)論你是否有意識(shí)地反省自己的價(jià)值觀，它都會(huì)體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過(guò)程中。所以，實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過(guò)程中提升的自我價(jià)值觀反映在日常的管理行為和人際互動(dòng)中。
這方面，玫琳凱的創(chuàng)始人艾施女士是個(gè)很好的例子。她基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則（你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人）帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。“我們的每項(xiàng)管理決策，都根據(jù)這項(xiàng)黃金法則來(lái)制定。”身為虔誠(chéng)的基督教徒，她認(rèn)為自己有使命把愛(ài)心和對(duì)人的尊重、信任注入組織。艾施女士要求公司的經(jīng)理“在對(duì)待所接觸的每一個(gè)人時(shí)，都應(yīng)當(dāng)覺(jué)得對(duì)方在提醒你： ‘讓我覺(jué)得自己是重要的’。”
她贏得了下屬的敬重和追隨。員工說(shuō)在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”（利潤(rùn)）和“l(fā)ost”（虧損），而是“PEOPLE”（人）和“LOVE”（愛(ài)）。這樣的價(jià)值觀通過(guò)她個(gè)人的行為散播開(kāi)去，玫琳凱在美國(guó)和中國(guó)都入選最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凱的案例進(jìn)入哈佛的原因，就是艾施建立了一個(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。她“善于認(rèn)可和欣賞周邊的每個(gè)人，以玫琳凱的方式關(guān)心他人，努力工作，堅(jiān)忍不拔，具有大家庭感和樂(lè)施精神。”這樣創(chuàng)造出了團(tuán)結(jié)、輕松、有凝聚力的公司文化，取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。艾施自己總結(jié)說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀，員工樂(lè)意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命----豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè)于承擔(dān)。”
華人首富李嘉誠(chéng)一直把“誠(chéng)信”視為天條。當(dāng)年他決定在倫敦出售持有的香港電燈集團(tuán)公司股份的10%，卻獲知香港電燈即將公布獲得豐厚利潤(rùn)的財(cái)務(wù)報(bào)告，李嘉誠(chéng)的助手建議他暫緩出售，以獲得更好的盈利，但李嘉誠(chéng)卻堅(jiān)持按原計(jì)劃出售，他說(shuō)“還是留些好處給買家，將來(lái)再配售會(huì)順利點(diǎn)，賺錢并不難，難的是保持良好的信譽(yù)。”他的價(jià)值觀是“在與合作伙伴合作時(shí)，如果拿10%的利潤(rùn)是公正的，拿11%也可以，但是我只拿9%，這樣以后才有更多的機(jī)會(huì)。”推己及人的價(jià)值觀，為李嘉誠(chéng)的商業(yè)王國(guó)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第三環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀外化到組織層面
企業(yè)核心價(jià)值觀是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的“組織化改寫(xiě)”，而組織的愿景又同其價(jià)值觀息息相關(guān)的。如圖1所示，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)三個(gè)途徑——愿景溝通、企業(yè)文化和管理制度，把核心價(jià)值觀外化到組織的各個(gè)角落，最終形成下屬和員工的自我管理。
國(guó)內(nèi)的華旗資訊在10多年里保持了60％的成長(zhǎng)率，從幾個(gè)人的小企業(yè)到全球布點(diǎn)并打造 “愛(ài)國(guó)者”品牌，創(chuàng)始人馮軍認(rèn)為，這同他信奉的“六贏”價(jià)值觀有很大關(guān)系。他理解的“六贏”，就是大眾、代理、員工、公司、供方和社會(huì)共贏。任何決策這六方缺一不可。只有這六方都獲得了合理的利益和長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)，公司才能走上良性循環(huán)的道路。
馮軍非常感謝六贏，“六贏不僅僅是企業(yè)的核心，也成了我個(gè)人的信仰，就像看皇歷一樣，每做一件事就會(huì)對(duì)照一下，看是否符合六贏，只是四贏、五贏的堅(jiān)決不做。”當(dāng)華旗在戰(zhàn)略上受到誘惑時(shí)，堅(jiān)持用“六贏”理念去判斷。凡是達(dá)不到六贏的，即使一時(shí)能賺到錢，早晚也會(huì)變成陷阱。“比如上個(gè)世紀(jì)90年代，中關(guān)村一度流行做水貨生意，覺(jué)得來(lái)錢快，像我們這樣做實(shí)業(yè)太辛苦。我們用六贏來(lái)分析，覺(jué)得水貨是除了社會(huì)之外的五贏，遲早會(huì)出問(wèn)題，就堅(jiān)決不做。如今，當(dāng)年那些企業(yè)都已經(jīng)消失不見(jiàn)了。”
在企業(yè)中，馮軍將六贏的理念灌輸?shù)狡髽I(yè)的戰(zhàn)略決策、管理層會(huì)議、日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、員工培訓(xùn)等各個(gè)層面，成為管理層共同的信條。“做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發(fā)生矛盾的事情都不做。這好像降低了效率，但有積累效應(yīng)，只要和諧，今天做的事情，對(duì)明天來(lái)講就是積累。這樣壘金字塔比較累，但不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)是地震的多發(fā)區(qū)，大廈經(jīng)常毀于頃刻。”
管理學(xué)大家O’Reilly和Pfeffer深入研究了一些典范型企業(yè)，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隱藏的價(jià)值》。他們提出，偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績(jī)。在他們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配。”以HR管理實(shí)踐為例，這些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。
第四環(huán)節(jié)：把價(jià)值觀注入組織DNA，影響內(nèi)外部人員
這是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價(jià)值觀，獨(dú)立于領(lǐng)導(dǎo)人而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士。惠普公司創(chuàng)始人之一帕卡德去世時(shí)，其同伴休利特評(píng)價(jià)說(shuō)：“對(duì)于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個(gè)人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對(duì)個(gè)人的深切尊敬，對(duì)質(zhì)量和可靠性的追求，對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)(帕卡德把自己價(jià)值43億美金的惠普股票捐贈(zèng)給福利基金會(huì))，還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類進(jìn)步、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念。”
這些理念經(jīng)過(guò)數(shù)次修改，并在實(shí)踐中制定了許多具體規(guī)劃和辦法，最終形成了廣為人知的“HP WAY(惠普之道)”。惠普之道幫助惠普從車庫(kù)創(chuàng)業(yè)時(shí)的538美元資產(chǎn)，成長(zhǎng)為2006年?duì)I業(yè)額917億美元的全球最大IT公司，并且融入了組織運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)。在創(chuàng)始人故去多年之后，惠普之道依然發(fā)揮著重大的影響力。同時(shí)，惠普為整個(gè)IT界培養(yǎng)了大量的經(jīng)理人才，他們?nèi)テ渌竞螅矌肓嘶萜罩赖木瘢溆绊戇h(yuǎn)遠(yuǎn)超出了惠普公司的邊界，有人認(rèn)為“HP WAY defines a model for American businesses”（惠普之道為美國(guó)商業(yè)樹(shù)立了一個(gè)典范）。這是價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)絕佳案例。
有意思的是，價(jià)值觀過(guò)程的四個(gè)步驟，同我國(guó)傳統(tǒng)文化提倡的“修身、齊家、治國(guó)、平天下”能夠一一對(duì)應(yīng)，有很高的共通性。張瑞敏在為《基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)》一書(shū)所寫(xiě)的序言中，也提到了給海爾注入創(chuàng)新的價(jià)值觀“并非易事，首先需要領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人具有這樣的價(jià)值觀，更要得到全體員工的認(rèn)同。”張瑞敏把得到認(rèn)同的過(guò)程分成“播種、共享、基因”三個(gè)階段：在海爾創(chuàng)業(yè)初期，“由質(zhì)量事故的責(zé)任人親手砸毀76臺(tái)不合格冰箱，采用這種震撼力的做法，把‘注重質(zhì)量’這粒種子培植到員工心中”；之后，在員工們自發(fā)為提高質(zhì)量做了很多小革新后，海爾以發(fā)明者的名字為成果進(jìn)行命名，“使得這種價(jià)值觀成為共享的氛圍”；之后，又設(shè)計(jì)市場(chǎng)鏈的管理模式，“把員工的價(jià)值體現(xiàn)在市場(chǎng)上為用戶創(chuàng)造的價(jià)值中，使得他們主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，把創(chuàng)新的價(jià)值觀體現(xiàn)在每個(gè)員工的成長(zhǎng)基因中”。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的旅程，而不是一個(gè)特定的終點(diǎn)。在實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，還有幾個(gè)要點(diǎn)需要說(shuō)明：
不是最高領(lǐng)導(dǎo)的專利
上面我們以企業(yè)創(chuàng)始人或CEO的視角出發(fā)，談了價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的步驟。但這并不意味著，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才可以使用價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)和下屬的相互關(guān)系，它存在于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括沒(méi)有職務(wù)隸屬關(guān)系的兩個(gè)員工之間，也可能有這種基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。
對(duì)一些中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是可以從自己能夠影響的組織范圍內(nèi)開(kāi)始施行的。我們?cè)谄髽I(yè)中也會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的部門(mén)、甚至不同的小組之間會(huì)有不同的氣氛、文化和工作作風(fēng)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此有很大的決定作用。美國(guó)一些實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，在組織層面有組織的“使命宣言”，回答“我們這個(gè)組織為什么存在”，到了部門(mén)層面，甚至個(gè)人層面，也有自己的“使命宣言”和實(shí)施體系，這樣互相聯(lián)接，產(chǎn)生合力。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)還可能自下而上。比如，我們?yōu)橐患胰蝾I(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)的香港分公司提供了數(shù)年的咨詢。起初，我們先在中層經(jīng)理推動(dòng)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐，得到了廣泛的認(rèn)可。之后，中層經(jīng)理要求企業(yè)重新界定組織使命和價(jià)值觀，高層經(jīng)理也由此請(qǐng)我們把價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)入高層團(tuán)隊(duì)，改變了整個(gè)企業(yè)的精神面貌，提升了企業(yè)績(jī)效。
需要匹配的系統(tǒng)
如同我們前面提到的7S體系，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的“一招就靈”，它需要組織層面很多要素的支持和配合：企業(yè)文化、管理制度，戰(zhàn)略決策、HR體系等等。我們此前的一項(xiàng)實(shí)證研究也證實(shí)了CEO價(jià)值觀、企業(yè)的HR體系、企業(yè)文化的匹配效應(yīng)：在三者都以人為本時(shí)，中層經(jīng)理的組織承諾和工作投入最高。當(dāng)只有單一的要素時(shí)，這個(gè)效應(yīng)就不明顯了。
不是速效解藥
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是立竿見(jiàn)影、藥到病除的“處方”，它涉及到領(lǐng)導(dǎo)和員工的內(nèi)心深處。需要耐心和堅(jiān)持，才能見(jiàn)到效果。本質(zhì)上，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)回答了關(guān)于“意義”的拷問(wèn)，在當(dāng)前的工作場(chǎng)所，人們?cè)絹?lái)越多的開(kāi)始從“work for money”（為錢而工作）向“work for meaning”（為人生的意義）過(guò)渡，讓員工看到自己工作的意義，使得工作超越謀生的手段，變成了一種calling（召喚），為社會(huì)提供服務(wù)的渠道，最終達(dá)成“自我管理”，釋放出員工的潛能。
修煉價(jià)值觀對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自我成長(zhǎng)提出了要求。對(duì)此，在個(gè)人發(fā)展領(lǐng)域很有影響的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每個(gè)人都有四個(gè)方面的需求：身體、心理、頭腦和靈性。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)人，每天至少要用1個(gè)小時(shí)在自己這四個(gè)方面的更新上。比如運(yùn)動(dòng)、和家人在一起、讀書(shū)、心靈反思等等。能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)把生命力和能量帶到組織中去。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個(gè)好老師
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)單向的灌輸系統(tǒng)，而是雙向的互動(dòng)。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能把工作任務(wù)和對(duì)人的培養(yǎng)整合起來(lái)，使得下屬在完成工作的同時(shí)，自身也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在別人看來(lái)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)一定是個(gè)好老師。阿里巴巴的CEO馬云是典型的價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)者，他相信“公司如果只以賺錢為目的是做不大的，只有以使命為驅(qū)動(dòng)才有可能做大，要有使命感和價(jià)值觀”。在數(shù)次創(chuàng)業(yè)失敗后，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員放棄了去外企掙高薪的機(jī)會(huì)，追隨他回杭州創(chuàng)辦阿里巴巴。回顧創(chuàng)業(yè)歷程，馬云認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)要訣是“要讓你的員工為大家的共同目標(biāo)和價(jià)值觀打工，而不是為你打工。”
馬云相信，“好的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有好老師的特質(zhì)，愿意教別人，樂(lè)于分享自己的心得、經(jīng)驗(yàn)和使命感，是既能不斷充實(shí)自己又能激發(fā)別人潛能的人。”他覺(jué)得一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)經(jīng)理人之間的區(qū)別是：經(jīng)理人眼光看出去是‘這個(gè)人怎么樣，這個(gè)不好那個(gè)不好’；而領(lǐng)導(dǎo)看的是員工的潛力：‘這個(gè)人這方面很好，怎么把這個(gè)潛力發(fā)揮出來(lái)’。”（來(lái)源：北大商業(yè)評(píng)論）
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