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管理培訓(xùn)文庫> 企業(yè)培訓(xùn)探討 |
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| 企業(yè)選擇培訓(xùn)不單單是HR經(jīng)理的事
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企業(yè)選擇培訓(xùn)不單單是HR經(jīng)理的事
●培訓(xùn)什么？
●如何培訓(xùn)？
●為誰培訓(xùn)？
通常春節(jié)一過，很多企業(yè)的人事經(jīng)理開始忙于為企業(yè)物色培訓(xùn)、選購培訓(xùn)。在企業(yè)培訓(xùn)成為企業(yè)迅速積累人力資本、高速發(fā)展關(guān)鍵的一著棋的今天，大多數(shù)企業(yè)一再增加培訓(xùn)投入，它們希望高額的培訓(xùn)支出能給企業(yè)帶來上十倍、百倍的回報(bào)。國外的調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，國際成功企業(yè)，它們每投資一塊錢于員工培訓(xùn)，平均能為企業(yè)帶來２０００塊錢的收益。培訓(xùn)投資回報(bào)率達(dá)１：２０００！這是何等驚人的數(shù)字！
但并不是每個企業(yè)都能在培訓(xùn)上獲取那么豐厚的收益，由于培訓(xùn)投入和產(chǎn)出不成正比，導(dǎo)致最終將企業(yè)推入無窮苦海的例子俯拾皆是。一系列的反面教材使得國內(nèi)諸多企業(yè)的管理者在進(jìn)行培訓(xùn)投資時，開始學(xué)會“算計(jì)”，他們在對待企業(yè)培訓(xùn)時，開始用“策略”的眼光來審視，爭取在投入定量的基礎(chǔ)上，讓回報(bào)最大化。
誤區(qū)１ 講師主導(dǎo)而不是產(chǎn)品主導(dǎo)
雙贏管理咨詢有限公司的負(fù)責(zé)人王瑜告訴記者，很多企業(yè)客戶在找他們做培訓(xùn)時，總是喜歡問“是哪位講師授課”？培訓(xùn)作為一個無形產(chǎn)品，除了課程質(zhì)量外，講師的素質(zhì)相當(dāng)重要。王先生認(rèn)為，可能是國人在學(xué)習(xí)的過程中對導(dǎo)師的依賴性太強(qiáng)，認(rèn)為只要有好的講師就必然會帶來優(yōu)質(zhì)的課程，其實(shí)不然。他說，目前在市場上形成品牌的大多數(shù)培訓(xùn)產(chǎn)品，都是經(jīng)過時間的考驗(yàn)由專門的開發(fā)人員開發(fā)出來的，這些課程都已形成固定的結(jié)構(gòu)，即我們常說的“標(biāo)準(zhǔn)化”、“模塊化”。對于這些課程，對講師的依賴不是絕對的，就是水平差一點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)垡稽c(diǎn)的講師，只要消化了課程，都基本能將課程的內(nèi)涵準(zhǔn)確傳達(dá)給學(xué)習(xí)者。這時，講師多數(shù)是起到一種渲染氣氛、引導(dǎo)思維的作用，也就是一種現(xiàn)場效果。培訓(xùn)的本質(zhì)并不是一種現(xiàn)場效果，現(xiàn)場效果只是為培訓(xùn)結(jié)果服務(wù)。講師是建立在教材內(nèi)容基礎(chǔ)上，用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助學(xué)員積累、沉淀有益的東西。
過分地強(qiáng)調(diào)講師的作用，會讓我們的企業(yè)聽任于培訓(xùn)中介機(jī)構(gòu)，讓它們?yōu)槠髽I(yè)物色講師，而事實(shí)卻是，大多數(shù)的培訓(xùn)中介機(jī)構(gòu)因缺少課程研發(fā)力量和專職培訓(xùn)師，使得課前培訓(xùn)師與企業(yè)的交流和課后的效果跟蹤反饋都不到位。
●建議
在企業(yè)內(nèi)部建立一套完整的培訓(xùn)體系，讓自己的企業(yè)知道在什么階段應(yīng)該采取什么類型的培訓(xùn)，然后以這為依據(jù)去選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)產(chǎn)品。培訓(xùn)是解決問題的方案，講師的角色是顧問，我們可以通過同顧問的課前訪問，深入了解他們提供的課程是否真正適合自己企業(yè)的需要，并清楚他們的課程是自己開發(fā)出來的還是“克隆”別人的。一句話，以培訓(xùn)產(chǎn)品是否適合企業(yè)需要為準(zhǔn)則，而不是輕信于什么名家、權(quán)威。
誤區(qū)２ 過分追求廉價(jià)培訓(xùn)
廣州益策咨詢公司的負(fù)責(zé)人李發(fā)海說，一些企業(yè)高層由于不愿對培訓(xùn)投入過多，往往喜歡找一些“拿來就用”的快餐式培訓(xùn)，這些看似“物美價(jià)廉”的培訓(xùn)，其實(shí)最終是讓企業(yè)花費(fèi)的財(cái)力、人力付諸東流。他認(rèn)為，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)投資時，量力而為是正確的，但對于像移動、ＴＣＬ這樣的大企業(yè)，一年的培訓(xùn)投入少則上百萬元、多則千萬元，再一味追求“價(jià)廉”是不可取的。他說，像國際知名的咨詢公司，在為企業(yè)量身訂做培訓(xùn)時，需要一個課前訪談、課程實(shí)施與課后評估的流程，整個流程需要時間，也需要人力，這就意味著他們的收費(fèi)也會相對昂貴些。他認(rèn)為，對于像移動、ＴＣＬ這樣的大企業(yè)，選擇培訓(xùn)應(yīng)定位在１５０００－２００００元／天的標(biāo)準(zhǔn)以上。因?yàn)橐话銇碇v，什么樣的價(jià)格意味著什么樣的價(jià)值。而對于那些規(guī)模較小、資金實(shí)力并不雄厚的中小企業(yè)來說，李先生認(rèn)為，也不能因?yàn)橛捎谂嘤?xùn)資金有限而選擇“野雞培訓(xùn)”。
●建議
在進(jìn)行培訓(xùn)前，要有一套詳盡的資金預(yù)算方案，合理控制成本、優(yōu)化資源，另外，對人事主管、培訓(xùn)主管等參與選購培訓(xùn)產(chǎn)品的人員，要有一套監(jiān)控體系，防止他們“拿回扣”等黑箱操作，避免培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)流入私人口袋。對于培訓(xùn)資金有限的企業(yè)，要懂得集中力量辦最需要最迫切的培訓(xùn)，而不是全線鋪開。最后，對于同等水平的培訓(xùn)公司，企業(yè)可以“貨比三家”，看誰家價(jià)格最公道，再進(jìn)行定奪。
誤區(qū)３ 選擇培訓(xùn)是ＨＲ經(jīng)理的事
Ａｃｈｉｅｖｅｇｌｏｂａｌ Ｃｈｉｎａ的負(fù)責(zé)人楊光先生則認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在選擇培訓(xùn)時，往往過分依賴人事經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理。其實(shí)，企業(yè)的人事經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、未必清楚自己的企業(yè)最需要的培訓(xùn)是哪些，所以經(jīng)常出現(xiàn)選擇的培訓(xùn)不適合企業(yè)需要或者選擇的培訓(xùn)壓根就對企業(yè)沒作用的情況，這不僅使企業(yè)蒙受了巨大的損失，也嚴(yán)重挫傷了員工的培訓(xùn)熱情。他認(rèn)為，正確的做法應(yīng)該是企業(yè)的管理者將培訓(xùn)上升到“策略”的層面進(jìn)行謀劃，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時，先廣泛聽取各部門主管的意見，集中意見后由人事經(jīng)理或培訓(xùn)經(jīng)理進(jìn)行具體制定。人事經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理在實(shí)施選購培訓(xùn)產(chǎn)品時，也要聽取各主管的意見，打開采購信息渠道。
●建議
人事經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理要多和各部門主管接觸，聽聽他們的意見；也可以多問同行，多交流，開拓視野；另外，必要時，請各部門的主管親臨現(xiàn)場進(jìn)行試聽，然后決定采購與否。
□觀點(diǎn)
將“培訓(xùn)”當(dāng)成一盤生意
Ｔｈｅ Ｆｏｒｕｍ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ的高級副總裁Ｅｄｗａｒｄ Ａ．Ｔｒｏｌｌｅｙ在他的著作中提出：企業(yè)和培訓(xùn)人員要將“培訓(xùn)”當(dāng)一盤生意看待，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要。
Ｔｒｏｌｌｅｙ認(rèn)為企業(yè)和培訓(xùn)人員，要在最初階段取得共識：將培訓(xùn)的結(jié)果與企業(yè)認(rèn)為最重要的目標(biāo)或?qū)嶋H的經(jīng)濟(jì)活動聯(lián)系起來，如找出員工在培訓(xùn)后所帶來的生意增長，顧客的滿意程度有否增加等，這些可具體量度的標(biāo)準(zhǔn)。同時也邀請客戶參與其中，以決定客戶的滿意程度及追求的增值意義。
Ｔｒｏｌｌｅｙ認(rèn)為企業(yè)的成敗在于它的人才，故應(yīng)將培訓(xùn)認(rèn)真地看待，將它變成以營商為焦點(diǎn)，視為培植企業(yè)競爭優(yōu)勢的動力。以新思維去培訓(xùn)，將其當(dāng)“一盤生意”看待，是當(dāng)今培訓(xùn)人員所要采取的新思維：他們就像生意人一般，要考慮顧客——他們的滿意程度、為他們帶來價(jià)值；考慮成本、考慮運(yùn)作的系統(tǒng)和程序是否可靠等。對培訓(xùn)人員來說，接受這改變最困難的是培訓(xùn)一向都不是這樣。
同時，Ｔｒｏｌｌｅｙ認(rèn)為企業(yè)想將它的培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)型為以“一盤生意”看待時，可依據(jù)以下五個步驟：
（１）評估：企業(yè)要分析它現(xiàn)階段的處境，它期望要達(dá)到的階段，兩者間的差距，如何消除這差距。
（２）召集：當(dāng)評估完畢，便要決定作哪些改變，企業(yè)也要投入資源，如員工的時間及資源，在這時企業(yè)要找出達(dá)到前述改變的不同方法，考慮資源運(yùn)用等。
（３）計(jì)劃：這是轉(zhuǎn)型真正推行的第一階段，設(shè)計(jì)具體行動，如實(shí)際需要的人力和資源、過程，什么是客戶需要的和企業(yè)可提供的。
（４）開展：這是將計(jì)劃付諸行動，即展開培訓(xùn)等。
（５）運(yùn)作：即正式全面推行。
--摘自:南方都市報(bào)
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