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| 企業(yè)文化與自由發(fā)展的人
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□ 王學秀
南開大學商學院
作為一個組織，制度對企業(yè)文化的養(yǎng)成起到了重要和關(guān)鍵性的作用。但是，優(yōu)秀企業(yè)的持續(xù)成長，卻絕不是僅僅有健全的制度就能夠解決的。制度能夠保障企業(yè)的健康運行，但是，從發(fā)展角度看，只有制度門檻的不斷提高，才有企業(yè)的競爭力持續(xù)提升和企業(yè)的持續(xù)成長。而制度門檻的提高，卻不是制度自身能夠解決的，需要組織中的先知先覺者的自覺行動作為啟動力量。這就比如一個人的成長，規(guī)則的約束可以使他成為一名合格的員工，而思想的引導和精神的激發(fā)，才是他持續(xù)性的自由與健康發(fā)展的關(guān)鍵。因此，除了強化企業(yè)的規(guī)則之外，企業(yè)文化建設(shè)過程的一項重要工作，就是下大力氣培育能夠不斷超越企業(yè)制度、自我驅(qū)動的員工—自由發(fā)展的人。這里涉及三個方面的關(guān)系：
第一，員工成長與企業(yè)成長的關(guān)系。許多企業(yè)的文化手冊里都提到“讓員工與企業(yè)共同成長”這樣一個觀點。這其中我們需要搞清楚的問題是，企業(yè)與員工共同成長是沒有錯的，但是，這兩者之間是一個什么關(guān)系？企業(yè)成長了，員工就一定能夠得到成長嗎？企業(yè)的成長依靠什么？如果沒有員工的成長，企業(yè)是否會持續(xù)穩(wěn)定成長？我們都認可人力資源是企業(yè)的核心資源這樣一個觀點，我們也都明白中國革命的成功依靠無數(shù)的“奴隸”成長為“將軍”的道理。那么，我們是否可以確立這樣一個觀點：企業(yè)的成長，是員工成長的累積過程，或者說，只有員工的成長—自由與全面的發(fā)展，才有企業(yè)的成長？
第二，員工成長與制度提升的關(guān)系。單純的制度約束，可以培養(yǎng)守紀的戰(zhàn)士，但卻很少能夠培養(yǎng)出主動進取、自我發(fā)展的領(lǐng)軍人物。企業(yè)競爭力的持續(xù)提高，不是看你的制度有多么嚴謹，而是看你的制度是否能夠持續(xù)變革、創(chuàng)新與提升。而制度的提升，就涉及了員工的自由與全面發(fā)展的問題了。
我們都知道，自由王國是人類社會發(fā)展的最高境界和終極目標，而人類社會的發(fā)展過程，就是每一個人都獲得自由而全面發(fā)展的解放過程；反過來說，社會的每一進步，都標志著人的解放。而人的每次解放的成果，都會以制度的形式得到鞏固和保存。推動人類解放的制度，就是人作為主體的自由度不斷增加的制度，也就是通過制度的創(chuàng)新，獲得自由的人數(shù)將不斷增加。因此，我們可以說，企業(yè)制度提升的前提，一定是企業(yè)中的先進分子用智慧的思考與持續(xù)的實踐、不斷超越現(xiàn)有制度與規(guī)則并取得實效的結(jié)果。一家企業(yè)里，這樣的先進分子越多、其思考與行動的頻率越快，企業(yè)的制度提升周期就越快、門檻就越高，企業(yè)的成長也就越快。從這一點上說，這就是作為高級動物的人與其他生物的根本區(qū)別——人類心靈具有的自我革新能力，能夠經(jīng)常使個體認知模式發(fā)生突變，從而引致社會秩序的變革。所以，企業(yè)文化建設(shè)的一項重要任務(wù)，就是不斷識別、激勵、培育能夠通過自我發(fā)展的員工，讓他們對組織管理的依賴越來越低，自我管理的能力越來越強，并成為企業(yè)制度提升的先行者與標桿。著名歷史學家吉本在《羅馬帝國衰亡史》中提到，人類社會的改進有三條道路，其中之一就是“詩人或哲學家依靠個人的努力來教育自己的時代和國家”，可能就是我們上面要表達的意思。
第三，個體員工成長與員工群體成長的關(guān)系。從根本上講，企業(yè)制度的變遷是一種集體選擇和路徑依賴，但是，從時間過程看，制度變遷的啟動者卻不可能是集體選擇。相反，在變革啟動之初，“集體”還可能是一種守舊的阻礙力量。因此，起啟動作者的只能是個體認知模式變化的結(jié)果。也就說，是企業(yè)員工群體中具有權(quán)力、能力或者智慧的人(或少數(shù)人群)價值選擇變化的結(jié)果，這或許就是我們一直在講的“企業(yè)家精神”。即便我們不能將企業(yè)的大多數(shù)人比喻為“沉默的大多數(shù)”，但是，從企業(yè)實踐的現(xiàn)實看，大多數(shù)是跟從者卻是一個不爭的事實！大多數(shù)人依賴規(guī)則驅(qū)動，只有少數(shù)人靠自我(的理想和價值)驅(qū)動。而正是這些少數(shù)人，從精神和行為上拉動了企業(yè)的持續(xù)進步。如果一家企業(yè)從領(lǐng)導到員工全是一些循規(guī)蹈矩的人，那么，它最多能夠成為一家不會死掉、但也無法長大的“侏儒型企業(yè)”。
上面我們用對三個關(guān)系的闡述，試圖說明關(guān)注員工的成長是企業(yè)文化建設(shè)的核心任務(wù)這一命題。其實，對于先進人物的培養(yǎng)和學習，一直是我國企業(yè)的強項。但是，這里面的問題是，我們樹立先進和學習先進時，犯了幾個錯誤，一個錯誤是對先進人物的“圣人化”，二是對先進人物的“勞動化”。
所謂“圣人化”，就是將先進人物道德化、精神化和非物質(zhì)化。我們知道，純粹的圣人和純粹的惡棍都是極少數(shù)人，大部分先進人物人成為先進的初衷并不一定是十分神圣的，或許可能就是基于自我成長的認識，或許壓根兒就是從對物質(zhì)利益的追求開始的(當然是通過艱苦的、超過常人的努力)。但是，一旦作為學習的榜樣，我們就力圖從各個層面上對其進行拔高，“拔”得連先進人物自己都不太認識自己了。這種“圣人”式的榜樣，就像不食人間煙火的神仙一樣，自然會讓廣大的員工“敬而遠之”甚至產(chǎn)生逆反心理。因此，學習先進人物的根本，是從現(xiàn)實的“家長里短”說起，越是樸實的，越是大家能夠理解和愿意學習的。
所謂“勞動化”，就是先進人物大多數(shù)都是“勞動”好，他們在企業(yè)里都能勤勤懇懇、踏踏實實地工作，但是可以總結(jié)的也就是怎樣做好具體的工作了。對于員工的工作來說具有一定的啟發(fā)和指導價值，但是這種指導是具體的、相對低層次的，不能從高層次上給予學習和追隨者以更高的影響和感召力。也就是說，我們力圖培養(yǎng)的先進人物，大多數(shù)可以成為合格的“兵”，而不能成為統(tǒng)領(lǐng)一方的“將”甚至“帥”。這樣的先進人物雖然是我們所需要的，但對企業(yè)的貢獻相對較小。
1955年10月10日，美國學者西摩•圣約翰在的《星期六周報》上發(fā)表了“第五種自由”一文，在眾所周知的“脫離貧困、無恐懼、宗教、言論”這四種自由之外，他提出了另外一種自由，這就是達到自己最佳水平的自由 (The freedom to try our best) 。簡單地說，這個“第五種自由”就是每個人都有使自己的能力達到最高水平、成就達到頂峰的機會。
另外一個可以引述的例子，就是1989年布什總統(tǒng)在給我國著名的平民教育家和鄉(xiāng)村建設(shè)家晏陽初先生的生日賀辭中所說的，“您使無數(shù)的人認識到：任何一個兒童決不只是有一張吃飯的嘴，而是具備無限潛力的、有兩只勞動的手的、有價值的人。”這句話，或許就是我們的企業(yè)領(lǐng)導應該在企業(yè)文化建設(shè)中反復講給員工們聽的。
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