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| 2005年，我們的績(jī)效考核怎么走?
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| 企業(yè)管理：2005年，我們的績(jī)效考核怎么走?，企業(yè)管理：2005年，我們的績(jī)效考核怎么走?，企業(yè)管理：2005年，我們的績(jī)效考核怎么走?，企業(yè)管理：2005年，我們的績(jī)效考核怎么走?，
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2005年，我們的績(jī)效考核怎么走
引
近日，人力資源部對(duì)一年的工作推行進(jìn)行了總結(jié)和對(duì)2005年人力資源管理工作進(jìn)行規(guī)劃，無(wú)何否認(rèn)，績(jī)效考核是這工作中的重中之重。當(dāng)我接到這個(gè)任務(wù)時(shí)，我首先想到的是幾個(gè)畫(huà)面，公司某一個(gè)主管拉著我的手說(shuō)，求你不要在讓我們填表了。一個(gè)同事半正經(jīng)對(duì)我說(shuō)，你的工作是最輕松的，就是來(lái)收收表，我們倆換崗，我會(huì)做得比你更好。某日，跟某一經(jīng)理溝通在考核表上加些內(nèi)容便于操作，在經(jīng)我百般解釋之后，該經(jīng)理扔下一句話(huà)，這是你們?nèi)肆Y源部的事，我們只是配合。在想過(guò)這幾個(gè)畫(huà)面之后，我才認(rèn)真的問(wèn)了一句：“2005年，我們的績(jī)效考核怎么走？”
一、績(jī)效方案的調(diào)整將意味著什么
什么樣的考核方案才算是成功的方案？這是我們不得不回答的問(wèn)題。在考慮績(jī)效方案的過(guò)程中，我一直在考慮：當(dāng)績(jī)效方案的調(diào)整實(shí)施后，我們希望公司出現(xiàn)什么樣的結(jié)果呢？我們戰(zhàn)略目標(biāo)能否在績(jī)效管理下實(shí)現(xiàn)？能否提升公司運(yùn)作效率？能否提升員工的技能與績(jī)效？太多太多的問(wèn)題等著解決，績(jī)效考核方案的調(diào)整成功是否意味著這些問(wèn)題都得到解決呢？
阿基米德給出的答案是：給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬起地球。如果能夠找到績(jī)效管理的支點(diǎn)，績(jī)效考核方案的調(diào)整毫無(wú)疑問(wèn)將解決上述局面，反之不能。這個(gè)管理的支點(diǎn)就是資源的整合，是給績(jī)效管理這個(gè)工具提供一個(gè)它可以運(yùn)行的環(huán)境。當(dāng)我們撇開(kāi)就績(jī)效考核論績(jī)效考核的狹隘思想，通過(guò)績(jī)效方案調(diào)整為契機(jī)，以綜合思維提高公司的管理水平時(shí)，公司面貌的變化將會(huì)是驚人的。
二、績(jī)效考核，真正給我們帶來(lái)了什么
績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核的重要性，并且在績(jī)效考核的工作上投入了較大的精力，并通過(guò)績(jī)效管理配合公司戰(zhàn)略，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績(jī)效；通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。從宏觀(guān)上來(lái)講，我們?cè)诔_的方向前進(jìn)；從微觀(guān)方面來(lái)說(shuō)，值得我們思考與改進(jìn)的地方還有很多。
（一）員工思想上的抵觸
事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就象老做著"審判"和"被審判"的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫(xiě)地做，蒙混過(guò)關(guān)地做。這樣的績(jī)效考核必然流于形式，績(jī)效管理應(yīng)運(yùn)而生就不難理解了。
（二）各部門(mén)對(duì)責(zé)任的推卸
考核時(shí)，有些指標(biāo)往往要有幾個(gè)部門(mén)配合才能完成，一旦這個(gè)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，績(jī)效考核的“主要任務(wù)”就變成可推委責(zé)任了，在這里，我不想說(shuō)公司具體的例子，但我們可以通過(guò)一個(gè)小故事來(lái)做一個(gè)典型：三只老鼠一同去偷油喝，找到了一個(gè)油瓶，于是三只老鼠開(kāi)始疊羅漢輪流上去喝，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另兩只的肩膀時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窩，大家開(kāi)會(huì)討論為什么會(huì)失敗。最上面的老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下；第二只老鼠說(shuō)，是因?yàn)榈谌焕鲜蟪榇ち艘幌拢也哦秳?dòng)的；第三只老鼠說(shuō)：“我因?yàn)槁?tīng)見(jiàn)門(mén)外有貓叫，怕了才抖的呀。”“哦，原來(lái)如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原來(lái)，它們都沒(méi)有責(zé)任。
（三）員工麻木
考核成績(jī)與工資掛鉤，一定時(shí)間內(nèi)，大家都非常緊張，害怕自己的成績(jī)不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績(jī)?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)得到了提升。但是，經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間運(yùn)作后，卻出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：其一，員工都找著自己的主管爭(zhēng)考核分，相互攀比，最后每個(gè)部門(mén)成員的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失誤，員工說(shuō)，“不就是扣分扣幾塊錢(qián)嗎，愛(ài)扣就扣去！”員工的神經(jīng)已經(jīng)麻木了，根本起不到考核改進(jìn)工作和激勵(lì)的作用。
三、直面現(xiàn)實(shí)，我們應(yīng)該改變什么
只有明確了我們的目標(biāo)，進(jìn)行有針對(duì)性的改變，才能獲得調(diào)整的成功。萬(wàn)總在人力資源部月工作總結(jié)會(huì)上指出：“績(jī)效考核這個(gè)工具運(yùn)行中會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，原因有兩個(gè)：其一、工具本身不嚴(yán)謹(jǐn)；其二、管理者不理解這個(gè)工具。”細(xì)細(xì)品嘗這句話(huà)，才真正了明白了問(wèn)題的癥結(jié)所在。我們一直以為績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)，是因?yàn)榉桨覆粔蚝茫且驗(yàn)榭己肆炕笜?biāo)的提煉和整體評(píng)估力度不夠，是因?yàn)槲覀兊腉S和CC考核太流于形式，卻沒(méi)有考慮過(guò)績(jī)效考核所運(yùn)行所需要的環(huán)境。
目前，從績(jī)效考核出發(fā)，回到績(jī)效管理的本身，公司至少有四種觀(guān)念需要改進(jìn)：
（一）根深蒂固的部門(mén)管理觀(guān)念
各個(gè)部門(mén)按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)，對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理。各個(gè)部門(mén)都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的整體最優(yōu)。也就是說(shuō)公司的部門(mén)之間沒(méi)有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門(mén)間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。因此，只有整合公司的資源，讓公司的整體利益最大化，才能發(fā)揮公司整體的最大優(yōu)勢(shì)。而公司最需要整合的就是人力資源。
（二）人力資源管理就是人力資源部的事情
人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門(mén)管理者積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作，人力資源部主要有組織、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，目前公司的部分管理人員認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，特別是中層，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合，而沒(méi)有宏觀(guān)規(guī)劃自身部門(mén)的人力資源管理建設(shè)。
對(duì)于各級(jí)管理人員的管理責(zé)任劃分應(yīng)該如下：來(lái)講，公司高層管理人員50%-70%工作內(nèi)容是宏觀(guān)戰(zhàn)略以及對(duì)整個(gè)公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀(guān)思路規(guī)劃，20%是公司VIP客戶(hù)；中層管理人員50%的工作內(nèi)容是對(duì)部門(mén)日常工作的管理和人員的培養(yǎng)、指導(dǎo)和評(píng)估；30%是人力資源宏觀(guān)思路規(guī)劃，20%實(shí)際操作；基層管理人員的工作內(nèi)容則是：70%的執(zhí)行，20%的管理，10%的宏觀(guān)思維。
按照以上思路，我們的管理者的主要工作內(nèi)容應(yīng)放在管理和對(duì)人員的培養(yǎng)和提升上，應(yīng)把部門(mén)的人才建設(shè)作為重點(diǎn)來(lái)抓。
（三）績(jī)效考核就是為了扣工資
員工認(rèn)為，績(jī)效考核就是懲罰，就是公司扣工資的一個(gè)手段。這種觀(guān)念直接影響了績(jī)效考核的開(kāi)展。考核不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過(guò)是強(qiáng)化考核功能的手段
，考核不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)。績(jī)效結(jié)果運(yùn)用無(wú)非是激勵(lì)績(jī)效好的員工，觸動(dòng)績(jī)效差的員工，為提供公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)，為員工晉升、淘汰提供依據(jù)。
（四）考核溝通沒(méi)有必要，走過(guò)場(chǎng)就行
目前，我們通過(guò)制定制度的方式來(lái)推行績(jī)效溝通，目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題”。但在執(zhí)行過(guò)程中，我們的管理人員認(rèn)為，填《績(jī)效溝通表》是一件多余的事情，更不用談我們推行績(jī)效溝通的成效了。從某種意義上來(lái)講，溝通是管理的本質(zhì)，同樣，績(jī)效溝通在績(jī)效管理中也起著舉足輕重的作用，即要解決問(wèn)題又要維系和改進(jìn)關(guān)系，績(jī)效溝通是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施。員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素，排除干擾。
四、改變，我們需要什么
古時(shí)候治水有兩種方法：一種方法是堵，用沙石堵住洪水的去路，但這種方法經(jīng)常是治標(biāo)不治本，而且還伴有決堤的危險(xiǎn)；另一種方法是導(dǎo)，將洪水從另一邊疏導(dǎo)開(kāi)去，而從根本上解決洪水問(wèn)題。大禹治水，就是采取疏導(dǎo)的方法取得了成功。
同理，改革也有兩種方法，也是堵和導(dǎo)；堵，即是用嚴(yán)厲懲罰的措施要求員工遵守公司的規(guī)章制度。導(dǎo)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)良好行為的方法激勵(lì)員工自覺(jué)去遵守公司制度。這個(gè)方法關(guān)系到績(jī)效考核方案的實(shí)施。以下來(lái)重點(diǎn)闡述。
五、2005年，我們的支點(diǎn)是什么
我們給績(jī)效考核一個(gè)支點(diǎn)：那就是企業(yè)提供一個(gè)績(jī)效考核運(yùn)行的環(huán)境，員工解放思想，自覺(jué)用績(jī)效管理這個(gè)環(huán)境達(dá)到自我提升。
（一）從改變管理觀(guān)念入手，讓績(jī)效考核在整體環(huán)境中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
選擇用導(dǎo)來(lái)治水以后，我們?cè)趯ふ乙粋�(gè)導(dǎo)入的渠道，績(jī)效考核也一樣，績(jī)效考核的支點(diǎn)就是環(huán)境，我們還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我們必須從觀(guān)念上改變這種管理模式，不管是通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式，還是用其他的方式改變我們整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jī)效考核的作用，我們的目的都是為了建立一個(gè)理想的執(zhí)行環(huán)境。萬(wàn)總在《談戰(zhàn)略與執(zhí)行》一文談到，將考核融入對(duì)事情的監(jiān)督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)細(xì)節(jié)，落實(shí)每一個(gè)細(xì)節(jié)。根據(jù)這個(gè)思想，我們可以設(shè)置指標(biāo)專(zhuān)人監(jiān)督的方式，在部門(mén)間建立一個(gè)溝通的媒介，同時(shí)，將指標(biāo)真正落實(shí)在工作過(guò)程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。
（二）從制度化入手，建立一個(gè)確保績(jī)效考核運(yùn)行的基礎(chǔ)
在中國(guó)，大多數(shù)的企業(yè)都天天喊著制度化，然而，有多少個(gè)企業(yè)是真正的制度化了呢？在金三峽，我們是“制度化”了，但更多的是在文本上的制度化，在實(shí)際操作中，人們還是習(xí)慣出漏補(bǔ)漏工作方式，習(xí)慣于現(xiàn)象思維，沒(méi)有聯(lián)系、發(fā)展的處理事情，缺少企業(yè)整體操作觀(guān)念，制度化就變成了僅僅是教你該如何做的層面上了。回到績(jī)效考核本身，為什么為有人覺(jué)得績(jī)效考核是填表，為什么會(huì)有員工應(yīng)付式考核，那是員工對(duì)我們的制度了解不夠，沒(méi)有了解制度所要達(dá)到的目的。只有我們的制度得到執(zhí)行了，細(xì)節(jié)得到重視了、落實(shí)了，我們的績(jī)效考核才是有意義的評(píng)價(jià)，要不然，我們的評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)是量的評(píng)價(jià)，虛的評(píng)價(jià)，而忽略了質(zhì)的評(píng)價(jià)、過(guò)程的評(píng)價(jià)、細(xì)節(jié)的評(píng)價(jià)。
（三）設(shè)計(jì)工作方式標(biāo)準(zhǔn)化的流程，明確責(zé)任，為考核運(yùn)行提供條件
古語(yǔ)云“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。在各項(xiàng)工作中只有確定標(biāo)準(zhǔn)，才能不斷反饋，實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制，將問(wèn)題消滅在萌芽階段。所謂標(biāo)準(zhǔn)不僅指結(jié)果要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)的程序、方法也應(yīng)該有其標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于各部門(mén)，應(yīng)該進(jìn)行工作分析，把崗位的職責(zé)、權(quán)限規(guī)定得非常詳細(xì)，便于管理人員能夠?qū)ぷ鞯倪^(guò)程、方法進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和績(jī)效考核；生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)該制定勞動(dòng)定額，工藝流程標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)與先進(jìn)印刷企業(yè)的勞動(dòng)定額、工藝流程的對(duì)比，找出差距，實(shí)現(xiàn)效率的提高。
（四）績(jī)效管理不僅是考核，還是管理者提升的工具
績(jī)效考核是績(jī)效管理必不可分的組成部分之一，績(jī)效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績(jī)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。績(jī)效考評(píng)是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。我們的管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個(gè)工具，將績(jī)效考評(píng)真正變?yōu)榭?jī)效管理。
（五）績(jī)效考核需要廣大員工基礎(chǔ)
通過(guò)培訓(xùn)來(lái)推動(dòng)員工職業(yè)化進(jìn)程，以確保員工的工作和職場(chǎng)表現(xiàn)符合公司制定的工作程序、方法、要求。我們通過(guò)指導(dǎo)、貫宣等方式員工樹(shù)立正確的績(jī)效考核觀(guān)念，了解績(jī)效考核的真正目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提高員工績(jī)效，在幫助員工的同時(shí)幫助企業(yè)提高績(jī)效。同時(shí)，考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流，制造一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境。績(jī)效考核的運(yùn)行達(dá)到企業(yè)的目的，它必然有廣大的群眾支持基礎(chǔ)。
結(jié)束語(yǔ)
作為公司推行績(jī)效考核的執(zhí)行者，我真心希望績(jī)效考核能給企業(yè)帶來(lái)資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達(dá)到更高的水平。同時(shí)，想通過(guò)這篇文章來(lái)開(kāi)啟探討企業(yè)制度化、職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化等的管理之門(mén)。總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績(jī)效考核，而通過(guò)績(jī)效考核再造管理模式才是我們最終的目的。
出處：中人網(wǎng)
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