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| 失敗網(wǎng)：為何那么多企業(yè)遭遇“中國式失敗”？
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為何那么多企業(yè)遭遇“中國式失敗”？
失敗網(wǎng):失敗故事及商業(yè)失敗案例探討
最大的悲劇不是“倒下了”，而是“不知道如何爬起來”一連串失敗者的名字?jǐn)[在眼前，讓人吃驚，也讓人嘆息。
秦池集團(tuán)，曾經(jīng)的央視廣告“標(biāo)王”；愛多，最早的碟機(jī)之王；瀛海威，信息高速公路的“第一代建設(shè)者”；三株，打入鄉(xiāng)村的“保健品帝國”；亞細(xì)亞，曾經(jīng)“中國最有文化的商場”；科龍電器，家電業(yè)并購的“霸王”；德隆集團(tuán)，產(chǎn)融結(jié)合的股市神話；順馳公司，被稱為“地產(chǎn)駭客”的房地產(chǎn)連鎖巨鱷……這個名單還在不斷加長。企業(yè)的興衰起伏，如同人體細(xì)胞裂變一般，催生著中國商業(yè)社會肌體的發(fā)育和成長。
商業(yè)上的成功永遠(yuǎn)是偶然和幸運的，而失敗似乎無所不在。財經(jīng)評論家吳曉波在其新出版的企業(yè)研究著作《大失敗（2）》中說，商業(yè)就其本質(zhì)而言，是一個關(guān)于幸存者的游戲；對企業(yè)家來說，失敗則是其職業(yè)生涯的一部分。“這是件讓人遺憾、但不可恥的事情，失敗往往伴隨著偉大的創(chuàng)新和冒險”。
遭遇企業(yè)的“中國式失敗”
中國30年改革進(jìn)程，中國企業(yè)家們從最早的“個體戶”，到如今的“MBO持股經(jīng)理人”，一直都處于改革的風(fēng)口浪尖。這是個成績斐然也飽受爭議的群體，經(jīng)常如同焰火星辰般升騰，又在一夜間隕落飄散。疑問在于，這一“創(chuàng)造性毀滅”過程中，到底有哪些深層原因？正如吳曉波所言，這些著名企業(yè)的“中國式失敗”基因何在？
科龍公司遇挫，健力寶變局，華晨案中仰融的出走，都是在國有企業(yè)改制過程中，企業(yè)家與地方政府博弈的經(jīng)典案例，而結(jié)果，都是以企業(yè)家的失敗而告終；德隆的股市大廈瞬間崩潰，順馳地產(chǎn)資金鏈驟然斷裂，“鐵本案”中一個規(guī)模直逼寶鋼的民營鋼鐵企業(yè)轟然倒塌，這些案例，顯示出在國家宏觀政策調(diào)整的波動中，某些企業(yè)對形勢錯誤判斷而付出了血的代價。
外在生態(tài)環(huán)境的改變，可能導(dǎo)致恐龍滅絕。而由于企業(yè)自身軀體快速膨脹所激發(fā)的“超出能力極限的欲望”，則會直接引發(fā)可怕的后果。吳曉波認(rèn)為，不論從早期的三株、秦池，還是如今規(guī)模更大、看上去更“現(xiàn)代”的三九、德隆、順馳，它們都在最基本的商業(yè)邏輯上犯錯—明知道企業(yè)在現(xiàn)金流、團(tuán)隊及運營能力方面，已經(jīng)無法保證常規(guī)運作，但還是堅持推進(jìn)“無比兇險的大躍進(jìn)”。
這些自命不凡的人，也許總是著迷于職業(yè)賭局中“最驚心動魄的一跳”，成者上天堂，敗者入地獄，王侯將相寧有種乎？這也許是“中國式失敗”的決定性內(nèi)因。“他們崛起于一個狂熱的商業(yè)世紀(jì)，這個時代給予身處其中的人們太多的誘惑與想象空間，它讓每個人都夢想自己在一夜間成為超越平凡的人。最好的與最壞的結(jié)局往往是一體兩面。”顯然，這樣的評價是相當(dāng)中肯的。
不能忽略的外資
《大敗局》作為解讀中國企業(yè)的經(jīng)典作品，一直把本土民營資本、國有資本和外資的三方博弈，當(dāng)做一個分析中國企業(yè)成長史的基本框架。遺憾的是，在吳曉波選取的案例中，竟然沒有把“徐工并購案”、“娃哈哈品牌之爭”等，這些涉及外資與內(nèi)資激烈博弈的案例收錄其中。
事實上，外資在中國市場的版圖中早就成為一股巨大的力量，尤其在以日常消費品為主的下游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，形成了與本土資本的正面交鋒。這一過程中，中國本土企業(yè)可謂丟盔卸甲。比如，碳酸飲料市場大都是可口可樂等外資品牌的天下，膠卷市場被柯達(dá)、富士占領(lǐng)，寶潔系列吞沒了日化用品市場，啤酒、汽車輪胎市場也面臨外資品牌壟斷的危險。“大寶天天見”，也已經(jīng)掛牌出售，在它之前，南孚電池、活力28洗衣粉等許多本土品牌，都在外資進(jìn)攻下丟掉了陣地。
而在目前，外資的觸角正向中國的高端制造業(yè)延伸，許多“排頭兵”企業(yè)紛紛落入跨國公司“囊中”。“徐工并購案”之前，美國卡特彼勒公司收購了山東工程機(jī)械有限公司；中國軸承行業(yè)的上市公司西北軸承，被德國FAG公司吞沒；油嘴油泵行業(yè)也被外資并購、控股；在東北的老工業(yè)基地，大連電機(jī)廠、佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠等老牌本土企業(yè)落入外資口袋。
筆者認(rèn)為，從一定程度上說，當(dāng)下中國企業(yè)成長的主要矛盾，已經(jīng)越來越清晰地呈現(xiàn)出“內(nèi)外矛盾”尖銳對立。像娃哈哈這樣行業(yè)領(lǐng)跑的“明星級”企業(yè)，經(jīng)過多年的殘酷競爭，已經(jīng)在本土市場漸漸成為“引領(lǐng)者”，而不僅是“跟隨者”，“稱雄本土、放眼海外”已經(jīng)不是天方夜譚，而是成為這類企業(yè)“看得見、摸得著”的發(fā)展目標(biāo)。此時此刻，與早就開始在本土市場征兵圈地的跨國公司之間，一場“貼身肉搏戰(zhàn)”在所難免。跨過這個門檻，也就捅破了所謂的本土企業(yè)的“成長天花板”，本土企業(yè)才能向跨國公司、跨國品牌邁出堅實的一大步。
僅僅把對于中國企業(yè)的失敗反思，停留在“創(chuàng)業(yè)美學(xué)”層面，是缺乏戰(zhàn)略考慮的。商業(yè)仍然有國界劃分。國家間的經(jīng)濟(jì)競爭，最終體現(xiàn)在企業(yè)間競爭；企業(yè)間的競爭，必然反映國家意志。這樣的爭奪，非此即彼，甚至你死我活，絕不是個牧歌般悠揚的自由進(jìn)程。因此，分不清朋友和敵人，只考慮眼下利益得失，空喊創(chuàng)建所謂的“商業(yè)文化”，就顯得書生氣十足。
探尋“中國式財團(tuán)體制”
成批的中國企業(yè)“倒下了”，還不是最大的悲劇。悲劇在于失敗者并不知道“如何爬起來”。
還有一個企業(yè)失敗案例，其實更具研究價值。2004年，“中航油”集團(tuán)新加坡公司的石油期貨虧損案，被稱為“金牌企業(yè)家”的CEO陳久霖，在期貨交易中一下?lián)p失了5．5億美元！當(dāng)時，媒體目光全部指向“國有資產(chǎn)管理的低效率”，但忽視了一個重大問題：在那場驚天大賭局中，陳久霖到底被誰給玩兒了？
《三井帝國啟示錄——探尋微觀經(jīng)濟(jì)的王者》，對這一場著名的“金融超級賭局”進(jìn)行了解讀。作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時三井物產(chǎn)作為三井財團(tuán)的一員，擁有世界上很多油田的股權(quán)，實際上是這場賭局的莊家（受益者）。三井財團(tuán)還有兩個重要的關(guān)鍵成員，一個是日本“三井住友銀行”，向賭徒“中航油”進(jìn)行放債；另一個是參股三井住友銀行的美國“高盛公司”，通過其在新加坡的子公司“阿爾龍”，向賭徒“中航油”提供財務(wù)管理和期貨交易咨詢。
這就如同在一個4人游戲的麻將賭桌前，三井財團(tuán)占了3個位子，并扮演著不同角色，而另一個位子留給了“中航油”。由于三井物產(chǎn)擁有全球的貿(mào)易和情報網(wǎng)絡(luò)，加上財團(tuán)另一成員“商船三井”掌握的全球貨運訂單情報，就可以輕易判定石油價格將持續(xù)上漲，提前埋下大量訂單。只要“中航油”不斷從“三井住友銀行”借錢，然后按照“高盛公司”的意見投入賭局。這樣一來，三井物產(chǎn)就可以賺到大把的銀子。對于孤軍奮戰(zhàn)的陳久霖來說，結(jié)果如何不言而喻。
這個案例說明什么？其實，在跨國公司橫行的全球化時代，現(xiàn)代企業(yè)競爭的含義早已不是“單兵突進(jìn)”一對一比拼了，而是“大規(guī)模集團(tuán)軍的立體作戰(zhàn)”。比如，人們都知道松下、東芝、豐田這些企業(yè)和品牌，而它們背后真正的產(chǎn)業(yè)組織者和掌控者三井財團(tuán)，卻鮮為人知。其實，與大財團(tuán)這個中央指揮部相比，那些一線企業(yè)不過是一支支戰(zhàn)斗小分隊，他們的得失勝負(fù)只在局部，關(guān)鍵還要看全局。
通常來說，這種“財團(tuán)體制”可簡單分成兩部分：綜合商社在對貿(mào)易、物流、信息和人才等擁有綜合協(xié)調(diào)能力，就像軍隊的“情報系統(tǒng)”和“組織系統(tǒng)”；而銀行及保險公司構(gòu)建了金融體系，就是軍隊的“后勤部門”。由綜合商社做調(diào)研、規(guī)劃、人員組織和信息反饋等復(fù)雜而瑣碎的工作，就像母親；銀行體系則提供強(qiáng)大資金支持，如同父親；這樣，一線企業(yè)和品牌這些子孫們，才能在隨后的“戰(zhàn)爭”中生龍活虎所向無敵。
如果把海爾、華為、聯(lián)想這些“中國企業(yè)軍團(tuán)”看作局部戰(zhàn)役的勝利者，那么他們距離真正的成功還很遠(yuǎn)。他們不過只是驍勇善戰(zhàn)的陸軍，沒有海軍掩護(hù)（信息、貿(mào)易支持體系）和空軍支援（金融體系），打贏這場持久戰(zhàn)難度相當(dāng)大。
中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是組建自己的“集團(tuán)軍”：要聯(lián)合貿(mào)易、物流、信息、金融等大企業(yè)，以長遠(yuǎn)利益為準(zhǔn)繩，形成相互支撐、協(xié)調(diào)一致的大集團(tuán)式“命運共同體”。這中間，本土民營資本一定要與國有資本形成真正的融合。
這恐怕是中國本土企業(yè)躲不開的選擇：要么自己團(tuán)結(jié)起來，做大做強(qiáng)；要么就被跨國公司和跨國財團(tuán)所消化整合，延續(xù)已經(jīng)發(fā)生過的失敗進(jìn)程。
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