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管理培訓(xùn)文庫> 企業(yè)管理 |
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| 領(lǐng)導(dǎo)力 之 ---- 領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)
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| 企業(yè)管理：領(lǐng)導(dǎo)力 之 ---- 領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)管理：領(lǐng)導(dǎo)力 之 ---- 領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)管理：領(lǐng)導(dǎo)力 之 ---- 領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)管理：領(lǐng)導(dǎo)力 之 ---- 領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)，
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領(lǐng)導(dǎo)力 之 ---- 領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)
【內(nèi)容提要】現(xiàn)在，理性成熟度經(jīng)常是測試中高級經(jīng)理人是否合格的重要指標。 而在實際工作中，在面臨復(fù)雜狀況時，保持高度理性往往會使個人“脫穎而出”，達到平時貢獻達不到的效果。 在中國的文化環(huán)境下，保持Cool會使中高級經(jīng)理人獲得更多利益。 同時，在“主動出擊”，說服上級時，偶爾的熱情洋溢更將“如虎添翼”。
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前言： 我將領(lǐng)導(dǎo)力在“關(guān)系建設(shè)層次”的原則總結(jié)為： 待下級熱情，對上級“Cool”，平級談思路，外部要維護。 這是我研究領(lǐng)導(dǎo)力近 5 年以來總結(jié)的（適合國企、民企的）中高層經(jīng)理生存與發(fā)展的關(guān)系建設(shè)準則。 如果能夠把握這些關(guān)鍵準則，那么就離職場“不倒翁”更近了一步。
“領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)”是中高層經(jīng)理“穩(wěn)固生存”與“迅速發(fā)展”的關(guān)鍵指導(dǎo)思想。 現(xiàn)在很多假冒西方管理思想的概念在中國“滿天飛”。 如果中高層經(jīng)理要是信了這些概念，并且“沒有借口”地“執(zhí)行”的話，會發(fā)現(xiàn)自己在“吃力不討好”的“泥潭”中越陷越深，直到“臘炬成灰淚始干”。 而如果我們細心觀察會發(fā)現(xiàn)，那些升的最快、地位最穩(wěn)固的那些人都是“有千萬個借口不執(zhí)行”的人，而他們成功的秘訣就在于“領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)”。
“Cool”是“領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)”的核心要訣。 如果你在與上級打交道夠Cool的話，不僅僅領(lǐng)導(dǎo)會欣賞你，下級會擁戴你，平級會尊重你，而且外部關(guān)系會信任你。 這樣，你在升遷過程中，基本上就沒有了競爭對手，升遷的路將會明顯比別人更快、更輕松。
一、 什么是“Cool”：
Cool可以表述為高度冷靜與理性。 Cool具有三個關(guān)鍵原則，如果一位中高層經(jīng)理能夠有效實施這三個原則，那么很容易穩(wěn)固基礎(chǔ)，并實現(xiàn)快速的個人發(fā)展：
1．輕易不說： 我們注意那些“穩(wěn)坐釣魚臺”的人，大都話相當(dāng)?shù)纳佟?他們會用犀利的“眼光”審視周圍，然后通過少說話來減少敵人，有效保護自己。 輕易不說話會讓領(lǐng)導(dǎo)覺得可靠、平級覺得放心（不會向領(lǐng)導(dǎo)打“小報告”），因此往往會獲得一些敏感信息，如果“騰挪”得當(dāng)，這些信息就會成為這些人上升的“臺階”；
2．直指要害： 需要說或者必須說的時候，就要說出有份量的話。 一個企業(yè)在一年中，對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性作用的事情往往不會超過5 件。 但是，由于現(xiàn)在中國絕大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是“救火隊員”，連這5 件事都想不透。 這時候，中高層經(jīng)理只要把一件事研究透，然后指出來關(guān)鍵的問題、癥結(jié)及解決思路，就能“鎮(zhèn)住”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，并“領(lǐng)導(dǎo)”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。 有一位經(jīng)理人被民企老板從外企“挖角”后，拿著高薪先“潛水”，在各分公司摸情況近四個月。 然后指出，會費收入及財務(wù)制度存在重大漏洞，如果問題解決，會為公司降低成本 5000萬元以上，立刻“征服”了老板，使老板積極主動配合他的工作，工作展開后很快樹立了廣泛的威信。
3．言出必行：這里的“言出必行”不僅僅指完成任務(wù)的行動，更重要的是與上級“博弈”時的態(tài)度。“軟柿子”總是被捏的，而且經(jīng)常“難以翻身”。 所以，如果上級隨意做出損害本部門的利益的行為時，要具有相應(yīng)的“報復(fù)”決心及行動，讓上級為這些行為付出代價。 “報復(fù)”的能力是通過前兩個方面建立的，而“報復(fù)”的決心是中高層經(jīng)理本身必須具有的。 在博弈過程中，下級不一定總處于劣勢，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)“狹路相逢勇者勝”的情況。 當(dāng)然，為了防止出現(xiàn)“兩敗俱傷”的情況，先跟上級私下打好“預(yù)防針”，讓上級對本部門有足夠的尊重，這樣大家就有了默契，減少沖突與摩擦。 如果上級對本部門有足夠的尊重，那么本部門的員工干起活來也更有積極性，中高級經(jīng)理也更容易出成績。
二、 為什么跟上級要“Cool”？
Cool是違背現(xiàn)代管理思想的。 Cool日常的外部表現(xiàn)就是“話少”。 從企業(yè)發(fā)展角度來說，這種“話少”的非充分溝通將大幅降低組織效能，因此現(xiàn)代企業(yè)管理非常反對“輕易不說話”。 尤其是在外部環(huán)境變化劇烈、充滿激烈競爭的市場中。 “輕易不說話”往往會導(dǎo)致信息閉塞，而一個信息就可能會造成企業(yè)的嚴重損失或者失敗。 所以在西方，企業(yè)盡可能鼓勵溝通，尤其是負面信息的溝通，這樣才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題。
Cool是由中國企業(yè)的“生態(tài)環(huán)境”決定的，是中高級經(jīng)理生存的基礎(chǔ)。 經(jīng)過研究對比，我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)“生態(tài)環(huán)境”往往比二十世紀初期（不是二十一世紀初期）的美國更差，而差異的關(guān)鍵是股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，西方很多企業(yè)都是員工持有股票及期權(quán)，每個人都是“主人”，因此對于員工來說，企業(yè)發(fā)展是第一位的。為了保護自己的股權(quán)利益，員工在發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題時，不管對不對，都要馬上提出，表明自己的見解，然后共同深入討論。 但是在中國，企業(yè)是老板的（包括國企），“打工的”是“打工的”。 因此，“打工的”第一利益不是為了企業(yè)發(fā)展，而是保護自己，而中高級經(jīng)理要保護的是自己部門的利益和發(fā)展。中高級經(jīng)理如果經(jīng)營好自己的“勢力范圍”，并帶出自己的隊伍，去哪個企業(yè)都是一樣，甚至更“搶手”。 如果誰真正把企業(yè)利益放在第一位，積極表達自己的觀點和想法（尤其是指出老板的問題），很容易引起老板的反感或者猜疑，然后“被踢出局”。
Cool能夠幫助中高級經(jīng)理人迅速鞏固地位、擴大影響。 在西方的政治體系中，這些Cool的人也是很容易“站穩(wěn)腳跟”，并快速升遷的。 而很多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡像搞政治一樣做企業(yè)，因此我們也看到掌握這個訣竅的人，很容易受到提拔重用。
三、“Cool”的實際應(yīng)用分析：
不同個案難以體現(xiàn)完整的Cool應(yīng)用方法，因此我們就簡單模擬一下可能的情況，然后進行分析。 雖然是模擬，但是都是從現(xiàn)實中實際發(fā)生的很多事件中抽象出來的。 而且，既然是模擬，會有很多結(jié)果會與現(xiàn)實不符合。 本模擬的目的就是抽象出一些原則，能夠幫助中高級經(jīng)理重歸靈活應(yīng)變，提升領(lǐng)導(dǎo)力。
事件發(fā)生：
企業(yè)老板A總非常聰明，充滿創(chuàng)意及遠大目標。 在過去幾年或者通過個人拼搏奮斗，獲得了今天的資產(chǎn)或者位置。 最近幾年，企業(yè)面臨越來越大的競爭壓力，企業(yè)發(fā)展趨緩、利潤降低。A總最近為了企業(yè)發(fā)展和提升，通過高薪從其它不同企業(yè)挖來的能力很強的人員。
A總最近看到一個特色餐飲的行情火爆，決定投資進入。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在中層以上經(jīng)理會議宣布了這個決定。 明眼人一眼就能看出來這些投資決策是不明智的，不僅新項目本身存在很大的虧損風(fēng)險，更有可能因為人力物力的分散，導(dǎo)致企業(yè)在現(xiàn)有的領(lǐng)域被“蠶食”甚至“瓦解”。
在A總宣布投資決定后，中高層經(jīng)理立即就出現(xiàn)截然不同的三派：
1． 直接提出反對意見： 以去年A總從外企挖來的B副總為首，B副總在去年對企業(yè)發(fā)展提升作出了重大貢獻。 他明確、直接地在會上提出本決策對企業(yè)的危害，并希望A總改變主意。
2． 堅決擁護領(lǐng)導(dǎo)決定： 這是對A總“忠心耿耿”一班人馬，支持并維護領(lǐng)導(dǎo)的任何決定。雖然他們絕對服從A總的決策，但是由于其能力局限，A總將他們放到不是很重要的位置上，拿著高薪“發(fā)揮余熱”，也算是對他們“忠心”的補償。
3． 沉默： “Cool”先生和其他一些人在沉默，觀望事態(tài)的發(fā)展。
事件發(fā)展：
反對派開始與支持派 “交鋒”。 反對派的意見使A總很沒有“面子”。 因為大家都看到，過去一年B副總表現(xiàn)出很強的能力，而且這次明顯是在堅持一件正確的事。 相比之下，A總的能力與決策就顯得比較弱。 而支持派則堅決維護A總的“面子”。 在過去一年，新老員工積累的潛在矛盾，因為這個事件開始激化。
這時候，大家開始征求一直沉默的Cool先生的意見。 Cool先生為人沉穩(wěn)，很有思想，話少但很到位，而且做事果斷。 在來公司不到一年的時間里，做了兩件對公司很重要的事，讓A總和其它部門的員工刮目相看，他和公司其他同事關(guān)系都不錯，而且他領(lǐng)導(dǎo)的部門也非常團結(jié)。 對于現(xiàn)在的形勢，大家估計Cool先生已經(jīng)有了自己的思考。 Cool先生的態(tài)度會對整個“交鋒”產(chǎn)生重要影響。 這時候，A總問Cool先生，“你覺得怎么樣？” 大家的眼光都聚集到Cool先生的身上。
Cool先生的發(fā)言并沒有完全讓大家滿意，但是更重要的是，照顧了大家的面子，并且就事論事，說話沒有太多毛病。 在大家的催促下，Cool先生開始發(fā)言，“A總的決定很有創(chuàng)意，可能幫助企業(yè)走出一條新的路，改變目前成長速度減緩、利潤降低的問題。 不過，因為我本身對這個項目不熟悉，也沒有看到相關(guān)的專業(yè)調(diào)研分析，因此很難斷定這個決策是好是壞。 如果大家沒有達成一致意見，是否進行進一步的研究之后，再決定呢？”
注： 在商業(yè)歷史較長的國家，Cool先生的這種機會將比較少。 因為，經(jīng)歷了經(jīng)濟的大起大落及激烈的競爭后，不能積極聽取負面意見的企業(yè)已經(jīng)基本被淘汰。 能夠活下來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都非常注意聽取員工的意見。 即使B副總的反對言辭比較激烈，A總也會持“Business is Business”的理性態(tài)度，直接同B副總進行溝通解決，這樣解決的結(jié)果是速度快、成本低、效果好。
事件深入：
B副總被“邊緣化”。 雖然B副總在過去做了很多工作，給公司創(chuàng)造了很多效益，但是這次會上的表現(xiàn)使A總“大失所望”。 他“鋒芒太露”，這次不僅挑戰(zhàn)A總的權(quán)威，而且與很多公司元老發(fā)生嚴重的沖突，不利于“安定團結(jié)”的局面。 本來老板還希望培養(yǎng)B副總幾年后，將公司交給B副總管理。 但是現(xiàn)在看來B副總大有“功高震主”，“目中無人”的趨勢，將來一旦“大權(quán)在握”，還不知道會怎么樣。
Cool先生成為公司內(nèi)部的關(guān)注重點。 在B副總發(fā)表意見后，A總也開始對自己的決策產(chǎn)生懷疑，但是希望聽取Cool先生的意見，印證自己的想法。 B副總則對自己的看法深信不疑，希望得到Cool先生的支持。 與此同時，支持A總的“忠心耿耿”派也希望能夠獲得Cool先生的支持，形成壓倒性的優(yōu)勢，打擊B副總的“囂張氣焰”。
Cool先生的思考。 在會議上較為得體的回答已經(jīng)使自己在公司內(nèi)部占據(jù)了有利的位置。 成為A總與B副總之間的平衡者，形成了在公司內(nèi)部“超越性”的戰(zhàn)略優(yōu)勢。 下一步的舉動也將相當(dāng)關(guān)鍵，直接影響到自己的未來發(fā)展。 從對投資的意見來說，Cool先生持與B副總類似的觀點，這樣的亂投資會毀掉公司。 如果支持A總，不符合所有人的長遠利益。 但是，如果直接支持B副總，那么A總會對自己失望，反而會反面刺激A總，迫使A總“為了面子而戰(zhàn)”，不管不顧地去投資。
Cool先生做了決策：拖。 “拖”現(xiàn)在看來是個不錯的選擇。 就A總的性格及繁忙程度，過去也有過很多“突發(fā)奇想”，將大家鼓動一遍后，往往不了了之。 這次，Cool先生就利用這個特點，通過時間的拖延，使A總失去耐心。 到最后，雖然還有“面子”問題，但是已經(jīng)缺乏足夠的動力和勇氣去冒險投資了。
之后，Cool先生采取了第二個措施，制造麻煩。 在“投資事件”相對平淡后，Cool先生讓手下的銷售部門的業(yè)績突然下降。 這個下降引起了A總的高度擔(dān)憂。 Cool先生迅速調(diào)查原因，發(fā)現(xiàn)是最近競爭對手發(fā)動的“攻勢”使公司的業(yè)績明顯下滑。 而公司在過去因為資金和精力的投入不足，導(dǎo)致業(yè)績明顯下滑。 這樣，整個公司高層開始動員，在Cool先生的指揮下，共同解決這個眼前的問題。 投資問題最終被拋到“腦后”。
事件可能的變化：
A總強烈要求Cool先生給出“是”或者“否”的表態(tài)。 現(xiàn)在Cool先生已經(jīng)被“逼到墻腳”，似乎已經(jīng)沒有了選擇，但是 Cool先生以分析繞過這個“墻腳”。 Cool先生與本部門的人開始通過工作，分析本部門的在未來的競爭中的規(guī)劃及需要的資源支持（如果正常有的，再強調(diào)一遍）。 從自己部門的角度，思考投資可能給本部門（而不是整個公司）帶來的影響。 然后，將利弊進行對比（最好用數(shù)據(jù)說話），讓A總進行決策。
如果A總決意進行投資。 在評估過后，如果投資將明顯威脅到Cool先生管轄范圍內(nèi)的利益時，需要跟A總進行坦誠溝通，表示自己對B副總意見的支持（當(dāng)然是在提出具有數(shù)據(jù)有力支持后），并警告A總“一意孤行”可能面臨的嚴重后果，爭取最后的機會。 曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，某個投資決策就是在最后的警告下，不知道觸動了領(lǐng)導(dǎo)的那個敏感部分，最后變得“悄無聲息”了。
小結(jié)：
現(xiàn)在，理性成熟度經(jīng)常是測試中高級經(jīng)理人是否合格的重要指標。 而在實際工作中，在面臨復(fù)雜狀況時，保持高度理性往往會使個人“脫穎而出”，達到平時貢獻達不到的效果。 在中國的文化環(huán)境下，保持Cool會使中高級經(jīng)理人獲得更多利益。 同時，在“主動出擊”，說服上級時，偶爾的熱情洋溢更將“如虎添翼”。
* 作者： 王永為
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