2000年6月，我臨危受命，出任寶潔公司CEO。在此之前，公司于3月7日宣布第一季度收益將無法達(dá)到預(yù)期，公司股價(jià)應(yīng)聲而落，一日之內(nèi)從每股86美元跌至60美元，拖累道瓊斯工業(yè)平均價(jià)格指數(shù)下滑了374點(diǎn)。
在寶潔宣布我出任CEO的那周，公司股價(jià)又下跌了11%。導(dǎo)致公司陷入困境的因素很多，其中最主要的原因是公司進(jìn)行了一次過于冒進(jìn)的組織轉(zhuǎn)型。由于變革項(xiàng)目太多，變革進(jìn)度過快，大家的精力都被分散了，因此無法全神貫注做好日常事務(wù)。然而，我們在2000年夏季所遇到的最大問題并不是公司市值縮水了850億美元，而是公司內(nèi)部的信任危機(jī)。公司的許多領(lǐng)導(dǎo)都在推諉責(zé)任，事業(yè)部說是總部的錯(cuò)，總部說是事業(yè)部經(jīng)營不善，業(yè)績太差。這一切令投資者和金融分析師大為驚訝和惱火。員工要求嚴(yán)懲“元兇”，退休人員更是怒不可遏，因?yàn)樗麄兣c公司利潤掛鉤的養(yǎng)老金慘遭“腰斬”。
對于這一事件，各新聞媒體大肆報(bào)道，標(biāo)題五花八門，從《寶潔投資者信心盡失》到《愛恨交織話寶潔：產(chǎn)品讓人愛，股票讓人恨》。說得最悲觀的是一家知名的行業(yè)出版物，其文章標(biāo)題是《寶潔還有救嗎？》
上任第一天，傍晚六點(diǎn)，我站在一家電視臺的演播室里，茫然不知所措地接受“拷問”——問題出在哪里？打算如何解決？每個(gè)人都指望我能給出答案，而事實(shí)上我并不知道該如何讓公司重回正軌。我就這樣開始了在寶潔的CEO工作，一份我從未做過的工作。
CEO的工作
2004年10月的某天， 當(dāng)我和幾位其他公司的CEO以及幾位管理學(xué)者坐在彼得• 德魯克（Peter Drucker）的身旁時(shí)，我又回想起了我擔(dān)任寶潔CEO第一天的“受煉”以及隨后幾周那些更為艱辛的日子。那天我們一起向德魯克請教了一個(gè)問題：“CEO的工作是什么？”（本文引述的德魯克的話語，大部分都來自他那次談話內(nèi)容的記錄）這個(gè)問題似乎問得有點(diǎn)莫名其妙，因?yàn)镃EO的工作早已受到了巨大的關(guān)注。人們不是把CEO敬為公司的救世主，就是認(rèn)為他們只會殘害公司。但問題是，我們真的了解公司一把手的角色及其專屬工作嗎？德魯克的回答是否定的。他指出，人們總是把CEO誤認(rèn)為是教練和棒球賽中能攻善守的“內(nèi)場手”（infielder）， 以為只要有需要，他們便會挺身而出，化解問題。而德魯克認(rèn)為，CEO是有他們自己特定工作的。德魯克在2005年11月與世長辭，留下了一篇尚未完成的文章，里面概述了他的最新思想（《華爾街日報(bào)》于2005年1月發(fā)表了該文章的部分內(nèi)容，名為《美國的CEO》）。在2004年，他寫道：“CEO是企業(yè)內(nèi)部與外部的聯(lián)結(jié)者。內(nèi)部指的是‘組織’，外部則包括社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生成本，而結(jié)果則只產(chǎn)生于組織的外部。”
我的經(jīng)歷印證了德魯克的這一觀點(diǎn)。而且，我在寶潔從開始一直到今天的所作所為都符合德魯克的思想。我一遍遍地拜讀德魯克的未完之作，反思他所提出的那個(gè)中心問題：CEO的專屬工作——?jiǎng)e無選擇、義不容辭的工作是什么？漸漸地，我明白了德魯克所說的“企業(yè)內(nèi)部與外部的聯(lián)結(jié)”所蘊(yùn)含的意義。他是說只有CEO才能站在企業(yè)的高度感受到外部的意義。因而他有義務(wù)去了解外部，并對此加以詮釋、表述和宣揚(yáng)；只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才會做出積極回應(yīng)，保障銷售收入、利潤和股東總回報(bào)（Total Shareholder Return，TSR）的可持續(xù)增長。
這一工作唯CEO可為， 因?yàn)榻M織中其他人所關(guān)注的范圍都要比CEO狹窄得多，且通常只關(guān)注一個(gè)方向——除了銷售人員關(guān)注外部，其他人幾乎都是注內(nèi)部。做到內(nèi)外兼顧很難，而只關(guān)注一個(gè)方向則要容易得多。CEO能夠看到別人看不到的機(jī)遇，而且作為公司里唯一沒有上司可以依靠的人，他必須做出其他人無法做出的判斷和艱難抉擇。此外，他也是唯一對公司業(yè)績和結(jié)果承擔(dān)全責(zé)的人，CEO的所為不僅要與組織自身的目標(biāo)相符，而且還要與各類外部利益相關(guān)者的要求和標(biāo)準(zhǔn)相符，而這些相關(guān)者之間往往存在利益沖突。
然而， 這是CEO義不容辭的職責(zé)， 因?yàn)槿魶]有外部，內(nèi)部就無從談起。CEO的職責(zé)和本分是要促進(jìn)組織的可持續(xù)增長，而只關(guān)注內(nèi)部的做法是增長的大忌。在寶潔公司，我們每年的目標(biāo)是：銷售收入達(dá)到4%～6%的內(nèi)生性增長（organic growth），每股收益則至少要增長10%。要實(shí)現(xiàn)4%的銷售增長，我們需要增加一個(gè)與汰漬（Tide）的銷售收入規(guī)模相當(dāng)?shù)男缕放疲蝗缫獙?shí)現(xiàn)6%，則還需要增加一個(gè)能達(dá)到寶潔在拉丁美洲的銷售收入的新業(yè)務(wù)。如果不深入了解外部利益相關(guān)者以及他們之間的利益沖突，不深刻理解這些利益與組織的能力和局限性是如何保持協(xié)調(diào)的，我們就無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
既然CEO的角色是聯(lián)結(jié)組織的內(nèi)部與外部，那么他的實(shí)際工作是哪些呢？根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，我總結(jié)出了CEO的四個(gè)基本職責(zé)：
1．界定并闡釋外部的重大意義。
2．時(shí)不時(shí)地問自己兩個(gè)重要的問題——我們從事什么業(yè)務(wù)？我們不從事什么業(yè)務(wù)？
3．在短期豐厚收益和未來必要投資之間取得平衡。
4．建立組織的價(jià)值觀和衡量標(biāo)準(zhǔn)。
我這樣的總結(jié)有個(gè)優(yōu)點(diǎn)，那就是既簡單又清晰。但是，這種簡單也會給人以錯(cuò)覺——因?yàn)檫@些工作真正做起來相當(dāng)費(fèi)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有旁人想的那么輕松。其中的挑戰(zhàn)就是要避免陷入那些非CEO專屬的工作中而無法自拔。
界定外部的意義
在某種程度上，公司連年的成功和令人迷亂的網(wǎng)絡(luò)熱潮讓大家忘記了我們的業(yè)務(wù)何以能長久不衰，員工們開始沉溺于內(nèi)部的利益。因此，我需要為大家界定與我們相關(guān)的外部世界，因?yàn)樽钣幸饬x的結(jié)果是產(chǎn)生于外部的。哪些外部利益相關(guān)者是至關(guān)重要的？哪些結(jié)果是最重要的？這些問題唯有CEO能解答，因?yàn)槠渌硕际菑淖约旱牧鰜砜创鞣N利益相關(guān)者的重要性，而CEO既對組織有明晰的全局觀，又對外部負(fù)有責(zé)任。
德魯克還說過，企業(yè)的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造客戶。寶潔公司的目的就是每天讓更多的寶潔品牌和產(chǎn)品走進(jìn)更多消費(fèi)者的生活，并改善他們的生活品質(zhì)。在所有內(nèi)部與外部的利益相關(guān)者中，消費(fèi)者是寶潔最首要的利益相關(guān)者。
顧客就是上帝，這個(gè)道理人人都懂，我們也不例外。當(dāng)然，我們在2000 年的時(shí)候也明白這個(gè)道理。可是，我們并沒有根據(jù)這一認(rèn)識而采取行動(dòng)。我是在1998 年真正領(lǐng)悟到這一點(diǎn)的。當(dāng)時(shí)，我剛完成亞洲的工作返回公司總部。在亞洲，我們公司沒有太多有關(guān)消費(fèi)者和市場的調(diào)查數(shù)據(jù)，所以在像中國這樣的國家，我們沒有別的選擇，只能去消費(fèi)者家中拜訪，并在他們平時(shí)購物的地方觀察他們。回到俄亥俄州辛辛那提（Cincinnati）的公司總部后，當(dāng)我走過偌大的辦公室，看到那么多的員工埋頭于電腦前，那么多的人整天忙著在公司里和其他寶潔人一起開會時(shí)，我的心中頗有感觸。在辦公室里，我們沒有去接觸消費(fèi)者，我們沒有到市場上去感受硝煙彌漫的競爭壓力。太多的時(shí)候，我們都在討論消費(fèi)者并不想要的計(jì)劃和方案，而由此產(chǎn)生的成本最后卻由消費(fèi)者買單。
因此，不管走到哪里，我都不斷地強(qiáng)調(diào)這樣一條簡單的訊息：消費(fèi)者是我們的衣食父母。我們每天都必須在兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻（moment of truth）贏得消費(fèi)者：第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是在商場，當(dāng)消費(fèi)者面對琳瑯滿目的產(chǎn)品決定是否購買寶潔產(chǎn)品的時(shí)候；第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻在消費(fèi)者的家里，當(dāng)他們使用寶潔的產(chǎn)品并判斷是否從中獲得愉快難忘感受的時(shí)候。我差不多每次出差都會親自上門或者到商場去拜訪消費(fèi)者。事實(shí)上，在寶潔的每個(gè)辦公地點(diǎn)和創(chuàng)新中心，每天都會有消費(fèi)者與寶潔的員工一起工作。我們的員工還會與低收入的消費(fèi)者一起生活數(shù)日，并且到他們的社區(qū)商店里工作。在辛辛那提的寶潔總部，我們?nèi)∠铝藟ι显瓉頀斓膸资僧?dāng)?shù)厮囆g(shù)家繪制的畫作，代之以全球各地的消費(fèi)者日常購買和使用寶潔產(chǎn)品的照片。所有這些努力，都是為了讓寶潔人在平時(shí)工作中時(shí)刻牢記兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。
消費(fèi)者是寶潔最重要的外部利益相關(guān)者，這點(diǎn)已經(jīng)很清楚了。不過，其他的外部利益相關(guān)者也不可小覷——零售商和供應(yīng)商，同樣重要的當(dāng)然還有投資者和股東。在過去十年間，我們與零售商和供應(yīng)商的合作方式發(fā)生了顯著的變化，而寶潔能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，它們功不可沒。此前的很長一段時(shí)間里，我們與零售商和供應(yīng)商之間都是交易型關(guān)系，我們進(jìn)行了很多一方若贏另一方即輸?shù)恼勁小Ｗ?000年起，我們開始努力建立雙贏的合作關(guān)系，重點(diǎn)關(guān)注雙方共同的商業(yè)目的和目標(biāo)、共同的業(yè)務(wù)計(jì)劃，以及最為重要的——共同的價(jià)值創(chuàng)造。這種關(guān)系可不是那種靠軟推銷營造出的一團(tuán)和氣，而是由過硬的業(yè)務(wù)計(jì)劃支撐起來的——這些計(jì)劃講求創(chuàng)造銷售收入、利潤和現(xiàn)金，而且都會進(jìn)行季審和年審，雙方還會指派領(lǐng)導(dǎo)者對此共同負(fù)責(zé)。我們的聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃收到了成效，由于這些計(jì)劃將消費(fèi)者放在首位，它們將更多的價(jià)值帶給了零售賣場里的購物者。
我們所有伙伴的業(yè)務(wù)績效和財(cái)務(wù)成果也都證明了這種合作關(guān)系的效力。大家都愿意選寶潔為合作伙伴，這點(diǎn)在零售商和供應(yīng)商對生產(chǎn)商的年度評分中得到了體現(xiàn)。
此外，我們還加強(qiáng)了與分析師及投資者的關(guān)系。在這一方面，我們的做法是努力了解他們的需要和欲求，并盡可能簡單明了地向他們解釋寶潔的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略。這些利益相關(guān)者應(yīng)該也是寶潔的消費(fèi)者，并且常常會對寶潔各個(gè)品牌下的創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生個(gè)人興趣。自2000年以來，寶潔股票的市場股東總回報(bào)水平一直優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)和道瓊斯指數(shù)的股東總回報(bào)水平，而且同期的內(nèi)生性銷售收入、稀釋后每股收益（diluted earnings-per-share）和自由現(xiàn)金流（free cash flow）平均來說都超過了長期目標(biāo)。
那么，公司又是如何看待員工這一利益相關(guān)者的呢？我們認(rèn)為，寶潔的員工是公司最重要、最有價(jià)值的資產(chǎn)。沒有他們，就沒有寶潔的品牌，也就沒有寶潔的創(chuàng)新和寶潔的各種伙伴關(guān)系。但是，若把員工的利益置于其他外部利益相關(guān)者之上——尤其是消費(fèi)者利益之上，那么就會導(dǎo)致大家過于注重內(nèi)部，而這可以說是一種短視的做法。在公司目標(biāo)的鼓舞下，寶潔員工對如何能親自接觸消費(fèi)者并改善他們的生活很感興趣。
對外部有了清晰的認(rèn)識之后，我們接下來必須界定哪些結(jié)果對我們而言最有意義。和其他所有營利性組織一樣，寶潔公司設(shè)有以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的公司總目標(biāo)。但是，在事業(yè)部、產(chǎn)品類別、品牌、區(qū)域和客戶等層面上（公司99%的員工都在這些領(lǐng)域工作，而且也是從這里產(chǎn)生了關(guān)鍵的日常業(yè)務(wù)決策），我們的衡量指標(biāo)則更注重以顧客為中心。我們是否在商場里的第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻贏得了顧客？我們是否在消費(fèi)者使用寶潔品牌和產(chǎn)品的第二個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻贏得了顧客？我們的理想是，消費(fèi)者不僅會嘗試寶潔的產(chǎn)品，而且會一輩子用寶潔的產(chǎn)品。較高的消費(fèi)者嘗試比率和較高的忠誠度正是驅(qū)動(dòng)寶潔商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的兩大因素。
舉一個(gè)例子。我們了解到在速易潔（Swiffer）地板清潔系列推出10年之后，每年只有15%的美國家庭購買或試用過這一產(chǎn)品——這說明每年我們都有85%的人口尚未接觸到。然而，我們還了解到，凡是買過速易潔的人都很喜歡這一產(chǎn)品，而且大部分都成為老顧客。因此，速易潔業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人就把重點(diǎn)放在了吸引新顧客嘗試產(chǎn)品的工作上，以此來推動(dòng)品牌的業(yè)務(wù)增長。從這個(gè)例子中我們可以看出外部對于組織內(nèi)部的意義。我們已經(jīng)根據(jù)弗雷德里克• 賴克赫爾德（Frederick Reichheld）的客戶凈推介值（net promoter score）制定了我們自己的品牌資產(chǎn)衡量指標(biāo)。通過這一方法，我們得以了解消費(fèi)者的行為方式及其原因所在，并專門安排業(yè)務(wù)經(jīng)理和高管對此負(fù)責(zé)。
我們努力闡明外部的重大意義，并獲得了相當(dāng)?shù)幕貓?bào)。2000年，在當(dāng)時(shí)60億的全球消費(fèi)者中，使用過一種或幾種寶潔產(chǎn)品的人數(shù)為20億；到2009年，全球消費(fèi)者增長到67億，而使用我們產(chǎn)品的人數(shù)達(dá)到30億。接觸更多的消費(fèi)者、幫助更多的消費(fèi)者改善生活，這原本就是寶潔公司作為一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的總體目標(biāo)。
“以外部利益相關(guān)者為重”的闡述與宣傳還在持續(xù)進(jìn)行的過程中。內(nèi)部和外部利益相關(guān)者很多，他們都有重要的需求，任何一方都不容忽視。但是，一旦出現(xiàn)沖突，我肯定會先考慮消費(fèi)者的利益。
決定你所從事的業(yè)務(wù)
CEO的第二大職責(zé)是確定你能在哪個(gè)領(lǐng)域獲勝。德魯克曾說：“唯CEO能做的另一個(gè)重要工作就是決定我們從事的是什么業(yè)務(wù)。我們應(yīng)當(dāng)從事什么業(yè)務(wù)？我們不從事哪些業(yè)務(wù)？我們不該從事哪些業(yè)務(wù)？”
2000年，在確定了消費(fèi)者為我們的衣食父母之后，我們的第二項(xiàng)重要任務(wù)就是決定寶潔將在哪些領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)。哪些“可為”？ 哪些“不可為”？我們分析了以下幾項(xiàng)因素：公司已有業(yè)務(wù)和擬從事業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)性吸引力（structural attractiveness），這是最重要的一項(xiàng)；寶潔在其參與競爭的現(xiàn)有行業(yè)中的領(lǐng)先地位；以及寶潔核心競爭力或競爭優(yōu)勢——消費(fèi)者洞察、品牌建設(shè)、創(chuàng)新、產(chǎn)品上市能力和全球規(guī)模——與不同行業(yè)的戰(zhàn)略契合度。我們決定從寶潔的“核心”入手來尋求發(fā)展。我們將洗滌用品、嬰兒紙尿褲、女性護(hù)理產(chǎn)品和洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品定為公司的核心業(yè)務(wù)。在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，寶潔在全球銷售額和市場份額方面已成為領(lǐng)導(dǎo)者，公司對這些業(yè)務(wù)也非常了解，代表公司競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品技術(shù)和核心力量也都在于此，其銷售工作也主要通過寶潔的核心分銷渠道（折扣店、藥店和零售連鎖店）進(jìn)行。我們曾幾度只是一味地從這些業(yè)務(wù)中獲取利潤而不再投入，我們以為這些業(yè)務(wù)不會再有增長空間，所以想投資發(fā)展新業(yè)務(wù)。但是，我認(rèn)為這些業(yè)務(wù)雖然越來越成熟，卻仍有發(fā)展的余地。我的這一結(jié)論不僅立足于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是在更加密切地關(guān)注消費(fèi)者和市場趨勢后得出的。我們進(jìn)行了周密的計(jì)算。例如，在估測了全世界擁有洗衣機(jī)的家庭數(shù)量和每個(gè)家庭每周的洗滌量之后，我們確定：通過品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新，寶潔的汰漬和碧浪（Ariel）等品牌仍有很大的增長空間。自2000年以來，寶潔的四大核心業(yè)務(wù)在公司的銷售增長總量中占到了58%。
接下來，我們決定更多涉足美容與個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品領(lǐng)域，這主要有三個(gè)原因。第一，這些產(chǎn)品符合我們的結(jié)構(gòu)性吸引力標(biāo)準(zhǔn)，美容與個(gè)人護(hù)理屬于資本密集度低、利潤率高、增長相對較快的業(yè)務(wù)。第二，這些領(lǐng)域與我們的核心優(yōu)勢相契合，它們顯示出了以消費(fèi)者為主導(dǎo)的品牌建設(shè)和創(chuàng)新機(jī)會，而且可以通過我們的核心渠道（折扣店、藥店和零售連鎖店）進(jìn)行銷售。第三，從相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，這么做也是有意義的——消費(fèi)者開始嘗試美容與個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的年齡在提早，終生使用量在不斷增加，而且持續(xù)使用的年齡在往后移。從2000年到2008財(cái)年，寶潔公司增長總量中有49%來自美容與個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，其中部分是通過收購實(shí)現(xiàn)的，如伊卡璐（Clairol）、威娜（Wella）和吉列（Gillette）等品牌，但我們的內(nèi)生性增長也達(dá)到了兩位數(shù)。到2009 年，潘婷（Pantene）的年凈銷售額已達(dá)30 億美元，玉蘭油（Olay）為20 億美元。
我們還決定對低收入消費(fèi)者和發(fā)展中市場投入關(guān)注。這主要是由人口因素決定的。發(fā)展中市場的嬰兒出生量在提高，家庭數(shù)量在增加，個(gè)人收入也在快速增長，這些都為家庭消費(fèi)品、個(gè)人護(hù)理用品和寶潔公司提供了巨大的發(fā)展空間和機(jī)遇。中國、中歐和東歐等地區(qū)同時(shí)對所有的生產(chǎn)商敞開大門，為大家提供了一個(gè)公平的競爭環(huán)境。自2000年以來，寶潔在發(fā)展中市場的銷售收入在公司總銷售收入中的占比已從21%提高到了31% ；而且，公司目前近40%的銷售增長都來自這些地區(qū)。
在思考德魯克第一個(gè)基本問題——“我們從事的是什么業(yè)務(wù)”的同時(shí)，我們也在努力解答他的第二個(gè)問題——“我們不從事什么業(yè)務(wù)”，這個(gè)問題與前一個(gè)同樣重要。面對這個(gè)問題，只有CEO才能站在企業(yè)的高度做出艱難抉擇。這是因?yàn)椋m然大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的行為都受到增長機(jī)遇的驅(qū)使，讓他們提出關(guān)閉或出售自己所經(jīng)營的業(yè)務(wù)仍是一件極其困難的事情。結(jié)果當(dāng)公司的一項(xiàng)業(yè)務(wù)面臨困境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的決定反而往往是知難而上，努力去扭轉(zhuǎn)頹勢，也不管這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否與公司的戰(zhàn)略相契合。
要想解答“公司不從事什么業(yè)務(wù)”這個(gè)問題，必須對公司進(jìn)行一個(gè)全面評估，使用同樣標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)性吸引力、核心優(yōu)勢、競爭地位、人口發(fā)展趨勢，以及全球化的潛力和增長潛力等衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這些衡量指標(biāo)，寶潔公司已退出了大部分非關(guān)鍵戰(zhàn)略性的食品與飲料業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們將食用油品牌Crisco、花生醬品牌吉夫（Jif）和咖啡品牌福杰仕（Folgers）出售給了盛美家公司（J.M. Smuckers），這些品牌與盛美家公司戰(zhàn)略契合的程度更高一些。我們還賣掉了情況不理想的家居用品品牌及美容品牌，如清潔劑品牌Comet和護(hù)膚品牌Noxzema，并正在著手研究出售寶潔制藥業(yè)務(wù)的問題。
決定“我們不該從事什么業(yè)務(wù)” 是一項(xiàng)持久性的工作，需要我們不斷地“剪枝”和“清理雜草”。處置資產(chǎn)可不像收購公司那么激動(dòng)人心，但兩者卻同等重要。“我們的外部是什么？”“我們的業(yè)務(wù)是什么？”德魯克說“這兩大決策應(yīng)該成為CEO完成自己職責(zé)中其他一切事其他一切決策的基礎(chǔ)”。
平衡現(xiàn)在與未來
德魯克曾提醒我們，企業(yè)需要不斷解決經(jīng)營中時(shí)有分歧的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡問題。人類自從開始經(jīng)商活動(dòng)以來，就一直面臨這一挑戰(zhàn)。德魯克說：“公司既要從當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)中獲得收益，又要對充滿諸多不確定性及不可知因素的未來進(jìn)行投資，CEO必須決定如何在兩者之間取得平衡……這一行為與其說是根據(jù)‘事實(shí)’進(jìn)行決策，不如說是一種判斷。”
對于德魯克的這一觀點(diǎn)，我冒昧地加以了擴(kuò)展：我們必須從當(dāng)前的業(yè)務(wù)中獲取適當(dāng)?shù)氖找妫酝顿Y未來。這種平衡唯有CEO才能把握，因?yàn)槲ㄓ?/SPAN>CEO才同時(shí)面對整個(gè)外部世界和內(nèi)部利益，并對企業(yè)的長期發(fā)展負(fù)責(zé)。
在當(dāng)前產(chǎn)生的收益和高度不確定的未來投資之間尋求最佳平衡，是CEO所做的風(fēng)險(xiǎn)最大的一種決策。它是一種既講究科學(xué)又講究藝術(shù)的決策。人們永遠(yuǎn)都傾向于關(guān)心眼前，因?yàn)榇蠖鄶?shù)利益相關(guān)者的利益都是短期的；很少有人會去特別關(guān)心一家公司一兩年后的業(yè)績?nèi)绾巍Ｔ诮鹑谖C(jī)和全球經(jīng)濟(jì)蕭條期間，CEO的壓力更大，他們不得不把注意力放在公司本季、本月乃至本周的業(yè)務(wù)情況上。在這種壓力下，他們會大量削減投資項(xiàng)目和研發(fā)創(chuàng)新工作，而這勢必會導(dǎo)致中長期投資的大幅下降。
第一次擔(dān)任CEO的人大都沒有從長遠(yuǎn)角度來平衡取舍的經(jīng)驗(yàn)。這是因?yàn)樗麄冞^去往往只對不超過幾個(gè)月的短期結(jié)果負(fù)責(zé)。他們不會為自己的職業(yè)生涯押上10年或者更長時(shí)間的“賭注”，而且他們尚未練就為企業(yè)長期增長進(jìn)行投資的直覺。從長遠(yuǎn)角度進(jìn)行平衡取舍的能力一般都是在CEO的崗位上培養(yǎng)起來的。根據(jù)我的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，要想達(dá)到這一平衡，需要做到以下關(guān)鍵幾點(diǎn)：
第一，確定切合實(shí)際的增長目標(biāo)。在寶潔公司，我們已經(jīng)習(xí)慣于將內(nèi)部設(shè)定的張力目標(biāo)當(dāng)做 對外部承諾的目標(biāo)。然而，一個(gè)公司一旦開始追求不切實(shí)際的增長目標(biāo)，就很少能培養(yǎng)出為長期增長而投資的能力和靈活性。為了完成當(dāng)期的目標(biāo)，公司會采取寅吃卯糧的做法——例如，設(shè)法把計(jì)劃中下一季度完成的銷售額在本季度完成了。這樣做的結(jié)果就是減少了用于進(jìn)行未來投資的資源，投資的自由度也降低了。
在為寶潔設(shè)立長期目標(biāo)之前，我首先要決定什么樣的短期目標(biāo)是“足夠好”的。剛擔(dān)任寶潔的CEO不久，我就宣布了公司要降低業(yè)績目標(biāo)，結(jié)果我們的股價(jià)反而上漲了8%——這是因?yàn)椋顿Y者認(rèn)識到更低的目標(biāo)是切合實(shí)際的，而且這一決策也符合公司的長遠(yuǎn)利益。盡管我們最后總是超過了預(yù)期目標(biāo)，我們?nèi)匀粫斪毫Γ苊鈱⒛繕?biāo)提高到不切合實(shí)際的水平。
第二，設(shè)立一個(gè)靈活的預(yù)算編制流程。我們根據(jù)短期目標(biāo)和具有可持續(xù)性的長期目標(biāo)來進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，以銷售收入、利潤增長率和營業(yè)性股東總回報(bào)為基礎(chǔ)，為我們業(yè)務(wù)組合中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分配明確的“角色”。換言之，我們并非同等對待所有的業(yè)務(wù)。但是，某個(gè)增長較慢的業(yè)務(wù)未必比增長較快的業(yè)務(wù)價(jià)值低。只要各項(xiàng)業(yè)務(wù)都完成了各自的任務(wù)，我們就能夠?qū)崿F(xiàn)公司的總目標(biāo)。對于創(chuàng)新項(xiàng)目，我們設(shè)立了能夠起到互為補(bǔ)充作用的短期、中期和長期工作重點(diǎn)，規(guī)劃期則定為3 ～ 5年和10 ～ 15年兩種時(shí)間跨度。
在編制預(yù)算時(shí)，最重要的是我們管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的節(jié)奏。我們的做法是一邊實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，一邊投資和規(guī)劃中期目標(biāo)，一邊還要為長期目標(biāo)而進(jìn)行大膽的試驗(yàn)。例如，在過去的20年間，我們致力于開發(fā)一種濃縮洗滌劑，這一方面讓我們得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)常進(jìn)行重要?jiǎng)?chuàng)新的目標(biāo)，一方面也為消費(fèi)者減少了不必要的包裝，并保護(hù)了環(huán)境。當(dāng)然，這些大膽的試驗(yàn)未必都有成效。比如，雖然我們的濃縮洗滌液大獲成功，可我們同期投入巨資開發(fā)的塊狀洗衣劑卻并未獲得預(yù)期的成功。我們開發(fā)的這種洗滌劑具有簡化洗衣流程的作用，但并不被消費(fèi)者接受。后來我們認(rèn)識到其中的原因：消費(fèi)者在洗衣服時(shí)，希望按照每次所洗衣物的種類、數(shù)量以及污漬程度來更好地掌握洗滌劑的用量。如果這些針對長期而開發(fā)的新產(chǎn)品具有經(jīng)濟(jì)上的可行性，那么它們就會變成中期的工作重點(diǎn)，然后我們再努力將其變成短期可以實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。這樣的過程循環(huán)往復(fù)，我們年年都是如此。
第三，以戰(zhàn)略性眼光配置人力資源。如何為現(xiàn)在和未來選拔并培養(yǎng)優(yōu)秀的人才？德魯克說：“高效的CEO會確保在給有能力的人員指派工作時(shí)，不僅僅是派他們?nèi)ソ鉀Q問題的崗位，也要派他們?nèi)碛袡C(jī)遇的崗位，同時(shí)還要確保這樣的安排能夠充分發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢。”
以戰(zhàn)略性眼光來配置人力資源是CEO的主要職責(zé)之一，因?yàn)檫@一工作不僅要立足于我們現(xiàn)已了解的情況，還要著眼于那些目前可能尚不存在的業(yè)務(wù)——經(jīng)營這些業(yè)務(wù)，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)技能和經(jīng)驗(yàn)。要想為企業(yè)的未來培養(yǎng)人才，CEO除了親力親為之外別無選擇。我認(rèn)識寶潔最優(yōu)秀的前500名員工，并親自參與其中150人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們都具有擔(dān)任事業(yè)部總裁或部門領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)。我至少每年審查一次給他們的工作分配計(jì)劃，評估他們的優(yōu)勢和不足，并讓他們在公司的董事會、午餐會和其他重大場合中出頭露面。在我所做的CEO工作中，很少有什么工作能像這一項(xiàng)會對寶潔的長遠(yuǎn)未來產(chǎn)生持久的影響。
建立價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)
價(jià)值觀可以確立一個(gè)公司的身份，它與行為有關(guān)。如果一個(gè)公司的價(jià)值觀不能幫助其業(yè)務(wù)向前發(fā)展，那它就只是一個(gè)漂亮的空殼，對公司的未來毫無意義。而標(biāo)準(zhǔn)則與期望有關(guān)，它們將指導(dǎo)我們的決策。并且，標(biāo)準(zhǔn)是價(jià)值觀的“量尺”。德魯克說：“CEO設(shè)立價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)和組織的道德規(guī)范。而它們要么是將公司引上正路，要么是把公司引入歧途。”
CEO的第四項(xiàng)也是最后一項(xiàng)職責(zé)就是在不斷變化、激烈競爭的環(huán)境下闡釋組織的價(jià)值觀并界定組織的標(biāo)準(zhǔn)。這是我擔(dān)任寶潔CEO的第一年間的首要任務(wù)，我是在為公司設(shè)定目標(biāo)之后和制定戰(zhàn)略之前的這段時(shí)間里完成的。在寶潔公司，大家都以目的為動(dòng)力，以價(jià)值觀為導(dǎo)向。我首先要找出什么是不可改變的——即公司的核心目標(biāo)和價(jià)值觀，這樣更便于我?guī)ьI(lǐng)組織進(jìn)行一些較為激進(jìn)的變革。我所面臨的挑戰(zhàn)是，既要理解并擁護(hù)長期以來指導(dǎo)寶潔公司的價(jià)值觀——信任、誠信、主人翁精神、領(lǐng)導(dǎo)才能和積極求勝，又要從外部的角度出發(fā)對它們重新定位，并結(jié)合當(dāng)前情況與未來發(fā)展加以詮釋。
我認(rèn)識到，經(jīng)過時(shí)間的推移，寶潔公司價(jià)值觀其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了潛移默化的改變——變得無形中把員工的需要凌駕于客戶的需要之上了，導(dǎo)致公司將關(guān)注點(diǎn)放在了內(nèi)部。今天，我們信守的是更加以外部為重的公司價(jià)值觀。過去，“信任”代表的是員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費(fèi)者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔進(jìn)行長期投資的信心。“積極求勝”過去常常表現(xiàn)為內(nèi)部競爭，現(xiàn)在則被重新定義為對消費(fèi)者信守承諾并贏取零售商。
界定了我們的價(jià)值觀所處的外部環(huán)境，接下來就該根據(jù)外部情況來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)了。如果公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，那么人們就會自行設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，這是人性使然。這類自定的標(biāo)準(zhǔn)往往都是內(nèi)向型和漸進(jìn)型的——如“今年比去年好”之類的。在重新設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，有一個(gè)辦法比這更有效，那就是問兩個(gè)簡單的問題——“我們是否贏得了消費(fèi)者？”“我們是否戰(zhàn)勝了最強(qiáng)的對手？”不管是消費(fèi)者，還是最強(qiáng)的對手，他們都不在組織內(nèi)部，而是存在于外部。
為了加強(qiáng)公司的外向性轉(zhuǎn)變，我們重新設(shè)定了一個(gè)新的業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)——即要求各項(xiàng)業(yè)務(wù)的營業(yè)性股東總回報(bào)要居于行業(yè)前三位。營業(yè)性股東總回報(bào)關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造，其主要驅(qū)動(dòng)因素是銷售額的增長、利潤率的提高和資產(chǎn)的效率。這一內(nèi)部衡量指標(biāo)與外部股票市場的股東總回報(bào)高度相關(guān)。寶潔提出將營業(yè)性股東總回報(bào)作為衡量指標(biāo)已有好幾個(gè)年頭了，但并沒有在公司內(nèi)得到廣泛運(yùn)用。我們現(xiàn)在把它作為公司首要的績效指標(biāo)，與管理者的薪酬直接掛鉤，以此樹立起了“價(jià)值創(chuàng)造”的觀念。此外，我們還將股東的觀點(diǎn)納入我們的重要業(yè)務(wù)決策中。
對于所有外部利益相關(guān)者中最重要的消費(fèi)者，我們還界定了“贏得消費(fèi)者”的標(biāo)準(zhǔn)，我們詳細(xì)說明了在第一和第二關(guān)鍵時(shí)刻應(yīng)該達(dá)到哪些要求才叫做“贏”。購買某寶潔品牌和產(chǎn)品的家庭數(shù)量是否在增加？在曾經(jīng)購買過某一寶潔產(chǎn)品的消費(fèi)者中，成為回頭客的百分比是多少？消費(fèi)者是否認(rèn)為某一寶潔品牌物有所值？消費(fèi)者在心中是如何把寶潔品牌與其最強(qiáng)競爭對手的品牌相比較的？為了提高產(chǎn)品新舉措的平均成功率，我們還對新舉措設(shè)定了明確的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果成功率提高了一倍。
CEO所處的位置很獨(dú)特，他必須保證公司設(shè)定的目的、價(jià)值觀及標(biāo)準(zhǔn)與公司的現(xiàn)在、未來和所從事的業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)；在必要時(shí)他可以而且必須進(jìn)行干預(yù)，以保證公司的目的和價(jià)值觀自始至終以外部為重；他必須設(shè)立新的標(biāo)準(zhǔn)，以保證公司能贏得消費(fèi)者并戰(zhàn)勝最強(qiáng)的對手，從而保持競爭優(yōu)勢和增長。
在《21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》這本書中，德魯克寫道： 我們無法駕馭變革，我們只能走在變革的前面。我們現(xiàn)今所處的是一個(gè)動(dòng)蕩不安的年代，變革是常態(tài)。可以肯定，變革是痛苦和充滿風(fēng)險(xiǎn)的；而最重要的是，變革要下很多苦功夫。但是，如果一個(gè)組織不將領(lǐng)導(dǎo)變革當(dāng)成自己的任務(wù)……它就無法生存。
外部的變化不可避免，有時(shí)非常之快，且往往不可預(yù)料。但無論外部如何多變，我們都必須做好一件工作，即將外部與內(nèi)部聯(lián)結(jié)起來。CEO是企業(yè)中唯一一個(gè)既能體察到內(nèi)部又能體察到外部的人，這一工作永遠(yuǎn)不能缺少。
CEO應(yīng)該把大部分時(shí)間都投入到上述四大職責(zé)上。可是，對于許許多多甚至絕大部分的CEO而言，事實(shí)上他們并沒有這樣做。以我為例，我對內(nèi)部需求的重視程度已超過了應(yīng)有的尺度，我一直都在努力掙脫內(nèi)部的“萬有引力”。但我還是清楚地認(rèn)識到，CEO真正而且專屬的工作就是要利用他所獨(dú)有的外部視角，這一視角其他人無法企及——除非CEO通過日常的決策和行動(dòng)，來讓組織成員看清外部的世界。
作者：雷富禮 出處：《哈佛商業(yè)評論》
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