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| 培訓咨詢如何為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務
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培訓咨詢如何為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務
對員工的培訓已不再是福利，而是企業(yè)保持競爭力的必需品。——新加坡華點通集團 郭陽道
中國已經邁入WTO門檻，入世后一些產業(yè)、行業(yè)的市場戰(zhàn)略、游戲規(guī)則將產生巨大的變化，我國成熟的企業(yè)也正逐步進入國際市場，在國際市場上的競爭不僅僅是實力的較量，更是人才、腦力的競爭，“人力資源是企業(yè)最寶貴的資產”，而且是唯一的“動態(tài)的資產”。新加坡華點通集團 51e-training人才智本與績效總經理郭陽道先生對培訓咨詢如何為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，提出以下觀點：
一、在變革中培訓的角色
隨著中國入世，帶來了很多機遇，在這場變革中，培訓扮演一個什么樣的角色呢？培訓跟企業(yè)的發(fā)展是什么樣的關系？
中國境內企業(yè)面臨WTO及新經濟的轉變。
中國正式變成WTO第143個國家，這對我們的沖擊很大。如果說WTO是政府和政府間游戲規(guī)則的改變，那么中國政府政策的改變必會影響到企業(yè)。除此之外還有價值鏈的改變，上游供應鏈和下游客戶關系管理，我們的企業(yè)要走向世界，如何與很多看不到的虛擬團隊去互動？這就需要知識管理和協(xié)作管理。
企業(yè)應如何變革——換腦、換人、換組織？
企業(yè)面臨大環(huán)境改變時，首要做的是“換腦”--人們的觀念的轉變。因為很多外在的條件決定我們以前學的知識都不足以運用，據統(tǒng)計，一個大學畢業(yè)生畢業(yè)時所學到東西過去可用16年，現(xiàn)在有效期很難超過4年，就是說知識也有保鮮期。現(xiàn)在互聯(lián)網大概只用7年時間就使全世界的知識產生量翻一番，所以對企業(yè)來講換腦是最根本的，通過組織員工的培訓，確立新型的經營理念和價值觀，達到換腦的目的。其次是“換人”，當“換腦”不成或來不及，無法推動企業(yè)變革的時候，就要選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，并使團隊能夠有效的運作，推動企業(yè)的變革。而很多中國企業(yè)面臨重整的時候，最困難的就是原來的這些員工如何處理。所以如果“換腦”“換人”都不行，那就只有“換組織”，當原來的組織形式和流程不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。
如果企業(yè)要保持彈性，這個企業(yè)里的成員怎么能不保持彈性呢？在“變是唯一的不變”的時代，怎樣去變？難道以前不變嗎，只有現(xiàn)在在變嗎？不是，真正的差別在于變化的速度，二十一世紀外部環(huán)境的變化速度已超過我們學習的速度。GE的總裁杰克韋爾奇曾說：“我堅信，如果組織內部的變化速度慢于外部變化的速度，那么失敗就在眼前”。所以現(xiàn)在就是企業(yè)內部的變化速度和外部市場變化的速度在做競爭。
培訓角色的轉變
在這個環(huán)境中，培訓這個角色也必須應對改變。很多企業(yè)都開始注重以顧客為中心，我們曾做過一個實驗：去一家餐廳告訴那里的服務員，我們晚上會在那里吃飯，先點好了菜，并告訴服務員晚上按照我們的喜好順序上菜，把原來的上菜順序打亂，服務員說沒問題。結果晚上我們去吃飯時，發(fā)現(xiàn)服務員仍舊按照老順序上菜。這就是說第一線的人員培訓做好客戶服務，但是企業(yè)的后臺作業(yè)流程沒有變，仍然無法落實以顧客為中心戰(zhàn)略。所以做培訓時不應僅是培訓這些人的能力，更重要的是和企業(yè)的整體戰(zhàn)略結合。
培訓與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展
現(xiàn)在的企業(yè)常常提到ERP，因為大家看到企業(yè)所有的競爭都是價值鏈的競爭，所以在培訓時應將價值鏈每一環(huán)節(jié)都整合在一起，從企業(yè)內部擴大到整個價值鏈。包括企業(yè)和員工的關系，企業(yè)和供應商的關系，企業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴的關系，企業(yè)和客戶的關系都用知識管理去實現(xiàn)。一個企業(yè)如果沒有做知識管理就做ERP是很困難的，因為很多企業(yè)過去的經驗沒有積累起來，怎能很快把這些建立到ERP上。談到管理，企業(yè)中的人是會流動的，如何做到人走后把腦袋中的知識留下來，這就是知識管理要做的事。
今年6月份我參加美國培訓與發(fā)展年會，他們提到了一些數據：投資培訓的公司，其利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高37%；人均產值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%。這些公司對培訓的投入通常是一般企業(yè)的1.5倍，而且培訓范圍不是涵蓋在窄的范圍里。同時培訓發(fā)展已經成為越來越多一線主管的責任，而不只是人力資源部門和培訓師的責任，因為領導的一部分工作就是發(fā)展員工。
二、培訓的一個中心兩個基本點：
在培訓中基本動作很重要，無論是技巧、技能、心態(tài)要和公司的價值觀和個人的前程相結合。前年底我們曾做過一項調查，很多企業(yè)花錢做培訓，可培訓的效果卻不理想，那么錢浪費在哪里？結果有兩個，一方面?zhèn)�是培訓方向的誤區(qū)，在培訓前是否做培訓需求分析，或者做什么樣的培訓需求分析？另外一方面是培訓完了不應是下課結束，是否有做實踐部分？
針對這種情況，華點通已經形成了一個中心兩個基本點的培訓特色--以學員為中心，以需求分析后量身定做和追蹤服務為基本點。
如何了解培訓需求？可以從三個角度切入。
1、以組織為主，從戰(zhàn)略的角度：目前國內企業(yè)要進行E化，或者走向國際化，應對變革成為學習型組織，在戰(zhàn)略上轉變?yōu)橐灶櫩托枨鬄橹行摹?
2、以個人為主，從績效考核的角度：做績效考核時看目標和結果，可以進行差距分析，進一步做前程規(guī)劃，一些大公司還要安排接班人計劃。
3、以事件為主，從解決問題的角度：在培訓時要看業(yè)績怎樣，業(yè)績的出路在哪里。在設定業(yè)績的時候是根據顧客的需要定業(yè)績還是從競爭的角度來設定目標，以及企業(yè)要達到的愿景，通過這三點才能看出目標定的是什么。兩者中間如果有差距，則要找出哪部分可以通過培訓解決。但培訓不是萬靈丹，不能解決所有的問題，比如企業(yè)中錯誤的流程或獎勵制度有問題，就無法通過培訓得到解決。
所以我們將培訓集中在團隊和員工才能這兩個部分，還要分三個層次來看，是知識的不足，還是態(tài)度或技能的不足。我們做培訓就是要根據這樣一個系統(tǒng)，從不同的角度去做深入的了解，找出問題的所在。
培訓后的追蹤落實
培訓后還要有最終落實，不是收回一個反饋表就是結束，更重要的是看學員接受培訓后是否有行動計劃，回去后要做什么。一個人參加了培訓之后，都想做出一定改變，但有時不是他一個人的力量，所以還要看直屬主管是否支持，如果他們遇到困難，能否協(xié)助解決問題。另外我們培訓結束后，通過網站和學員繼續(xù)保持密切的聯(lián)系，對學員進行后續(xù)的服務。
培訓過程：
培訓中基本經過八大步驟：
1、明確企業(yè)需求
2、評估培訓角色
3、培訓目的制定
4、課程內容確定
5、尋求滿足資源
6、評估資源
7、培訓執(zhí)行
8、培訓效果評估
其中第一項和最后一項是最關鍵，有些企業(yè)的老板認為應該重視培訓，也安排了相應的培訓，但學員還沒有明確的學習目標，這時講師的工作就是發(fā)掘學員的需求在哪里，就是說以學員為中心。這兩點做的好，中間的為企業(yè)量身定做都是相對可行的。
培訓不再是“福利”，而是維持競爭力的“必需品”。
勞動法中規(guī)定工資總額的1.5%要用于培訓，這是把培訓視為員工福利的一部分。然而在此十速倍競爭與變化的時代，培訓是開發(fā)企業(yè)唯一動態(tài)的人才智本。企業(yè)競爭的根本是人才競爭，培訓成為企業(yè)成功的必須。
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