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| 將“培訓后遺癥”斬草除根
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將“培訓后遺癥”斬草除根
最近，參加一論壇時遇見在卷煙企業(yè)當培訓主管朋友，閑聊中，他要我介紹目前國內MTP（中層管理人員技能培訓）和情景領導課程講得好的老師給他，然后接著說，自從他們企業(yè)建立的培訓系統(tǒng)以后，員工和主管們都非常積極的想參加培訓以提升自身的綜合素質，企業(yè)也想建立學習型組織來提升競爭力，所以非常樂意給他們提供培訓機會，加上企業(yè)經濟效益非常好，基本上國內比較時髦的課程、大牌的老師都到他們企業(yè)做過培訓，前期培訓的效果非常好，但過了一段時間以后，問題出來了，他們發(fā)現很多員工和部分主管，每次培訓完就感到神清氣爽，“自我”高度膨脹，可是過了兩三天就開始垂頭喪氣，如果不參加新的培訓，不被培訓師“勵志”一下就覺得心里不踏實，所以他現在的任務就是四處尋訪新的培訓來醫(yī)治這些“缺水的大白菜”。
朋友說到這，我明白了，他們企業(yè)的員工和主管已經得了“培訓后遺癥”，我們把因參加培訓后而產生的各種不良效應，統(tǒng)稱為"培訓后遺癥"。我們沒有去嚴格定義培訓后遺癥，你可以理解為因為接受培訓后產生的，對企業(yè)、對經理人、對員工個人所帶來的不良效果或不適應性。上面他講的狀況只不過是培訓后遺癥中的一種“依賴癥”而已，以下是“培訓后遺癥”的10大癥狀。
抗藥癥--表現為 由于求知欲望太強，或者太弱，反而對培訓懷有強烈的排斥心理，無法以正常心態(tài)接受新知。聽到培訓，多半會花心思準備盡可能多的防范武器，以阻擋外來入侵者。培訓時常有備而來，出其不意。培訓后洋洋得意：“看誰耐何得了我！”
厭食癥--表現為 對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，聽到培訓，多半情緒煩躁，對培訓充滿反感，厭惡，先是拒絕后找替補，實在不行，也可臨時“獻身”。培訓后長舒一口氣：“終于熬到點了，簡直是活受罪。”
眩暈癥--表現為 參加培訓之后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱，對未來事業(yè)走向沒有正確的認識，過于樂觀，盲目自信。曾經聽到一位CEO氣憤地說：“我的中層經理們接受培訓后，一部分人對工作沒原來那么苦干了，還不停抱怨公司這也不好那也不好，有一個人居然向我提起條件來了?”
肥胖癥--表現為 所參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥。培訓后很多人無奈地說：“培訓就是那回事，種類雖然不同，但類似的內容我被迫聽過多次了，我都厭煩了。”
腸胃癥--表現為 對不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，典型病歷是對國外培訓機構的課程水土不服，根本無法適應。連高層經理都抱怨：“那些先進的理念和方法很好，但我們企業(yè)實現不了，甚至會和我們企業(yè)的文化相沖突。”
抑郁癥--表現為 不參加培訓還好，參加培訓后卻感到自身差距巨大，徹底喪失進取心，從此一蹶不振，表現極為不自信。HR經理說：“奇怪得很，我們有些員工參加培訓后，反而對自己沒了信心，對工作也應付了事。”
夜盲癥--表現為 求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性。銷售經理反映：“老師是講得好，我的老總特別欣賞。可他根據培訓提出了不切實際的目標和要求，我們現在都罵那該死的培訓。”
多動癥--表現為 參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗，跳槽，無法踏實工作。很多老板傷心地說：“以前我挺看得開的，但培訓后走了很多人，現在我覺得投資培訓虧大了。”
依賴癥—表現為 聽到培訓，多半極度興奮，大有獲取意外財物之表象。多吸收才是真的，不過這大腦可得善待，累壞了，你賠得起嗎？這類人，典型的口頭禪：“這些你知道什么，我們上次那個培訓的XXX老師都說了，就得這樣做，人家可是名師。”
恐懼癥—表現為 聽到培訓，多半心跳加快，神經高度緊張，記憶中即將消失的一幕會再現心頭，只聽他提高八度嗓音：“那該死的培訓，害慘我也。”
以上癥狀并非全部，同時，在企業(yè)實踐中絕大多數培訓后遺癥均為上述癥狀綜合體現，易患此癥者多數為個人（而“高發(fā)人群”是那些對自己有一定期望值，而且工作處于一定的壓力之下的職業(yè)人員），少數組織也不例外。
找尋“培訓后遺癥”產生的原因
一是因為我國企業(yè)培訓起步較晚，特別是中小企業(yè)對培訓沒有正確的認識，總認為培訓是企業(yè)的成本，希望用最少的錢，解決所有的問題，最近筆者就接到這樣的培訓要求，兩天課程，要求培訓內容包括MTP，執(zhí)行力、渠道管理。這樣的培訓有效果嗎？有些企業(yè)僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或當作福利；有些企業(yè)認為培訓與公司未來發(fā)展沒有多大關系；有些企業(yè)是培訓內容過度超前；有些企業(yè)是培訓毫無目標性或針對性；還有些企業(yè)是把培訓當作一種游玩、休息放松方式來看待。
二是因為企業(yè)培訓是系統(tǒng)工程，效果不是顯性的，不可急功近利。國內企業(yè)培訓與國外的一個顯著差距是，前者往往是為了問題而培訓，帶有一定的突發(fā)性和隨意性，而國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓則帶有很強的計劃性與前瞻性。國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓目的比較鮮明，并有一定的理念和操作方法。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義和鮮明的主題，比如今年是改進銷售方法的培訓，明年是改善客戶關系的培訓。這些主題在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來，從而使每一個員工都有統(tǒng)一而明確的奮斗方向。企業(yè)培訓系統(tǒng)主要由三要素構成：培訓課程、培訓師和培訓流程。很多企業(yè)內部培訓師都不是從生產線或者基層上來的，他們講課的內容往往直接從課本搬上來，跟現實的結合不是很緊密。而培訓流程則是最重要的一環(huán)，包括把培訓課程與培訓師進行整合，根據客戶需求定制個性化課程，培訓效果評估等。但許多企業(yè)往往忽視了這個重要環(huán)節(jié)，從而導致課程設置不合理、教材全盤西化、教學流于形式。
三是培訓機構、職業(yè)培訓師、沒有很好診斷企業(yè)培訓的需求，合理制定培訓內容。現在很多培訓師根本沒有什么資質，僅僅是上過幾次培訓課就開始把自己上課的內容生搬硬套到課堂上去。一些臺灣老師培訓現場效果真不錯，很會調動大家的情緒，增加趣味性等，大家當時在短時間內感覺很好，但培訓回來后仔細一想，發(fā)現收效并不大，培訓中的互動是根據內容來互動的，不是為了互動而互動。有些培訓師的做法是太注重課堂效果了，給大家做游戲，讓大家興奮，但受訓者回去后就反思我學了什么，不就學了幾個游戲？過后就會出現對培訓產生誤解及無效或負效果。而一些非正規(guī)的培訓機構不管是培訓對象還是培訓內容都是拿到籃里就當菜，對學員一味地煽動或者是灌輸，許多國內企業(yè)喜歡把培訓機構比作醫(yī)生，自己比作病人，病人必須聽醫(yī)生的。實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，而企業(yè)則像是隊員，培訓機構的任務是幫助隊員提高競賽能力。眾所周知，教練不可能代替隊員上場。同樣道理，培訓機構水平再高，也不能取代企業(yè)的日常管理責任。培訓機構的作用僅是提出具體建議和培訓計劃，并協(xié)助企業(yè)去實施，而不能越殂代皰，這也是造成“培訓后遺癥”的一個重要因素。
培訓不是萬能的，培訓像一枝樹干，果實是在受訓者手里，學員的經驗、知識等是散亂的、不成體系的，培訓讓他把經驗、知識與理論相結合，系統(tǒng)性地歸納和引導經理人去思考、總結他的工作及自己，并知道下一步怎樣做，最后得到提升；培訓師則可以從中學到經驗和得到個案支持。一個好的培訓能夠把學員的果實掛在培訓所立起來的樹上，這是一個雙贏的過程。
對癥下藥、斬草除根
這癥狀說完了，產生癥狀的原因也找到了，夠讓人心煩吧。患癥的人心煩，這等結果的人也心煩，開藥方的人更是煩。怎么著，這投入的資金給白白給折騰了？先別趴下，還得站直了，這以后的路還長著呢，相互扶持，一路才能走好。這后遺癥，可防，可治，不可怕！能否根治，目前不能斷然下結論。如何消除培訓后遺癥，這是一個仁者見仁，智者見智的問題，不會有標準的答案。但有9個方面值得注意：1、要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層要支持；2、要符合預定的人力資源策略；3、事先了解培訓的需求，明確培訓目標；4、明確培訓對象和具體培訓預算；5、培訓內容的選擇要有針對性，或與工作內容相關；6、選擇好合適的培訓機構和培訓師；7、合理選擇培訓的形式，作好時間、地點等安排；8、要有一套培訓的考核和評估體系；9、對培訓效果要進行跟蹤和推進運用。
培訓不是打針吃藥，企業(yè)最好不要希望培訓能夠解決企業(yè)的一切問題，其實培訓就像按摩保健，他只能起到活血通絡的作用，企業(yè)應該知道怎樣利用培訓讓自己“通”，通則不痛嘛！以前我們?yōu)橐涣闶燮髽I(yè)的店面做過一年的培訓和咨詢，每次我們會把培訓的評價反饋給現場管理部和各部門的值班經理，并定期了解服務管理者的反饋。同時我們要求他們企業(yè)的培訓人員也不定期去貨場抽查，了解相關技能的應用情況。在激勵方面，有獎有罰，表現優(yōu)異的獎，表現不盡人意的給予指導和監(jiān)督，表現不好的進行相應的處理，效果還是不錯的。
同時我們進一步細分培訓需求，銷售禮儀培訓、銷售技巧培訓、客戶心理培訓等等，重點在哪里？做好培訓前的需求調查。控制好培訓的每個環(huán)節(jié)，包括要求培訓供應商的后續(xù)服務，及企業(yè)在培訓后的管理跟進。而培訓的內容更關鍵，你要解決什么問題，培訓內容是什么？不能亂培訓，培訓內容不能解決所要達到的目的，反而會造成負面效果。銷售出現問題有許多種原因，管理人員到市場看是沒有意義的，關鍵要做市場調查。看，只能看到表象，不能看到問題的實際情況。調查才能深入了解問題，只有深入調查才能真正解決問題。
而要從根本上消除培訓后遺癥，不僅需要在管理上倡導個性化、有針對性的培訓，而且需要加強培訓效果的跟蹤。培訓后并不是萬事大吉，企業(yè)對培訓學員應“扶上馬，再送一程”，有意識、有目的、有計劃地引導培訓學員將理論應用于企業(yè)實踐。
聯想集團采取的是效果追蹤法：學員在培訓之后都會有一個行動的改進計劃，然后和他的上級確認，確認完后，下次培訓的時候會抽查這個學員的上級、下級，看看他是不是有所改觀，在進行下次培訓的時候再抽查，這樣一輪一輪地去做以保證效果。跟蹤是要看學員是否把學到的東西用到實際工作中去，比如說過了一周，大家冷靜下來想一想培訓后對工作的幫助，然后反饋找不足，這樣才能起到實際效果。
當然，要想輔助跟蹤達到培訓效果，首先就應在培訓中讓員工帶著壓力和任務去學，把他們的積極性調動起來。有一家公司派一個經理人參加培訓，但要求他回來后必須培訓部門其他人，這對他的要求就提高了，他就得想不但我去學，我還得教別人，他就會做得很認真，效果會不一樣。在學習型企業(yè)里，讓大家在工作中學習，學習中工作，在推動中學習企業(yè)文化，把整個的東西放在一起。把培訓會做成案例會，這一直是很多大企業(yè)所推崇的。在公司開會的時候，大家都要帶著案例來，跟老師互動。要求所有的人就談一年之內工作的案例，成功失敗都可以，請專業(yè)培訓、咨詢機構做案例的人評審這個案例的好壞。老板帶頭分管的案例，然后大家分析，哪個案例好，其實就把這個會變成了一個特大的案例培訓。很多在美國學習的中國人，開始在學習的時候沒有注意到發(fā)的一大堆案例資料，在課上被老師問得一愣一愣的。所以，現在的任何培訓，只要可能，都要自己帶案例來，這樣又省資源，針對性又強，培訓后效果也好。
不管你是想提升企業(yè)業(yè)績，提高經理人個人能力素質，還是想形成良好的工作習慣、強化團隊精神，要想讓培訓產生正效應，就必須重新審視你的企業(yè)文化、企業(yè)管理體制和發(fā)展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業(yè)的變革，培訓與這些方面緊密相關。
培訓既然是一種投資，就自然會有風險，關鍵是如何把它管好，這不是一朝一夕能達到的。作為人力資源管理者，首先要有成長意識，拿業(yè)績來說服老板。今天的中國，人力資源管理這行業(yè)的潛力非常大。我們還要擺正自己的位置，同時，對培訓機構進行辨別、識別。
--摘自:中人網 作者:德隆 |
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