山雨欲來金融界先行管理救贖 @管理文庫

     山雨欲來金融界先行管理救贖

     　　“崗位靠競爭、收入靠貢獻，成才靠學習，業(yè)績靠努力”。正在進行股份制改革的中國銀行內部流行著這樣一句“競爭”語錄。同是金融系統(tǒng)，保險界的中國人壽也有類似對于績效的全員總動員：“人人談績效、人人追求績效、人人都有績效目標合同”。“建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系”的洗腦運動正在中國銀行、中國人壽這兩家機制轉型的金融機構里像龍卷風一樣呼嘯著。

     　　6至8月中行人力資源改革刮起龍卷風

     　　全球“選才”反映了人力資源改革的一個側面。5月20日，中國銀行在海內外多家報紙上同時發(fā)布招聘廣告。中國銀行已對外發(fā)布強烈的信息：面向全球公開招聘25名高管人員。是6至8月份中國銀行人力資源改革之風的前奏。

     　　據(jù)了解，這次中國銀行招聘范圍包括：12個總行部門級正副職管理者職位、2個境內一級分行行長職位和11個總行資深、高級專業(yè)技術職位，計25個職位之多。“這次招聘在不到10天時間就收到270份應聘信函。”中國銀行新聞發(fā)言人王兆文表示，“這意味著中國銀行在用人機制上有了實質性的變化。‘雙向選擇、競聘上崗’將充分表現(xiàn)中行向一家先進的國際化商業(yè)銀行目標邁進的決心。”

     　　在中行人力資源改革風暴中，全系統(tǒng)已有20名二級分行的行長“下崗”，其中包括了責令辭職、引咎辭職和免職等不同處分，其中免職的人數(shù)比較多。是什么促使這么大規(guī)模的二級分行的行長“下崗”，從2004年7月開始的中國銀行股份制改革、2004年年底啟動的中國銀行全系統(tǒng)分支機構的人力資源管理改革是主要動因。

     　　據(jù)介紹，中行在人力資源管理改革中堅持“三不政策”：不搞大規(guī)模裁員，不搞強迫“提前退休”，不搞買斷工齡，但是通過雙向選擇、競聘上崗等方式為廣大員工的職業(yè)生涯提供多種選擇。改革前，中國銀行原有職位體系帶有強烈行政色彩，充分表現(xiàn)了“官本位”，很多部門負責人都稱為處長、科長，而改革后，部門負責人總稱為總經理、經理。

     　　其次，中行將建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系。將“對銀行發(fā)展的貢獻度”作為績效管理的主要標準，建立平衡計分卡的績效考核指標體系，以衡量部門和員工個人業(yè)績和貢獻度為主，同時兼顧內部協(xié)作、客戶服務等過程性指標；通過將全行發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標層層分解，形成自上而下、科學有效的績效目標鏈，促進員工職業(yè)發(fā)展和銀行整體績效進步。

     　　與之相配套的薪酬改革方案也有了大的框架。薪酬制度是以崗位價值為核心依據(jù)而設計薪酬，崗位價值越高，薪酬越高。以崗位績效工資制作為主要分配形式。“按需設崗，以崗定薪，崗變薪變。”同時在薪酬制度上要兼顧內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。

     　　盡管原則上是“不搞大規(guī)模裁員”，但中國銀行不再是“鐵飯碗”。

     　　業(yè)績合同目標完成率決定薪酬

     　　今年4月份，在中國人壽內部報刊上，董事長王憲章與副總經理苗復春等公司經營管理層；經營管理層與分管部門負責人分別簽訂“2005年業(yè)績目標合同”的大幅照片刊登在醒目位置。“在我們公司的歷史上，這是第一次通過逐級簽訂業(yè)績目標合同的形式，把公司的戰(zhàn)略目標層層分解并落實到了包括經營管理層在內的每一位高管人員。”中國人壽保險股份有限公司的有關人士表示。簽字儀式實際上向中國人壽全系統(tǒng)近2千個機構、7萬余名員工傳遞了一種信號：這一自上而下的薪酬激勵體系改革已拉開序幕。

     　　中國人壽的人力資源改革正處于第二個階段：即以推行績效管理為核心的薪酬激勵體系改革。業(yè)績目標合同簽訂之后，中國人壽的高層管理者不僅是“拷問”別人的監(jiān)考官，也將成為業(yè)績的“被拷問者”。

     　　其實，中國人壽早在公司股改前，就已經建立并實施了績效考核制度，但由于受傳統(tǒng)體制的束縛與制約，這一制度還存在一些不足的地方，特別是還沒有形成一個有機的管理體系，沒有與公司的戰(zhàn)略、員工的工作目標緊密結合起來。

     　　而中國人壽此次引入的戰(zhàn)略績效管理不同于一般績效考核之處在于：它將公司的戰(zhàn)略目標通過自上而下的層層分解落實到了每一位員工。比如，一位負責銷售的高層管理者，在他的業(yè)績合同中就明確了要實現(xiàn)的以凈利潤、風險型保費及投資型管理費等一些具體指標數(shù)據(jù)表示的工作目標。而確立這些指標和數(shù)字的依據(jù)則是公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這位負責銷售的高層管理者再把自己所承擔的責任和壓力再分解下去，就這樣分層逐級分解，從而把公司的總體戰(zhàn)略“融解”到每一個責任人身上。在最后考核的時候，則用具體的指標分值來說話。

     　　“最重要的是，我們的績效管理是一個循環(huán)系統(tǒng)。”中國人壽人力資源部有關人士提出：“首先，上至公司高層領導，下至基層員工都是績效管理的主體，每一位員工都應對本人的績效進行自我管理，同時配合上級主管對本人的績效實施管理。每一位管理者都應當與其直接下屬建立起績效合作伙伴關系，與下屬一同制定業(yè)績目標。”

     　　即使是經營管理層，他們也有了績效考核的上級，就是公司董事會下設的薪酬委員會。據(jù)了解，中國人壽保險股份有限公司的薪酬委員會由兩位外部獨立董事和一位內部董事組成，其中委員會主席由外部獨立董事?lián)巍Ｗ鳛闃I(yè)績評判官，薪酬委員會的委員們也會與公司經營管理層進行相互溝通，落實績效計劃、進行績效輔導、年終時進行績效評估，確定績效激勵。


     文章來源：中國經營報

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