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| 培訓(xùn)績效如何考核?
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培訓(xùn)績效如何考核?
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)對員工的素質(zhì)要求越來越高。除通過人才市場、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)媒體物色公司發(fā)展的合適人才外，更多的是立足企業(yè)現(xiàn)有資源，試圖通過教育與培訓(xùn)達到提高員工素質(zhì)要求的目的，以期實現(xiàn)“人盡其才，才盡其能”。但企業(yè)在花費大量人力、物力與財力后，一個現(xiàn)實而又敏感的問題隨之擺在眾人面前，培訓(xùn)究竟為企業(yè)帶來多少效益？
疑問的產(chǎn)生也給我們拋出新的問題，培訓(xùn)績效該如何考核？敝人從事企業(yè)培訓(xùn)工作多年，且現(xiàn)擔任珠三角一企業(yè)教練協(xié)會副秘書長，以親身經(jīng)歷與協(xié)會數(shù)據(jù)資料成就此文，談?wù)勁嘤?xùn)績效該如何考核。
培訓(xùn)績效考核第一步：需了解企業(yè)培訓(xùn)的目的與初衷 企業(yè)為什么要培訓(xùn)，要培訓(xùn)什么，它有哪些要求？類似的問題，培訓(xùn)師在課程設(shè)計之前必須有個清楚的了解。但有一個根本性的問題，做為企業(yè)培訓(xùn)師絕對不能回避，在市場經(jīng)濟高度社會化的今天，企業(yè)投資于某個培訓(xùn)項目，絕對不是一時頭腦發(fā)熱或所謂新潮一簇，而寄希望通過一種新的項目活動達到激活企業(yè)發(fā)展、壯大企業(yè)實力的目的。正因如此，培訓(xùn)師在企業(yè)內(nèi)部從事教育訓(xùn)練時，不要忘記企業(yè)經(jīng)營者的原始期望。如果背離這種欲求去培訓(xùn)，培訓(xùn)師與經(jīng)營者之間的矛盾只會愈演愈烈，而培訓(xùn)師的種種付出，最終仍是灰飛煙滅。培訓(xùn)界有這么一句俗話：“帶著問題去培訓(xùn)。”我想，所謂的問題，十有八九就是經(jīng)營者對該項目培訓(xùn)的初衷與目的。“培訓(xùn)師要成功，首先是經(jīng)營者要認可。”此語意即如此。
培訓(xùn)績效考核第二步：要了解學(xué)員對課程的期盼與需求 企業(yè)培訓(xùn)與校園教育不同，校園教育所賦予的是一種政策性與義務(wù)性，老師只需依國家教學(xué)大綱完成自己的工作即可；而企業(yè)培訓(xùn)是一種商業(yè)性與責任性，培訓(xùn)師需在學(xué)員互動的基礎(chǔ)上溝通，使課程內(nèi)容能被學(xué)員真正了解、掌握并能在工作中應(yīng)用。校園學(xué)生可能希望知道的是四大文明古國緣何創(chuàng)造了當時的輝煌，而企業(yè)員工往往希望是在工作過程中出現(xiàn)的種種問題，培訓(xùn)師能否給一個好的解決方案或可供參考的方法？基于二者培訓(xùn)對象、學(xué)習(xí)需求、心理動機的不同，培訓(xùn)師在課程開發(fā)時應(yīng)充分了解學(xué)員對課程的需求與期望。有針對性的去講解問題，由此開發(fā)的課程學(xué)員才會喜歡。學(xué)員喜歡的課程才可能有好的績效。
培訓(xùn)績效考核的第三步：建立適當?shù)目己朔绞脚c標準 在我所接觸的一些企業(yè)培訓(xùn)中，包括顧問公司與培訓(xùn)機構(gòu)，提到培訓(xùn)效果如何，衡量的指標往往用問卷調(diào)查或短暫面談等方式來表現(xiàn)。事實上，企業(yè)培訓(xùn)效果如何，考核的標準與方式可實現(xiàn)多元化。像前面所講的問卷調(diào)查、與學(xué)員訪談，二者固然可用，但若以時間段與企業(yè)層建立一個參照系，對培訓(xùn)績效考核會顯得更加客觀和公正。試以決策層、管理層、作業(yè)層在接受某一公共項目培訓(xùn)后，經(jīng)過一段時間的推廣、應(yīng)用，如果三個層面的人員觀念與行為未能朝良性方向發(fā)展甚至較以前要差，培訓(xùn)的效果不言而喻，績效也就職可想而知；如果朝良性方向發(fā)展甚至產(chǎn)生效益，證明培訓(xùn)的效果顯著，那培訓(xùn)的績效也就不言自明了。當然，績效考核得以數(shù)據(jù)說話，“不言自明”、“不言而喻”絕對不是單方面的心理感受。因此，企業(yè)對培訓(xùn)績效進行考核時，考核的方式可以多種多樣，除前面講到的問卷調(diào)查、學(xué)員訪談外，也可以專案方式進行評估，選擇一個時間或周期并設(shè)定項目考核標準，以企業(yè)在接受培訓(xùn)前后的變化評估培訓(xùn)的作用與價值。 “堪用即是最有效的培訓(xùn)。”一企業(yè)老總在談及培訓(xùn)的作用與價值時，所言之語，不無道理。
培訓(xùn)績效考核的第四步：注意文化的差異與沖突 可以坦言，培訓(xùn)師至多或少具有某一方面的優(yōu)勢與能力，但在培訓(xùn)過程中，往往出現(xiàn)培訓(xùn)師的思想、理念難以與企業(yè)融合的尷尬局面。出現(xiàn)此類問題，我想是企業(yè)與培訓(xùn)師之間的文化與行為存在差異與沖突。企業(yè)對培訓(xùn)的期望值往往過高或急于求成，而培訓(xùn)師基于企業(yè)方方面面的因素又無法大施拳腳甚至如繭作縛。解決的方法有兩種，一是正確看待培訓(xùn)師的作用：企業(yè)發(fā)展所遇到的問題不能完全依靠培訓(xùn)師上幾堂課解決，決策層、管理層、作業(yè)層在學(xué)習(xí)解決方法、先進理論的同時得結(jié)合“廠情”制定行之有效的解決方案。對一個培訓(xùn)師而言，是授之漁而非授之魚，在企業(yè)培訓(xùn)尚不規(guī)范、科學(xué)的今天，各個層面的學(xué)員應(yīng)清楚認識，經(jīng)營者更應(yīng)如此。二是巧妙利用項目管理：結(jié)合課程內(nèi)容建立項目工程，為此配備相應(yīng)的規(guī)章制度與各類資源，從制度入手，用管理護航，培訓(xùn)課程才可能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，使各個層面的人員真正體會到培訓(xùn)的影響力。 從利潤角度計算，培訓(xùn)師雖不直接創(chuàng)造價值，但通過對員工的教育訓(xùn)練而產(chǎn)生的附加值遠非數(shù)據(jù)能衡量的。因此在建立考核標準時，應(yīng)充分考慮這一點。
--摘自:人力資源網(wǎng)
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