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| 企業(yè)員工培訓(xùn)實戰(zhàn)技巧（一）
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企業(yè)員工培訓(xùn)實戰(zhàn)技巧（一）
培訓(xùn)的方法要根據(jù)培訓(xùn)的人數(shù)、培訓(xùn)的專業(yè)及單位現(xiàn)有的師資、設(shè)備、資源等方面的情況而定。培訓(xùn)計劃可以采取業(yè)余的時間學(xué)習(xí)，也可以采取在職培訓(xùn)或離職培訓(xùn)，甚至可以安排職員專門系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，獲得高一級的學(xué)位。培訓(xùn)項目也應(yīng)因各類人員的不同情況和專業(yè)要求而定，如管理人員、技術(shù)人員、辦公室行政人員、工廠或其他生產(chǎn)線上的人員等等，應(yīng)該采取不同的培訓(xùn)方法和內(nèi)容。
在現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下，對任何一個組織來說，無論是主管人員，還是一般員工，都只有通過不斷的學(xué)習(xí)、進(jìn)步、充實和提高，才能適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境日新月異的變化，才能勝任要求不斷提高的各項工作。這一點，隨著社會的不斷發(fā)展，已為世界上越來越多的人所認(rèn)識。近幾十年來，世界各國都把組織的人員培訓(xùn)提到越來越重要的地位。認(rèn)為這方面的投資是最重要的投資。不僅各類組織都非常重視培訓(xùn)工作，將其作為一項長期的工作內(nèi)容，而且國家也對這方面的工作給予積極的鼓勵和支持。
管理層人員的培訓(xùn)是人員配備職能中的一個重要方面。其目的是要提高組織中各級主管人員的素質(zhì)，管理知識水平和管理能力
，以適應(yīng)管理工作的需要，適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和要求，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
（一）培訓(xùn)開發(fā)迫在眉睫
由于主管人員是組織活動的主導(dǎo)力量，主管人員管理水平的高低，直接決定著組織活動的成敗。因而每一組織都應(yīng)將對主管人員的培訓(xùn)工作看做是一項關(guān)系組織命運、前途的戰(zhàn)略性工作來對待。應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)工作作為組織的一項長期活動的內(nèi)容，建立起有效的培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)制度，針對各級各類主管人員的不同要求，采用各種方法進(jìn)行培訓(xùn)，切實做好培訓(xùn)工作。
在20世紀(jì)80年代初期，西方發(fā)達(dá)國家由于經(jīng)濟不景氣，政府和傳統(tǒng)制造商緊縮開支的結(jié)果是，裁減培訓(xùn)經(jīng)費，取消專職培訓(xùn)人員，減少進(jìn)修人數(shù)，將公司內(nèi)部的培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)包給管理學(xué)院。但是，工商企業(yè)在這次衰退時期支出的管理人員的培訓(xùn)費用并沒有降低。
在某些大公司中，為培訓(xùn)員工仍然平均雇用6名管理人員，而且大約有一半的公司設(shè)置有某種形式的培訓(xùn)中心。支出培訓(xùn)費用最多的是銀行、連鎖零售組織和石油公司。大多數(shù)公司支出的培訓(xùn)費用至少每年100萬英鎊（不包括薪金），有的高達(dá)400萬英鎊，僅有15%的公司受到經(jīng)濟衰退的直接影響，或是削減了培訓(xùn)預(yù)算，或是更改了培訓(xùn)計劃而去尋求政府撥款。
從中我們可以看到，在人事管理中最令人鼓舞的趨勢之一，就是加強從基層到高層的各級管理人員的開發(fā)。
過去，對正式訓(xùn)練的必要性，幾乎沒有公司予以考慮。有人認(rèn)為，那些被任命為主管人員以及上升到管理職位的人，即使不具有領(lǐng)導(dǎo)能力，也可輕易獲得所需要的技能，并且可以憑經(jīng)驗行事。在企業(yè)晉升方面，最流行的做法是，把那些已經(jīng)表現(xiàn)出十分精通技術(shù)工作的人選拔到管理崗位上來，例如，當(dāng)出現(xiàn)空缺時，就將最好的推銷人員提升為銷售部門的主管人。可是做出這種選擇所根據(jù)的技能，對管理銷售業(yè)務(wù)來說只具有部分的價值，因為有許多人有實干經(jīng)驗，并不一定有組織和管理能力，就像有些士兵在戰(zhàn)斗中勇猛頑強，但當(dāng)指揮員就未必合適一樣。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同，新任的總經(jīng)理總是習(xí)慣地被人們認(rèn)為能夠獨立地學(xué)會管理技能。
應(yīng)該看到，管理操作者是一回事，對管理者的管理又是一回事。較小范圍的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的任務(wù)比起較大范圍的管理任務(wù)來，如果不是在種類上不同，就是在重要程度上不同。可見，那些被提升到管理職位的人，要獲得其職位所需要的技能、知識，常常只能靠個人的努力和機遇。
但是，面對經(jīng)濟領(lǐng)域的激烈競爭，許多公司正在發(fā)生一個令人鼓舞的變化，即越來越注意到對基層、中層和高層的所有各級管理者的開發(fā)，迫切希望他們的管理人員在生產(chǎn)經(jīng)營的決策、組織、計劃、指導(dǎo)和控制等方面，勝人一籌，立于不敗之地。
一個企業(yè)如果要繁榮起來，就要求它的經(jīng)理能不斷提高自己的經(jīng)營能力。各企業(yè)的經(jīng)理只有不斷地提高自己的能力，準(zhǔn)確地掌握整個社會，特別是其中與商業(yè)有緊密關(guān)系的因素的變化趨勢，才能使企業(yè)的生意適應(yīng)社會的需要而不斷發(fā)展和興隆起來。
企業(yè)的經(jīng)營管理變得越來越復(fù)雜。加上近幾年來科學(xué)技術(shù)的發(fā)展一日千里，社會上各種關(guān)系也瞬息萬變，所以，企業(yè)經(jīng)理和各級管理人員更沒有理由停滯不前。這幾年來，社會上人與人之間的關(guān)系、國家之間的關(guān)系、家庭之間的關(guān)系、商品供應(yīng)者同顧客的關(guān)系、企業(yè)同政府的關(guān)系、店方同受雇者的關(guān)系等等，都發(fā)生了很大的變化。
所有這些關(guān)系都對企業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生了較大的影響。作為工商企業(yè)的經(jīng)理，不僅要眼光敏銳，而且要善于對各種變化作出相應(yīng)的、有利于商業(yè)經(jīng)營的反應(yīng)。
隨著形勢的發(fā)展，不僅要求經(jīng)理提高工作質(zhì)量，而且要隨時增加經(jīng)理和管理人員的數(shù)目。
由此可見，所謂經(jīng)理的培訓(xùn)和提高，包含兩方面的內(nèi)容：不斷提高現(xiàn)有經(jīng)理和管理人員的經(jīng)營能力和不斷擴大他們的隊伍。這就要求各個企業(yè)采取相應(yīng)的措施來達(dá)到上述兩個目的。
美國通用電氣前任董事長拉爾夫·柯定納深有感觸地說："目前和未來社會中科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會關(guān)系的日益復(fù)雜化，不僅使經(jīng)理的培訓(xùn)和發(fā)展成為必要，而且提供了可能性。"美國通用電氣單靠經(jīng)營管理方法的改進(jìn)和提高，就可以使未來的生產(chǎn)能力提高50%.
這就是說，經(jīng)理和管理人員的技能的提高將直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)能力，使企業(yè)獲得較高的工作效率和競爭能力。這就為加強企業(yè)的生存和發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。
發(fā)展和提高企業(yè)經(jīng)理人員的能力，是提高企業(yè)生產(chǎn)能力的最便宜的途徑。但它并不是那么容易就可以達(dá)到的，據(jù)美國通用電氣的統(tǒng)計，通過增強發(fā)電機能力的方法，每增加企業(yè)總發(fā)電能力的5％，要花費相當(dāng)多的時間和金錢。但通過經(jīng)營管理方法的改進(jìn)，無需花費金錢，就可以達(dá)到提高發(fā)電能力5％的目的。
所以，提高經(jīng)理和其他管理人員的經(jīng)營管理能力，是使企業(yè)獲得較高生產(chǎn)能力和競爭能力的最理想和最根本的方法。
對企業(yè)的經(jīng)理和管理人員的改造和提高，就時間來說并不是暫時性的，就范圍來說也不是局部的和個別的。這就是說，任何企業(yè)在任何時候都要考慮和實行經(jīng)理人員的培養(yǎng)和提高的制度。時代在發(fā)展，工商業(yè)在進(jìn)步，任何一個有責(zé)任感的經(jīng)理和管理人員都會有出自內(nèi)心的上進(jìn)要求。要使自己和自己所在企業(yè)適應(yīng)形勢的要求，除了不斷提高和發(fā)展以外，別無他途可循。這一要求對于任何一級管理人員來說都是適用的。任高職的管理人員固然需要不斷提高自己，任低職的管理人員也同樣需要這樣。當(dāng)然，從迫切性和重要性來說，提高較高職的管理人員更應(yīng)首先考慮。
每個企業(yè)的經(jīng)理和管理人員不僅要時刻考慮提高自己的能力和技術(shù)，而且要為提高他的下屬管理人員的技能創(chuàng)造有利的條件，要使他們有充分的機會和條件進(jìn)行學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，要鼓勵他們進(jìn)步，并對他們不斷提高要求。
為了使經(jīng)理和各級管理人員有不斷提高自己的動力，不僅要使他們認(rèn)識到形勢的迅猛發(fā)展對他們的要求，而且要使他們經(jīng)常清醒地估計到自己的長處和短處。一個人只有正確地了解到自己的長處和短處，才有前進(jìn)的動力，才能明確前進(jìn)的目標(biāo)。例如：要發(fā)展自己的哪些長處和優(yōu)點？怎樣發(fā)展這些優(yōu)點？要克服自己哪些缺點？怎樣克服這些缺點？等等。中級以上的管理人員，除了考慮自己的提高以外，還要全面考慮他的下屬工作人員是不是已經(jīng)充分發(fā)揮了自己的才能？需要采取什么樣的相應(yīng)的組織措施才能發(fā)揮下屬人員的積極性和才能？
為此，他們要經(jīng)常考慮：
1.每個下屬管理人員是不是稱職？他們的現(xiàn)有職務(wù)是不是有利于發(fā)揮他的管理才能？
2.他必須學(xué)習(xí)哪些事情和技能？必須克服哪些缺點？根據(jù)這兩方面的問題，較高層的管理人員和領(lǐng)導(dǎo)人員可以采取相應(yīng)的措施來提高下級管理人員的管理效能。這也同樣包括兩個方面：
（1）調(diào)動他們的工作，使他們處于適合他們能力的工作崗位上；
（2）為他們提供深造的機會。
企業(yè)公司的各級管理人員的培養(yǎng)計劃，必須適應(yīng)于形勢發(fā)展的要求和各個管理人員的技能，同時又適應(yīng)于企業(yè)本身的未來發(fā)展計劃。一般地說，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)計劃是由企業(yè)未來的生產(chǎn)任務(wù)、未來的組織結(jié)構(gòu)所決定的。
根據(jù)形勢發(fā)展的要求和企業(yè)的未來發(fā)展計劃，在培訓(xùn)經(jīng)理和各級管理人員的問題上，可以分別制定短期培訓(xùn)計劃和長期培訓(xùn)計劃。
經(jīng)理和各級管理人員的短期培訓(xùn)計劃一般是指兩年左右的計劃；長期的培訓(xùn)計劃則指5～10年的培訓(xùn)計劃。對于企業(yè)來說，長期的培訓(xùn)計劃尤其重要。因為長期的培訓(xùn)計劃涉及到企業(yè)的發(fā)展方向。
現(xiàn)代社會中，管理顯得越來越重要。世界上發(fā)達(dá)國家把科學(xué)、技術(shù)、管理稱為現(xiàn)代化社會鼎足而立的三大支柱。生產(chǎn)力包括勞動者、勞動手段、勞動對象三個物質(zhì)要素，也包括科學(xué)、技術(shù)、管理三個非物質(zhì)要素。非物質(zhì)要素中的科學(xué)和技術(shù)必須物化在三個物質(zhì)要素中，才能成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。管理與科學(xué)、技術(shù)不同，它不是物化在三個物質(zhì)要素中，而是通過它，把三個物質(zhì)要素合理、有效、科學(xué)地組織起來。如果管理水平高，組織得好，則可能取得事半功倍的經(jīng)濟效益；如果管理水平低、組織得不好，則可能使三個物質(zhì)要素力量抵消，造成經(jīng)濟效益低下，甚至導(dǎo)致零效益。
可見，三個物質(zhì)要素必須借助于管理組織，才能成為有效的社會生產(chǎn)力。 "科技是第一生產(chǎn)力"，這是千真萬確的，但是我們還必須重視管理，如果沒有較高水平的管理予以合理有效的組織，科技就不能很好地發(fā)揮作用，正因為如此，世界上各發(fā)達(dá)國家都十分重視管理人才的在職培訓(xùn)工作，從而不斷提高企業(yè)、公司的生產(chǎn)效益。
管理人才的在職培訓(xùn)始創(chuàng)于美國。美國麻省理工學(xué)院率先于1931年舉辦了為時一年的青年管理人員在職講習(xí)班；全美設(shè)有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習(xí)班。現(xiàn)在許多發(fā)達(dá)國家也紛紛建立管理人員在職培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，以企業(yè)、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大在職培訓(xùn)人員的數(shù)量和范圍。
法國在20世紀(jì)60年代以后，許多大學(xué)和高等商業(yè)學(xué)校為了加強同企業(yè)界的聯(lián)系，直接為企業(yè)服務(wù)，紛紛建立管理人員的培訓(xùn)中心。例如法國經(jīng)濟與商業(yè)科學(xué)高等學(xué)校的分校實際上就是一個培訓(xùn)中心，每年培訓(xùn)3000名管理人員。
日本企業(yè)界也非常重視管理人員的在職培訓(xùn)，它們的企業(yè)管理人員分為高、中、低三個層次。企業(yè)對各層次的管理人員都訂有強制性的學(xué)習(xí)計劃。一些企業(yè)規(guī)定高層管理人員每年培訓(xùn)3～4次，每次一周，內(nèi)容側(cè)重于全局性經(jīng)營管理方面；中層管理人員每年培訓(xùn)時間累計為兩個星期；低層管理人員每年培訓(xùn)時間累計四個星期，內(nèi)容是改進(jìn)管理技術(shù)。日本大企業(yè)職工的晉升順序是系長-課長-次長-部長-司會長。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性學(xué)習(xí)，內(nèi)容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的工作環(huán)境等等。
（二）培訓(xùn)開發(fā)實務(wù)
1.主管人員的培訓(xùn)對象
主管人員的培訓(xùn)對象就是主管人員。
這似乎是不言自明的，但這樣說未免太籠統(tǒng)。主管人員作為培訓(xùn)對象，根據(jù)其培訓(xùn)特點的不同，可以分為兩大類：
（1）任職的主管人員；
（2）剛剛選拔出來準(zhǔn)備任職的主管人員，他們雖然也可能現(xiàn)正任職，但卻是準(zhǔn)備提升到更高的職務(wù)上的。這一類又可細(xì)分為兩個小類：一是準(zhǔn)備立即提升的 ；二是還須進(jìn)一步鍛煉提高之后才能提升的。
對于第一類任現(xiàn)職的主管人員來說，人們往往認(rèn)為培訓(xùn)的主要對象是較低層次的主管人員，特別是那些基層的主管人員。實際上，這種看法是片面的。每一個現(xiàn)職的主管人員，無論是上層的、中層的還是基層的，為了更好地履行現(xiàn)行職責(zé)，做好現(xiàn)任工作，都有提高自己各方面素質(zhì)和能力的必要。因此，培訓(xùn)的對象不僅僅主要是中下層的主管人員，也應(yīng)包括上層的主管人員，而且，上層主管人員還應(yīng)該首先受訓(xùn)。這首先是由他所在的重要崗位所決定的。其次是因為在整個培訓(xùn)過程中，他負(fù)有培訓(xùn)下級主管人員的不可推卸的責(zé)任。作為教員，他自己必須對管理學(xué)的基本原理有比較深刻的理解，必須率先學(xué)習(xí)和運用管理的一些新觀點、新方法和新技術(shù)，必須理論聯(lián)系實際，現(xiàn)身說法，這樣才有可能培訓(xùn)好下級主管人員。此外，作為最上層的主管人員，還要在理論上總結(jié)自己的經(jīng)驗，不斷地豐富管理理論的內(nèi)容，從而促進(jìn)管理學(xué)這門學(xué)科的發(fā)展。總之，無論上層、中層、基層，凡是任現(xiàn)職的主管人員，其培訓(xùn)的重點都是提高現(xiàn)有的各方面的素質(zhì)和能力，圓滿地做好現(xiàn)任工作。
對于第二類新選拔出來的主管人員，并且將被馬上提升的人來說，他們即將離開熟悉的現(xiàn)任職位，奔赴新的、責(zé)任更重大、風(fēng)險和機會也更多的陌生的職位。所以，其培訓(xùn)的重點應(yīng)是盡快地了解和熟悉新的環(huán)境，以使他們能夠迅速地勝任新的本職工作。而對于那些也是新選拔出來的，但目前還不具備提升條件的主管人員，他們的培訓(xùn)重點則是分別根據(jù)各自的弱點和不足，通過各種方式盡快地補課，以達(dá)到擬提升職務(wù)對主管人員的要求。
2.影響領(lǐng)導(dǎo)者能力的因素
人所共知，一個企業(yè)管理者的效率在相當(dāng)大的程度上取決于知識、技能、態(tài)度和行為模式等因素。對于各種管理者來說，每一種因素需要的程度和比例不同，但對每個因素的具體內(nèi)容，卻有許多看法一致的地方。
（1）知識。它是管理者要開發(fā)的主要方面。對于管理者來說，他們必須懂得如何處理問題，履行職責(zé)，熟悉所管理的技術(shù)領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、會計、工程和研究項目等。管理者必須具有管理方面的知識，例如，對被管理者工作的計劃、組織、指揮和控制。此外，他們必須具有心理學(xué)和激勵理論等有關(guān)人的知識及經(jīng)營環(huán)境的知識，如社會、政治、文化、倫理等等。
（2）技能。要運用知識就要求具備一定的技能。從廣義上講，管理者必須具有決策的技能，解決問題的技能，處理各種事務(wù)和人的問題及適應(yīng)環(huán)境等方面的技能。尤其是與上述要求有關(guān)的交流，如聽、講、讀、創(chuàng)造性、敏感性、注意力和使用各種方法（如邏輯、統(tǒng)計、數(shù)學(xué)等）的技能。
（3）態(tài)度。這是影響領(lǐng)導(dǎo)者能力的重要因素。一個管理者如何看待他的職務(wù)、上司、下屬和公司？如何看待自己、自己與他人的關(guān)系、自己未來的希望與雄心？如何看待挑戰(zhàn)、變化和責(zé)任？對這些極其重要的問題，每個管理者都有自己的答案，關(guān)鍵要使他們選擇正確的答案。
（4）行為方式。這也是領(lǐng)導(dǎo)能力的一部分。衣著、演講以及各種各樣的行為方式都被其他人看在眼里，并對周圍產(chǎn)生影響。管理者同其他人的合作、人事決策的依據(jù)、使用權(quán)力的習(xí)慣，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速覺察，并據(jù)此作出相應(yīng)的反應(yīng)。
我們先看一道簡單的算術(shù)題：
所需要的能力-實際能力=應(yīng)被開發(fā)的能力
要知道哪些是應(yīng)被開發(fā)的能力，就要給每一個管理者的職位規(guī)定所需要的知識、技能、態(tài)度和行為方式的詳細(xì)規(guī)范。這樣，每一個管理者所應(yīng)具備的能力和實際具有的能力之間的差距就構(gòu)成開發(fā)的需要（見下表 2-1）。
顯然，如果將上述公式運用于每一個職位和個人，并制定一項把所有職位和個人都包括在內(nèi)的開發(fā)計劃，那么每一個公司實際上就要花費大量的時間和金錢，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過公司的財力限度，是完全不現(xiàn)實的。因此，有多少職位和個人需要制定開發(fā)計劃，必須結(jié)合本公司的有效資源來制定。
對于各級管理人員的開發(fā)候選人，要區(qū)別對待：
（1）高級管理人員。過去，一般公司并不重視對高級管理人員的開發(fā)，甚至將它視為一種禁忌，認(rèn)為總經(jīng)理要是被列為培訓(xùn)和開發(fā)的對象，就是不合格或無能的表現(xiàn)，將會成為下屬和同僚私下或公開恥笑的對象。的確，也有不少經(jīng)理在經(jīng)過多年實踐，榮升上來后，覺得自己沒有開發(fā)的必要。這種心理不是自我感覺良好的封閉意識，就是為習(xí)俗所左右。
但是現(xiàn)在，高級管理人員參加開發(fā)計劃的積極作用已經(jīng)得到公開承認(rèn)，甚至被視為有一定地位的象征。高級管理人員本質(zhì)上是一名經(jīng)理，其工作效率取決于他管理各種專業(yè)人員的有效程度，而不是單純?nèi)Q于個人在技術(shù)方面的經(jīng)驗。在公司中，管理人員更為迫切的是調(diào)整自己的能力，以適應(yīng)公司規(guī)模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)營變化的需要。要做到這一點，參加培訓(xùn)和開發(fā)是完全必要的。
對管理人員的開發(fā)，已引起高級管理人員的興趣和重視。因為他們也明白，他們的經(jīng)營決策不僅是經(jīng)濟方面的孤立行動，而是要產(chǎn)生社會、倫理和政治方面的作用。一個目光遠(yuǎn)大，有長期計劃頭腦的高級管理人員，自然注重同社會事務(wù)和各種勢力階層的關(guān)系。
（2）中下層管理人員。他們和高級管理人員一樣，都有開發(fā)的需要。對中層經(jīng)理、管理人員的開發(fā)的重點，在某種程度上是把注意力引向適應(yīng)全公司的需要。對中下層管理人員的開發(fā)主要是提高管理效率，他們必須學(xué)會如何通過他人來取得成就，而不是光憑自己的工作取得成就。
對中下級管理人員的開發(fā)計劃必須結(jié)合晉升目標(biāo)來考慮。公司必須做一些準(zhǔn)備工作，使某些低層次的管理人員可以加入中層經(jīng)理的行列，而某些中層經(jīng)理可以升任高級管理人員的職位。當(dāng)然，晉升的目標(biāo)要通過功績考核和技能評估來實現(xiàn)。這樣做，一個人獲得提升，周圍的人心服口服，同時，這些獲得提升的人也最有可能在新的管理職位上獲得成功。
（3）具體人或具體職位的空缺。職位所需要的人或所需要填補的空缺，也可用來確定開發(fā)的需要。許多公司是按照出現(xiàn)的空缺而不是全面研究組織需要來作出決策的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大或者失去骨干人員時，就明顯地看出管理者的人數(shù)不夠，而現(xiàn)有的管理者也需要加以培訓(xùn)。這時就用一個應(yīng)急計劃，如提升某些職位較低的人，或者增強在職者的能力來滿足規(guī)模擴大的要求。這種開發(fā)計劃，在規(guī)模較小或者突然遇到某種變化的公司中有一定的可取之處。
除此之外，一些比較復(fù)雜的開發(fā)計劃也可以運用，如預(yù)測企業(yè)發(fā)展和人員變化。
在許多情況下，比較準(zhǔn)確地計算企業(yè)將來有多少職位，因此需要多少管理人員是可能的，估計各級人員的輪換會導(dǎo)致多少管理人員必須重新安置也是可能的。人員需求計劃表是確定哪一個人需要開發(fā)，以及應(yīng)開發(fā)到什么程度的有效方法。
3.管理層人員的培訓(xùn)過程（如圖2-2所示） .
圖2-2 （此處圖略）主管人員的培訓(xùn)過程
4.管理層人員的培訓(xùn)開發(fā)類型
（1）在職開發(fā)：大多數(shù)管理人員的開發(fā)，涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，因此，管理人員的開發(fā)大多數(shù)是在工作實踐中進(jìn)行的。被訓(xùn)練者在實際工作中可以熟悉生產(chǎn)經(jīng)營管理，對下級作實地考察，下級也反過來對他們進(jìn)行評價。此外，在實際工作中，他們能夠獨立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力，展現(xiàn)他們的才華。這種在職開發(fā)的好處，在于讓他們在實際競爭中各顯神通，而不用通過正式的訓(xùn)練。同時，這條晉升管理人員的道路不會使替補訓(xùn)練的人產(chǎn)生不切實際的奢望，也不會使那些未被推薦晉升的人感到難為情，甚至產(chǎn)生不滿情緒。但在職開發(fā)如果不設(shè)專人指導(dǎo)，就會造成浪費和破壞，例如藥劑、財務(wù)、設(shè)計高空作業(yè)、建筑等許多行業(yè)的在職開發(fā)必須有人指導(dǎo)，謹(jǐn)慎行事，否則會用痛心的事故來作為在職開發(fā)的昂貴代價。這種訓(xùn)練的不經(jīng)濟還表現(xiàn)在上一代人所掌握的知識不能有效地傳給下一代。
當(dāng)然，誰都承認(rèn)實際的工作崗位——不管是管理，還是操作，都是一個重要的學(xué)習(xí)環(huán)境。但是，只有在規(guī)模不大的公司中，或者在情況緊迫、條件變化，且除此之外別無他計時，單獨依賴這種方式才有一定的合理之處。否則，在多數(shù)情況下，這種非正式的計劃將被較正式的計劃所代替。
（2）職務(wù)輪換：職務(wù)輪換是使受訓(xùn)者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的輪換等。
①事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換。這種輪換也是在同一層次內(nèi)進(jìn)行的，與前一種輪換的不同在于，它是事先并未規(guī)定到哪個主管位置上輪換，也沒有規(guī)定它的時間長短，而是根據(jù)受訓(xùn)主管人員的具體情況，來決定其到哪個部門和時間的長短。
②在主管職位間輪換。這種輪換是在組織的同一層次上的各個不同部門的主管職務(wù)上進(jìn)行的。這種輪換的目的是使將要提拔到較高層次的主管人員，在不同的職務(wù)上根據(jù)各部門的不同特點，學(xué)習(xí)實際的管理經(jīng)驗。這種方法不要求主管人員對部門活動有很深的了解，而是強調(diào)他們?nèi)婀芾砑寄艿奶岣撸顾麄兎e累在不同管理部門的經(jīng)驗，以勝任較高層次上的管理工作。這種輪換的優(yōu)點是可以開闊主管人員的視野，了解各部門的特點及其相互關(guān)系，培養(yǎng)全面綜合管理能力；同時，也可以從中考察他們的適應(yīng)能力和實際的管理能力。缺點則是這種輪換會影響各個部門的相對穩(wěn)定性。
③非主管工作的輪換。非主管工作的輪換主要是在組織的基層第一線進(jìn)行的。目的在于使受訓(xùn)者了解組織最基層的各類業(yè)務(wù)活動；了解這些活動的基本特點、基本過程；了解基層非主管人員的工作情況和精神狀態(tài)。這種輪換的時間一般不要求太長，參加輪換的人多為剛從組織外部招聘來的人員以及一些基層主管人員。它的優(yōu)點是通過輪換，主管人員可以對組織內(nèi)的各類業(yè)務(wù)活動有所了解，密切同基層非主管人員的關(guān)系，為今后在領(lǐng)導(dǎo)崗位上從事管理打下一定的基礎(chǔ)。缺點是這種方法在時間上不易掌握，時間長了費用太大，而且也會影響受訓(xùn)者的情緒；時間短了，猶如走馬觀花，不容易了解和把握各類業(yè)務(wù)活動的實質(zhì)。
（3）替補訓(xùn)練：替補訓(xùn)練是指每一名管理人員都被指定為替補訓(xùn)練者。除原有責(zé)任外，他們都要熟悉本部門的上級職責(zé)。一旦上級離任，替補訓(xùn)練者即可按預(yù)先準(zhǔn)備，接替其工作，如果其他上級職位出現(xiàn)空缺，替補訓(xùn)練者也可填補這一空缺。
這種替補訓(xùn)練的優(yōu)點是有利于管理的連續(xù)性，并且訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作，為管理人員指明了一條明確的晉升路線。但其缺點也非常明顯：①指定替補訓(xùn)練不利于企業(yè)內(nèi)部人才的公平競爭，容易造成派別意識和特權(quán)思想 ；②渴望晉升但又沒有被選為替補訓(xùn)練的人可能感到自己機會渺茫，努力工作只是白費力氣； ③已經(jīng)等了不少時間的替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別在他們看到空缺被其他部門的替補者填補時更是如此； ④某些上級惟恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們認(rèn)為最有關(guān)鍵意義的經(jīng)驗和知識。
（4）理論培訓(xùn) ：理論培訓(xùn)是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當(dāng)中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但總還需要在深度和廣度上接受進(jìn)一步的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的進(jìn)展、新的研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等等。理論培訓(xùn)有助于提高受訓(xùn)者的理論水平，有助于他們了解某些管理理論的最新的發(fā)展動態(tài)，有助于在實踐中及時運用一些最新的管理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實際，提高受訓(xùn)者解決實際問題的能力，德國的一些培訓(xùn)中心的做法可供我們借鑒。他們在對主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時，實行一種稱之為"籃子計劃" 的方法。即在學(xué)員學(xué)習(xí)理論的基礎(chǔ)上，把一些組織中經(jīng)常遇到并需要及時處理的問題，編為若干有針對性的具體問題，放在一個籃子里，由學(xué)員自抽自答，進(jìn)行討論。互相啟發(fā)和補充，以提高對某一個問題的認(rèn)識和處理能力。
一個流行方式是短期強化學(xué)習(xí)，即把管理人員集中數(shù)天或一個月，按照明確規(guī)定的科目訓(xùn)練。一般來看，這些由專業(yè)協(xié)會、大專院校或公司舉辦的短期課程或?qū)嵙?xí)班，主要是為有資格的管理人員和專業(yè)職能人員而設(shè)立的，目的是提高管理人員的素質(zhì)。學(xué)習(xí)的專題課目包括協(xié)商、測驗、作業(yè)評價、電子計算機決策、系統(tǒng)設(shè)計以各種合同。當(dāng)然，在某種情況下。這些課程所講授的只是一些常識性知識。
（5）角色扮演 ：也可能是受到即興演出的心理劇和社會劇的啟發(fā)，近幾年來，在發(fā)達(dá)國家管理人員開發(fā)中，開始興起"角色扮演"的訓(xùn)練方法。
按照這種方法，把一組主管人聚集在一起，從中選擇兩個人模仿某種帶有普遍性的或者比較棘手的情況，例如，一名雇員正在要求調(diào)動。這樣，兩個人中有一人被指定為扮演雇員的角色，另一個人扮演主管人。在確定了一些有關(guān)的情況之后，沒有經(jīng)過任何排練，這兩個人即興模擬主管人和雇員之間如何交涉。
當(dāng)這兩個人在表演時，其他成員在一旁觀摩，細(xì)心思考并對演出進(jìn)行評價。模擬結(jié)束后，后面的人接著表演同一情節(jié)，或者組織全體進(jìn)行討論。在表演過程中經(jīng)常有錄音或記錄，表演者可以進(jìn)行自我檢查。
這種方法的好處是可以取得實際效果，角色扮演者的演講能力和表達(dá)能力有所提高，但花費時間太長，耗費人力太多，許多人認(rèn)為不值得。
--摘自:不詳 作者:不詳
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