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      中國企業(yè)管理經(jīng)典案例
       
       
           
      中國企業(yè)管理經(jīng)典案例

          
             改革開放以來,中國企業(yè)界涌現(xiàn)了一批以喝中國米湯為主、兼服洋參含片的本土管理精英。他們的管理案例值得加以總結(jié)和借鑒。
          
             【分槽喂馬】
          
             ●典出:據(jù)戰(zhàn)國野史記載:蒙古馬能負(fù)重,大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬,喂則同槽,臥則同廄。但是,相互踢咬,兩敗俱傷,主人不勝其惱。求之伯樂,伯樂瞥之,建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬,家業(yè)遂興。
          
             ●案例
          
             正選案例:聯(lián)想分拆,二少帥分掌事業(yè)空間2001年3月,聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段,同年6月,神州數(shù)碼在香港上市。
          
             分拆之后,聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗,繼承自有品牌,主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售;神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍,另創(chuàng)品牌,主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。
          
             至此,聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定,深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在,一個(gè)開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題,在聯(lián)想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下,一笑而過。
          
             備選案例:李嘉誠敲定家業(yè)接班人。
          
             性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤矩被立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人,崇尚自由創(chuàng)新、同時(shí)喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM事業(yè)。
          
             ●未來啟示
          
             柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于:
          
             ①人才最好從系統(tǒng)內(nèi)培養(yǎng);②培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人,讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下;③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果,千萬珍惜這種幸福,不要輕易把寶馬送人,尤其是送給敵人;④把跑道劃開,一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
          
             【欲取先予】
          
             ●典出:《道德經(jīng)》第36章:“將欲去之,必固舉之;將欲奪之,必固予之。”后兩句的意思就是:想要奪取它,必須暫時(shí)給予它。
          
             ●案例
          
             正選案例:蒙牛號召“向伊利學(xué)習(xí)”
          
             1998年底,原伊利副總牛根生出走伊利,創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說,伊利就是一所“黃埔軍校”。伊利把牛根生從一個(gè)刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個(gè)呼風(fēng)喚雨的人物,伊利依托“公司連基地,基地連農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式也被蒙牛當(dāng)仁不讓地“拿來”,并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁地在產(chǎn)品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣,向伊利學(xué)習(xí)”的口號,蒙牛的第一塊廣告牌也非常“乖巧”地寫著“做內(nèi)蒙古第二品牌”。
          
             正因?yàn)檫@種學(xué)習(xí)中競爭的模式,伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛,創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的成長速度,由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)在的前五之列,而牛根生充滿玄機(jī)的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語,給伊利一個(gè)什么樣的信號呢?
          
             備選案例:萬科賣身華潤
          
             2000年,由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙,及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制,萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤,同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了,包括華潤人都不理解王石的這種舉動,但是,事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見:萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。
          
             ●未來啟示:
          
             蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的“比附效應(yīng)”;萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的武功新解。隨著“國進(jìn)民退”進(jìn)程的加快,可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者,另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上,對于“小狗”企業(yè)來說,要生存無非兩條路,一是造勢,一是借勢。
          
             【撒豆成兵】
          
             ●典出:《封神演義》寫聞仲與姜尚大戰(zhàn)岐山,由于商朝軍隊(duì)得到申公豹一幫道友相助,西周軍隊(duì)漸漸不支。關(guān)鍵時(shí)刻,姜尚得到燃燈古佛相助,撒豆成兵,反敗為勝。
          
             ●案例
          
             正選案例:TCL“渠道為王”
          
             上個(gè)世紀(jì)90年代中期,當(dāng)長虹與康佳爭雄時(shí),卻是韜光養(yǎng)晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機(jī)會。是時(shí),以長虹為代表的彩電企業(yè),大多采用大戶代理制,逐漸導(dǎo)致終端失控,在此情況下,TCL提倡速度制勝,TCL運(yùn)用的戰(zhàn)術(shù)并不復(fù)雜。就是廣泛建立銷售網(wǎng)點(diǎn),先鋪渠道,后上產(chǎn)品。城鄉(xiāng)聯(lián)動,層層布線,一張大蜘蛛網(wǎng)就這樣織起了。在“網(wǎng)絡(luò)為王”思想的最高峰,TCL的一線銷售人員達(dá)14000人之眾,一線財(cái)務(wù)人員也有1400人之多,靠著這些“豆子”,TCL迅速躍升為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的品牌。
          
             備選案例:紅桃K紅遍中國鄉(xiāng)村
          
             鼎盛時(shí)期,紅桃K在全國2000多個(gè)縣每縣設(shè)有100名員工建制。數(shù)萬名員工走向廣闊的農(nóng)村天地,見人發(fā)報(bào)紙,見墻刷墻標(biāo),使紅桃K的業(yè)績發(fā)生核裂變式的飛躍,成為保健品市場老大。
          
             ●未來啟示:
          
             TCL和紅桃K的意圖非常簡單,渠道即血管,搶在別人前面把血運(yùn)送到需求者的眼前,就是勝利。但是,不得不強(qiáng)調(diào),并非所有的企業(yè)都適合拷貝這套“渠道為王”的戰(zhàn)術(shù),包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式,不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場排斥,就連用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售彩電都困難重重:當(dāng)利潤變得微薄,網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的成本恰恰導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)最大程度的堵塞原因。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出清醒的商業(yè)判斷。
          
             【不入虎穴焉得虎子】
          
             ●典出:《后漢書·班超傳》記載,班超率36隨從出使西域南道,在鄯善國受到熱情接待。但由于匈奴使者從中作梗,鄯善王有意疏遠(yuǎn)漢使。班超見勢急,激勵(lì)眾人說:不入虎穴,焉得虎子,惟有出其不意,攻殺匈奴使者,才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng),班超一行夜襲匈奴使者營帳,斬殺來使,迫使鄯善王歸附漢朝。
          
             ●案例
          
             正選案例:海爾美國設(shè)廠
          
             張瑞敏之所以選擇到美國設(shè)廠,為的就是四個(gè)字:“先難后易”。雖然2002年海爾的國際化進(jìn)程一度被包括美國《商業(yè)周刊》在內(nèi)的諸多國內(nèi)外媒介詬病,但是,2002年底,在“中國企業(yè)家年會”上,張瑞敏反向思維提出了這樣一個(gè)問題:誰都說我們走出國門會有危險(xiǎn),但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風(fēng)險(xiǎn)?
          
             而據(jù)海爾自己披露,自1998年以來,海爾在美國的銷售年均增長率達(dá)115%,市場份額也在不斷擴(kuò)大,海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國30%以上份額,海爾冷柜已占12%的份額,海爾酒柜已占50%以上的份額。
          
             備選案例:萬向集團(tuán)收購美國UAI公司
          
             2000年,浙江萬向集團(tuán)收購了汽車零部件制造商UAI21%的股權(quán),成為第一大股東。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定,UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品(制動器)。而因?yàn)閁AI從萬向采購產(chǎn)品的成本比以前自己的生產(chǎn)成本低30-40%,所以會促使UAI進(jìn)一步擴(kuò)大銷量,這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。這是萬向集團(tuán)首創(chuàng)的反向OEM模式。
          
             ●未來啟示
          
             對中國企業(yè)走出海外需要提醒的是:
          
             ①不要放縱時(shí)機(jī),老盼著自己實(shí)力再強(qiáng)些、規(guī)模再大些才可以出去。這種思想極其錯(cuò)誤,因?yàn)樵俅笤購?qiáng)也強(qiáng)大不過人家百年老店的一只胳臂,而且列陣而戰(zhàn),打?qū)ィ蛳膽?zhàn),決非我們應(yīng)有思路。
          
             ②不要做表面文章。除了戰(zhàn)略的“應(yīng)做”部分,還要細(xì)致考察戰(zhàn)術(shù)上的“能做”部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科龍,試圖打造技術(shù)前哨,但是以日本人對技術(shù)輸出的保守性,日本科龍淪為雞肋可想而知。
          
             ③最危險(xiǎn)的地方往往最安全。中國企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的“小馬過河”:河水不像外國牛趟水的那么淺,也絕不像淹死松鼠的那么深。
          
             (摘自《決策與信息》
      主題:中國企業(yè)管理經(jīng)典案例
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