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管理培訓(xùn)文庫(kù)> 商務(wù)談判與禮儀 |
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| 多方談判怎么談(2)
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建立合作聯(lián)盟
一旦開(kāi)始進(jìn)行多方談判，建立一個(gè)取勝聯(lián)盟顯得至關(guān)重要。在前面的案例中，聯(lián)合會(huì)的15家非盈利的會(huì)員機(jī)構(gòu)包成一團(tuán)，共同反對(duì)新上任主席的提議。因?yàn)樗麄冎溃喝绻坝靡粋�(gè)聲音說(shuō)話(huà)”，他們的影響力就會(huì)大增。該主席在剛上任的日子里，顯然花費(fèi)了太多的時(shí)間與下屬審查他提議的政策的具體內(nèi)容，而沒(méi)有花足夠的時(shí)間去探尋聯(lián)合會(huì)會(huì)員們的意見(jiàn)，并竭力爭(zhēng)取他們對(duì)改革計(jì)劃的支持。
從該主席的失策，我們可以得出建立聯(lián)盟的第一條規(guī)則：仔細(xì)考慮如何以及何時(shí)與談判各方進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談。在你與每一位可能成為你的盟友的對(duì)手會(huì)談時(shí)，他們也許會(huì)要求你做出意向性的承諾，而此時(shí)你可能還不清楚其他的潛在合作伙伴會(huì)做些什么。為了避免你的承諾成為自己的絆腳石你必須認(rèn)真考慮一些關(guān)鍵性的問(wèn)題。如在談判結(jié)束后，我們?nèi)绾蝿澐炙睦妫吭诹私馄渌藢?huì)提什么條件之前，我是否要和目前這些人達(dá)成“看起來(lái)很不錯(cuò)”的意向呢？
在這—階段，你的目標(biāo)應(yīng)該是從可能的聯(lián)盟伙伴那里得到相對(duì)確定的承諾，同時(shí)，給自己留有改變承諾的余地。在沒(méi)有明確的基本準(zhǔn)則做指導(dǎo)的情況下，這一微妙過(guò)程的確很難把握，但是取得的效果將會(huì)證明你的努力這一點(diǎn)沒(méi)有白費(fèi)。
有—種威脅是一直存在的：某些人或者某個(gè)派別會(huì)千方百計(jì)地控制談判的議程。2003年年中，世貿(mào)組織(WTO)在墨西冊(cè)坎昆(cancun)進(jìn)行了又一輪重要的會(huì)談。這次會(huì)議生動(dòng)地說(shuō)明，在建立聯(lián)盟時(shí)可能會(huì)存在怎樣的危險(xiǎn)因素。在會(huì)議即將開(kāi)始之際，美國(guó)政府與歐盟以及其他一些發(fā)達(dá)國(guó)家成員進(jìn)行了接觸。這一非正式聯(lián)盟在做了大量工作后，就會(huì)議的議事日程，如有關(guān)發(fā)達(dá)國(guó)家的農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼問(wèn)題，達(dá)成了一個(gè)初步的協(xié)議。很顯然，發(fā)展中國(guó)家聯(lián)盟--22國(guó)集團(tuán)(G22)被排除在這些會(huì)前談判之外。
一旦WTO會(huì)談開(kāi)始后，事實(shí)證明，發(fā)達(dá)國(guó)家將發(fā)展中國(guó)家列在他們的聯(lián)盟之外基一次重大的失算。22國(guó)集團(tuán)強(qiáng)烈要求發(fā)達(dá)國(guó)家做出承諾，減少農(nóng)業(yè)補(bǔ)貼。發(fā)達(dá)國(guó)家卻并沒(méi)有準(zhǔn)備就此達(dá)成交易，然而發(fā)展中國(guó)家由于發(fā)達(dá)國(guó)家未能認(rèn)真考慮他們的要求面感到受到了侮辱。會(huì)談最終破裂，談判的各方只好空手而歸。
對(duì)所有多方談判參與者的教訓(xùn)是：慎重考慮，選準(zhǔn)聯(lián)盟伙伴！
管理談判小組
當(dāng)多方會(huì)談參與者匯聚一起共同討論問(wèn)題時(shí)，必須有人來(lái)負(fù)責(zé)談判小組的工作，不然，整個(gè)過(guò)程會(huì)陷入棍亂，甚至出現(xiàn)僵局。談判負(fù)責(zé)人應(yīng)該準(zhǔn)備談判小組的議事日程，建立基本準(zhǔn)則，布置研討任務(wù)，總結(jié)談判結(jié)果，向外界公布談判的進(jìn)程。
多方談判一開(kāi)始，與會(huì)的談判者要征召一名訓(xùn)練有素的中立人 ─— 一名專(zhuān)業(yè)的談判協(xié)助人或調(diào)解人。中立方可以引導(dǎo)談判者進(jìn)入交易空間，這要比談判者自己進(jìn)入更為有效。在信息收集階段，中立方的幫助尤為突出。通過(guò)共同探尋事實(shí)，中立人可以幫助談判各方搜集資料、做出各方均能接受的預(yù)測(cè)。
當(dāng)談判小組的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，小組的管理便是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。其中的一個(gè)因素是所謂“群體迷思（groupthink)”現(xiàn)象的存在。當(dāng)人們一起工作時(shí)，想要達(dá)成一致的愿望有時(shí)占據(jù)上風(fēng)，使他們無(wú)法權(quán)衡所有可能的選擇，這時(shí)就會(huì)影響他們的決策能力。為了能化解他們面臨的共同問(wèn)題，繼續(xù)合作，聯(lián)盟甚至不惜接受并不合理的解決辦法。
為此，多方談判者需要與他們的委托人——他們對(duì)之負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)高層人員保持密切聯(lián)系。不然，為了與其他各方保持一致的壓力會(huì)使他們脫離他們所代表的那些人的利益。
當(dāng)談判各方需要權(quán)衡問(wèn)題很多、各方關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)又各不相同時(shí)，將談判各方分成幾個(gè)工作小組是一種明智的做法。例如，當(dāng)一家政府機(jī)構(gòu)就其提議的改革展開(kāi)對(duì)話(huà)時(shí)，大量的相關(guān)利益者均加入了會(huì)談的行列，有公司、政治家和激進(jìn)主義者。在這種情況下，各分小組先就整個(gè)會(huì)談日程中的基本議題形成初步的提議，這一策略有助于整個(gè)談判小組迅速處理許多問(wèn)題。分組必須將他們的結(jié)果與談判小組更大的目標(biāo)聯(lián)系在一起，以各方能夠理解的方式與大家進(jìn)行交流溝通。
達(dá)成談判協(xié)議
經(jīng)過(guò)充分的準(zhǔn)備，根據(jù)分組的報(bào)告，井在訓(xùn)練有素的調(diào)解人的幫助下，多方談判參與者應(yīng)該能夠找到交易空間。一旦他們到達(dá)交易空間，下一步就是一起合作，以確保每方的利益均能得到滿(mǎn)足。
在交易空間中，各方必須迅速找出分歧，糾正溝通失誤，以免關(guān)系惡化。例如，為訂立復(fù)雜的建筑合同而一起工作的小組總是會(huì)安排大家定期會(huì)面，以著手處理可能出現(xiàn)的誤解。在談判交易空間取得進(jìn)展的另一個(gè)關(guān)鍵是，各方致力于攜手解決問(wèn)題。
為了在多方談判交易空間中取得最大利益，你還需要建立聯(lián)盟以增強(qiáng)自己的影響力。在建立聯(lián)盟的時(shí)候，不能影響你和對(duì)立方的關(guān)系，這一點(diǎn)很重要。他們一開(kāi)始也許是在阻擊聯(lián)盟的行列，而后來(lái)卻有可能加入你的優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟。當(dāng)其他談判者就你加入他們的聯(lián)盟一事與你接觸時(shí)，你一定要謹(jǐn)慎行事，老練應(yīng)對(duì)。
在談判小組提出許多提議或一攬子交易時(shí)，他們?cè)撊绾螞Q定最終選擇哪個(gè)？重要的是明確談判小組的決策規(guī)則。把全體一致通過(guò)作為決策規(guī)則是錯(cuò)誤的，那些只關(guān)心自己的事而不是談判總體成功的人就會(huì)乘機(jī)要挾。多數(shù)票原則也不可取，因?yàn)樵S多的談判參與者的意見(jiàn)會(huì)被排除在外，不滿(mǎn)的少數(shù)派會(huì)伺機(jī)破壞即將出臺(tái)的協(xié)議的實(shí)施，導(dǎo)致達(dá)成的協(xié)議很難得到執(zhí)行。
大多數(shù)時(shí)候，得到絕大多數(shù)參與者同意，即“一致同意”，是最佳的決策規(guī)則。按照此規(guī)則，談判各方應(yīng)該盡力尋求一致，盡一切努力滿(mǎn)足每一方的利益，達(dá)成近乎完全的一致。
最后，要記住一點(diǎn)，會(huì)談本身的框架——也就是制約多方談判進(jìn)行方式的基本準(zhǔn)則——是多方談判中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)話(huà)題。談判者必須針對(duì)小組成員及溝通方面可能出現(xiàn)的變化迅速做出判斷和回應(yīng)。通過(guò)密切關(guān)注談判各方的BATNA變化，多方談判參與者能夠?qū)W會(huì)堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)自己的利益，在談判交易空間中取得成功。
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