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| 2005年，我們的績效考核怎么走
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2005年，我們的績效考核怎么走
近日，人力資源部對一年的工作推行進行了總結(jié)和對2005年人力資源管理工作進行規(guī)劃，無何否認，績效考核是這工作中的重中之重。當(dāng)我接到這個任務(wù)時，我首先想到的是幾個畫面，公司某一個主管拉著我的手說，求你不要在讓我們填表了。一個同事半正經(jīng)對我說，你的工作是最輕松的，就是來收收表，我們倆換崗，我會做得比你更好。某日，跟某一經(jīng)理溝通在考核表上加些內(nèi)容便于操作，在經(jīng)我百般解釋之后，該經(jīng)理扔下一句話，這是你們?nèi)肆Y源部的事，我們只是配合。在想過這幾個畫面之后，我才認真的問了一句：“2005年，我們的績效考核怎么走？”
一、績效方案的調(diào)整將意味著什么
什么樣的考核方案才算是成功的方案？這是我們不得不回答的問題。在考慮績效方案的過程中，我一直在考慮：當(dāng)績效方案的調(diào)整實施后，我們希望公司出現(xiàn)什么樣的結(jié)果呢？我們戰(zhàn)略目標能否在績效管理下實現(xiàn)？能否提升公司運作效率？能否提升員工的技能與績效？太多太多的問題等著解決，績效考核方案的調(diào)整成功是否意味著這些問題都得到解決呢？
阿基米德給出的答案是：給我一個支點，我將撬起地球。如果能夠找到績效管理的支點，績效考核方案的調(diào)整毫無疑問將解決上述局面，反之不能。這個管理的支點就是資源的整合，是給績效管理這個工具提供一個它可以運行的環(huán)境。當(dāng)我們撇開就績效考核論績效考核的狹隘思想，通過績效方案調(diào)整為契機，以綜合思維提高公司的管理水平時，公司面貌的變化將會是驚人的。
二、績效考核，真正給我們帶來了什么
績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，我們已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力，并通過績效管理配合公司戰(zhàn)略，提高公司競爭力，提升員工績效；通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。從宏觀上來講，我們在朝著正確的方向前進；從微觀方面來說，值得我們思考與改進的地方還有很多。
（一）員工思想上的抵觸
事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就象老做著"審判"和"被審判"的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做。這樣的績效考核必然流于形式，績效管理應(yīng)運而生就不難理解了。
（二）各部門對責(zé)任的推卸
考核時，有些指標往往要有幾個部門配合才能完成，一旦這個指標沒有達成，績效考核的“主要任務(wù)”就變成可推委責(zé)任了，在這里，我不想說公司具體的例子，但我們可以通過一個小故事來做一個典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一個油瓶，于是三只老鼠開始疊羅漢輪流上去喝，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下；第二只老鼠說，是因為第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動的；第三只老鼠說：“我因為聽見門外有貓叫，怕了才抖的呀。”“哦，原來如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原來，它們都沒有責(zé)任。
（三）員工麻木
考核成績與工資掛鉤，一定時間內(nèi)，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績在一段時間內(nèi)得到了提升。但是，經(jīng)過了一段時間運作后，卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：其一，員工都找著自己的主管爭考核分，相互攀比，最后每個部門成員的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失誤，員工說，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去！”員工的神經(jīng)已經(jīng)麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。
三、直面現(xiàn)實，我們應(yīng)該改變什么
只有明確了我們的目標，進行有針對性的改變，才能獲得調(diào)整的成功。萬總在人力資源部月工作總結(jié)會上指出：“績效考核這個工具運行中會出現(xiàn)問題，原因有兩個：其一、工具本身不嚴謹；其二、管理者不理解這個工具。”細細品嘗這句話，才真正了明白了問題的癥結(jié)所在。我們一直以為績效考核沒有達到預(yù)想的目標，是因為方案不夠好，是因為考核量化指標的提煉和整體評估力度不夠，是因為我們的GS和CC考核太流于形式，卻沒有考慮過績效考核所運行所需要的環(huán)境。
目前，從績效考核出發(fā)，回到績效管理的本身，公司至少有四種觀念需要改進：
（一）根深蒂固的部門管理觀念
各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責(zé)，對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。因此，只有整合公司的資源，讓公司的整體利益最大化，才能發(fā)揮公司整體的最大優(yōu)勢。而公司最需要整合的就是人力資源。
（二）人力資源管理就是人力資源部的事情
人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作，人力資源部主要有組織、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，目前公司的部分管理人員認為人力資源管理是人力資源部的工作，特別是中層，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建設(shè)。
對于各級管理人員的管理責(zé)任劃分應(yīng)該如下：來講，公司高層管理人員50%-70%工作內(nèi)容是宏觀戰(zhàn)略以及對整個公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%是公司VIP客戶；中層管理人員50%的工作內(nèi)容是對部門日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導(dǎo)和評估；30%是人力資源宏觀思路規(guī)劃，20%實際操作；基層管理人員的工作內(nèi)容則是：70%的執(zhí)行，20%的管理，10%的宏觀思維。
按照以上思路，我們的管理者的主要工作內(nèi)容應(yīng)放在管理和對人員的培養(yǎng)和提升上，應(yīng)把部門的人才建設(shè)作為重點來抓。
（三）績效考核就是為了扣工資
員工認為，績效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個手段。這種觀念直接影響了績效考核的開展。考核不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段
，考核不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。績效結(jié)果運用無非是激勵績效好的員工，觸動績效差的員工，為提供公平的薪酬標準提供依據(jù)，為員工晉升、淘汰提供依據(jù)。
（四）考核溝通沒有必要，走過場就行
目前，我們通過制定制度的方式來推行績效溝通，目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”。但在執(zhí)行過程中，我們的管理人員認為，填《績效溝通表》是一件多余的事情，更不用談我們推行績效溝通的成效了。從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)，同樣，績效溝通在績效管理中也起著舉足輕重的作用，即要解決問題又要維系和改進關(guān)系，績效溝通是保證工作按預(yù)期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施。員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標完成的因素，排除干擾。
四、改變，我們需要什么
古時候治水有兩種方法：一種方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但這種方法經(jīng)常是治標不治本，而且還伴有決堤的危險；另一種方法是導(dǎo)，將洪水從另一邊疏導(dǎo)開去，而從根本上解決洪水問題。大禹治水，就是采取疏導(dǎo)的方法取得了成功。
同理，改革也有兩種方法，也是堵和導(dǎo)；堵，即是用嚴厲懲罰的措施要求員工遵守公司的規(guī)章制度。導(dǎo)，通過獎勵良好行為的方法激勵員工自覺去遵守公司制度。這個方法關(guān)系到績效考核方案的實施。以下來重點闡述。
五、2005年，我們的支點是什么
我們給績效考核一個支點：那就是企業(yè)提供一個績效考核運行的環(huán)境，員工解放思想，自覺用績效管理這個環(huán)境達到自我提升。
（一）從改變管理觀念入手，讓績效考核在整體環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢
選擇用導(dǎo)來治水以后，我們在尋找一個導(dǎo)入的渠道，績效考核也一樣，績效考核的支點就是環(huán)境，我們還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我們必須從觀念上改變這種管理模式，不管是通過績效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變我們整體環(huán)境來促進績效考核的作用，我們的目的都是為了建立一個理想的執(zhí)行環(huán)境。萬總在《談戰(zhàn)略與執(zhí)行》一文談到，將考核融入對事情的監(jiān)督與落實上來，重視每一個細節(jié)，落實每一個細節(jié)。根據(jù)這個思想，我們可以設(shè)置指標專人監(jiān)督的方式，在部門間建立一個溝通的媒介，同時，將指標真正落實在工作過程中的每一個細節(jié)中。
（二）從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎(chǔ)
在中國，大多數(shù)的企業(yè)都天天喊著制度化，然而，有多少個企業(yè)是真正的制度化了呢？在金三峽，我們是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在實際操作中，人們還是習(xí)慣出漏補漏工作方式，習(xí)慣于現(xiàn)象思維，沒有聯(lián)系、發(fā)展的處理事情，缺少企業(yè)整體操作觀念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的層面上了。回到績效考核本身，為什么為有人覺得績效考核是填表，為什么會有員工應(yīng)付式考核，那是員工對我們的制度了解不夠，沒有了解制度所要達到的目的。只有我們的制度得到執(zhí)行了，細節(jié)得到重視了、落實了，我們的績效考核才是有意義的評價，要不然，我們的評價永遠是量的評價，虛的評價，而忽略了質(zhì)的評價、過程的評價、細節(jié)的評價。
（三）設(shè)計工作方式標準化的流程，明確責(zé)任，為考核運行提供條件
古語云“沒有規(guī)矩，不成方圓”。在各項工作中只有確定標準，才能不斷反饋，實現(xiàn)過程控制，將問題消滅在萌芽階段。所謂標準不僅指結(jié)果要達到標準，作業(yè)的程序、方法也應(yīng)該有其標準。對于各部門，應(yīng)該進行工作分析，把崗位的職責(zé)、權(quán)限規(guī)定得非常詳細，便于管理人員能夠?qū)ぷ鞯倪^程、方法進行監(jiān)督、指導(dǎo)和績效考核；生產(chǎn)部門應(yīng)該制定勞動定額，工藝流程標準。通過與先進印刷企業(yè)的勞動定額、工藝流程的對比，找出差距，實現(xiàn)效率的提高。
（四）績效管理不僅是考核，還是管理者提升的工具
績效考核是績效管理必不可分的組成部分之一，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。績效考評是對結(jié)果的評價，而績效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時，也提高了組織績效。我們的管理者學(xué)習(xí)并有效的運用這個工具，將績效考評真正變?yōu)榭冃Ч芾怼?br>
（五）績效考核需要廣大員工基礎(chǔ)
通過培訓(xùn)來推動員工職業(yè)化進程，以確保員工的工作和職場表現(xiàn)符合公司制定的工作程序、方法、要求。我們通過指導(dǎo)、貫宣等方式員工樹立正確的績效考核觀念，了解績效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問題，提高員工績效，在幫助員工的同時幫助企業(yè)提高績效。同時，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。績效考核的運行達到企業(yè)的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎(chǔ)。
結(jié)束語
作為公司推行績效考核的執(zhí)行者，我真心希望績效考核能給企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。同時，想通過這篇文章來開啟探討企業(yè)制度化、職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化等的管理之門。總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效考核，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的。
--摘自:中國人力資源開發(fā)網(wǎng) 作者:王統(tǒng)肖
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