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| 美國企業(yè)如何培訓經(jīng)理人
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美國企業(yè)如何培訓經(jīng)理人
在過去20年中，經(jīng)理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。據(jù)美國教育部提供的有關(guān)90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業(yè)支持經(jīng)理人員教育培訓的實踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。
美國經(jīng)理人員在勞動力隊伍中的特殊地位是經(jīng)理人員的教育培訓得到企業(yè)支持的基本原因。經(jīng)理人員是美國最大的職業(yè)群之一：據(jù)統(tǒng)計，1998年全美就業(yè)人數(shù)為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說的經(jīng)理)有1905．4萬人，在全體就業(yè)人員中占14．49％、近20年來。管理對象的變化和管理狀態(tài)的變化向美國經(jīng)理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業(yè)人員中，20％屬于職業(yè)工作者。包括教師、醫(yī)生、管理人員等；20％是技術(shù)員工，包括工程師、技術(shù)工人等360％是非技術(shù)工人，主要由體力勞動者構(gòu)成c到了1997年，職業(yè)工作者的比例還是：0％，但技術(shù)員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術(shù)工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動力中的研究生、大學生和專科生等高中后文憑據(jù)有者的比例已經(jīng)超過5；％。 就白領工人而言，他們的分工愈來愈細。過去曾經(jīng)有過的、經(jīng)理人員能夠做到對管理范圍內(nèi)技術(shù)工作比較全面熟悉的優(yōu)勢已經(jīng)難以保持。
在企業(yè)變革過程中，經(jīng)理人員通常擔當重要角色。首先，經(jīng)理人員是企業(yè)變革的組織者、推進者。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，他們必須承擔起運用新技術(shù)、改進企業(yè)組織運行機制、提高企業(yè)員工整體素質(zhì)等一系列任務。其次，經(jīng)理人員也是企業(yè)調(diào)整和變革的對象。這在80年代以來已經(jīng)成為一種新的現(xiàn)象和趨勢。過去，中層經(jīng)理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩(wěn)定的收入．直至余生無憂；如果經(jīng)濟蕭條時需要裁減員工，總是一線生產(chǎn)工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境以及管理任務的迅速變化使得許多經(jīng)理人員不再適應新的要求：于是，數(shù)以千萬計的白領職工、包括大量的中層經(jīng)理人員被迫離開崗位和企業(yè)。特別是在企業(yè)購并過程中，中層經(jīng)理往往是人員裁減的重點對象。據(jù)美國管理協(xié)會1995年對1005家公司的調(diào)查．發(fā)現(xiàn)被削減的崗位中有55％屬于一線經(jīng)理、卞層經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經(jīng)理人員失去崗位。
不管怎么說，企業(yè)的經(jīng)理人員通常是由基本素質(zhì)良好的雇員構(gòu)成的：即使他們在變化的競爭、生產(chǎn)、技術(shù)和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷．但是企業(yè)不可能大批量地找到現(xiàn)成的、符合新工作環(huán)境要求的經(jīng)理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經(jīng)理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經(jīng)理人員本身的歡迎。
美國企業(yè)對經(jīng)理人員的培訓支持，主要通過提供課程、在崗培訓、報銷學費、資助參加管理研討等形式進行：據(jù)美國教育部90年代初進行的一次調(diào)查統(tǒng)計。調(diào)查前12個月中，管理和專業(yè)人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業(yè)支持：其中，有36．0％的人接受過企業(yè)提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓，有22．6％的人接受過企業(yè)對個人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓時間上得到過支持，有51．3％的人得到過學習費用支持。調(diào)查表明，美國的管理和專業(yè)人員參加繼續(xù)學習和培訓的費用來源主要為個人、企業(yè)、州／地方政府三個方面：AT＆T是美國電汛業(yè)的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內(nèi)部具有潛力的中層經(jīng)理開設“領導能力開發(fā)”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓項目：LDP項目每期5、6周時間．為注讀培訓，每班培訓人數(shù)為45名：設計和實施這一培訓項目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網(wǎng)絡化將使中層經(jīng)理成為今后提高和保持競爭力的關(guān)建因素。1992年,AT＆T公司對LDP項目又作了大約修改。旨在適應變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項目叫“微型MBA”。
美國花旗集團下屬的某公司的給予公司所有的經(jīng)理人員以l萬美元的報銷額度，用于業(yè)余時間繼續(xù)攻讀學位；同時每年給予3干美元的報銷額度，用于參加有關(guān)專業(yè)的研討會等活動。如果是公司需要經(jīng)理人員參加教育培訓活動，則費用不在上述額度范圍支用。
美國制造研究所提供的報告資料清楚地表明，美國企業(yè)的內(nèi)部正式培訓是向管理人員傾斜的。1991年，在他們的調(diào)查對象中，管理人員占調(diào)查對象總數(shù)的12．8％，但管理人員參加企業(yè)提供正式培訓的人次數(shù)占到總培訓人次數(shù)的19％。
此外，從美國企業(yè)的正式培訓費用基于職業(yè)的支出比例和變化中可以看出，企業(yè)的正式培訓是明顯向管理人員傾斜的。美國企業(yè)用于正式培訓的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項統(tǒng)計中的全美企業(yè)管理人員占企業(yè)全體勞動力的12．8％。美國的大公司一般都設有自己的培訓機構(gòu)。有的，稱之為培訓中心 (trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發(fā)展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(cOrPorate university)。公司大學在美國的巨型公司中是一種比較常見的機構(gòu)。大多數(shù)知名的跨國公司都有自己的公司大學。公司大學的主要任務是培訓公司內(nèi)部的經(jīng)理人員等骨干雇員。很多公司大學有自己獨立的教學培訓設施和住宿條件：受送培訓的經(jīng)理可以在公司大學注留3�6天。甚至更長時間。在擺脫繁忙事務的條件下，專心致志地接受和參與培訓。
施樂公司公司大學是美國公司大學的典型代表。施樂公司公司大學的英文全稱是XerOx Document univrsity (XDU)。施樂大學建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個半小時汽車路程，施樂大學校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學管理和行政管理設施外，施樂大學擁有250間大小不一的教室、會議室和討論室：施樂大學設有800個客房，最高接待住宿人數(shù)可以達到1200人。目前施樂大學有全職雇員200人：但是，這200人主要負責教學和行政管理。建筑和校園維護、食宿供應、培訓人員俱樂部管理等后勤性質(zhì)的工作，全部由專業(yè)公司承包負責。建立這樣一個規(guī)模的公司大學，施樂公司當初的一個想法是把全國各地的應受訓的管理人員和技術(shù)人員集中起來進行培訓。隨著培訓工作”小型化”、“機動化”和通訊技術(shù)和手段的提高，施樂公司正在改變培訓模式，即將大規(guī)模集中式培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樾∫?guī)模、分散式培訓。目前，施樂大學的作用較多地故在對培訓的調(diào)查評估、項目提供等規(guī)劃性、指導性的工作之上。80年代，施樂公司規(guī)定公司內(nèi)部每一個擔任經(jīng)理工作的人員必須到施樂大學參加每年40小時的培訓。現(xiàn)在，不再嚴格實行這一規(guī)定，而強調(diào)經(jīng)理人員建立學習的意識相經(jīng)歷、80年代對經(jīng)理人員實施培訓時，較多地要求經(jīng)理人員掌握管理范圍的技術(shù)和業(yè)務知識技能。現(xiàn)在．經(jīng)理人員不再被要求在具體技術(shù)和業(yè)務上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經(jīng)理人員懂得去發(fā)現(xiàn)和使用那些具體特殊知識和技能的人員。
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