 文章類別： |
|
|
|
| |
廣告：120元/月/條 |
|
|
 |
|
 |
電子版教材、試卷、題庫答案（電腦PC/手機(jī)端通用） 下載電子版教材 |
|
|
|
當(dāng)前類別 >
管理培訓(xùn)文庫> 企業(yè)培訓(xùn)探討 |
|
| 企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論
|
| 企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論，企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論，企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論，企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論，
|
|
| |
企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃概論
國內(nèi)企業(yè)人力資源管理部門的重要任務(wù)，已經(jīng)由傳統(tǒng)的人事行政作業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型為提高管理水 平與改善企業(yè)績效的方向發(fā)展，培訓(xùn)管理工作成為HR部門的表現(xiàn)舞臺，尤其是近幾年來，市場競爭向人力資本層次升級，培訓(xùn)需求爆炸性成長，但是往往最大的困擾在于針對性不強(qiáng)、培訓(xùn)的目標(biāo)不明確、實(shí)際運(yùn)用程度差，導(dǎo)致HR部門花費(fèi)了大部分的時(shí)間精力，卻沒能讓組織產(chǎn)生顯而易見的培訓(xùn)效果。因此，制定一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系，是進(jìn)行培訓(xùn)工作的第一要?jiǎng)?wù)。
培訓(xùn)管理體系包含了需求分析、設(shè)計(jì)實(shí)施，以及監(jiān)控評估三個(gè)主要部分，通過反饋形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。
需求分析
首先，需求分析階段的重點(diǎn)在于評估培訓(xùn)的需求，目的在于確立培訓(xùn)的目標(biāo)，而確立目標(biāo)之時(shí)，同時(shí)也必須為最后監(jiān)控評估階段的制定標(biāo)準(zhǔn)鋪路。培訓(xùn)需求的分析影響了培訓(xùn)的方向，間接決定了培訓(xùn)的質(zhì)量。60年代W.McGehee與P.W.Thayer提出了一個(gè)培訓(xùn)需求的分析模型，將分析的范圍分為組織分析、任務(wù)分析與人員分析三大塊：
1.組織分析：重點(diǎn)在于判定組織的培訓(xùn)目標(biāo)。
(1) 根據(jù)組織目標(biāo)判定知識和技術(shù)需求；
(2) 將組織效率和工作質(zhì)量與期望水平對比；
(3) 制定人事持續(xù)計(jì)劃，對員工進(jìn)行知識審查，評價(jià)培訓(xùn)組織環(huán)境。
2.任務(wù)分析：重點(diǎn)在于判定崗位的培訓(xùn)內(nèi)容。
(1)進(jìn)行職務(wù)分析，分析完成任務(wù)所需的知識、技能、行為和態(tài)度。
3.人員分析：重點(diǎn)在于判定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)。
(1) 通過績效考核 ，分析造成業(yè)績差距的原因；
(2) 收集和分析關(guān)鍵事件；
(3) 對員工及其上級進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。
然而，我們在實(shí)際操作上可以用簡單的方式，分析企業(yè)培訓(xùn)的需求，主要來源可以從三個(gè)方面：企業(yè)的決策者、一線主管以及HR部門自身的工作積累。
在企業(yè)決策者來源方面，可以依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃藍(lán)圖發(fā)掘培訓(xùn)需求，例如新項(xiàng)目的開發(fā)，勢必需要原有員工學(xué)習(xí)新的知識與技能；在一線主管來源方面，可以請他們提供平日對于員工的觀察，例如經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤或技能的欠缺，以及普遍存在的能力不足點(diǎn)；在HR部門自身的來源方面，主要是從績效考核的結(jié)果，對于業(yè)績、能力與態(tài)度上的差距，以制定員工績效改善的計(jì)劃，另一方面，則是由政策法規(guī)的需要，對于必須持證上崗或持續(xù)教育的在崗員工，也是列為培訓(xùn)的需求對象。
根據(jù)培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)目標(biāo)分為三個(gè)方面：知識目標(biāo)、行為目標(biāo)及結(jié)果目標(biāo)。知識目標(biāo)是指培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么；行為目標(biāo)是指受訓(xùn)者將在工作中做什么；結(jié)果目標(biāo)是指通過培訓(xùn)要獲得什么最終結(jié)果。舉簡單的設(shè)備操作培訓(xùn)為例，對于新進(jìn)操作員而言，必須讓他了解設(shè)備的正確使用方法、設(shè)備的做工能力，這些是知識目標(biāo)。如何有效率地完成工作，包含操作安全、控制損耗，這些是行為目標(biāo)。至于結(jié)果目標(biāo)，則是使所有的新進(jìn)操作員，全部能夠正確、有效、安全地使用設(shè)備，提高工作績效。確立正確的培訓(xùn)目標(biāo)可以指導(dǎo)培訓(xùn)內(nèi)容、過程的監(jiān)控和培訓(xùn)效果評估的標(biāo)準(zhǔn)。
設(shè)計(jì)實(shí)施
培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)，基本上依以下主要四個(gè)原則：一、由淺入深循序漸進(jìn)；二、根據(jù)對象接受能力設(shè)置內(nèi)容；三、聯(lián)系企業(yè)實(shí)際現(xiàn)況；四、理論與案例的生動(dòng)結(jié)合。換言之，可接受性、親近性和可操作性是規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容的注意要點(diǎn)。
一般的企業(yè)培訓(xùn)可以分為經(jīng)營管理類、技術(shù)類以及操作維護(hù)類，范圍則包含了崗位深化培訓(xùn)、經(jīng)營管理培訓(xùn)、學(xué)歷教育類培訓(xùn)、公共基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、專業(yè)管理培訓(xùn)，以及多能崗培訓(xùn)。近年來有幾個(gè)培訓(xùn)方向已經(jīng)成為目前的主要潮流：
1. 注重知識傳授→注重行為改變；
2. 給答案→讓學(xué)員自己找答案；
3. 灌輸式→互動(dòng)式；
4. 文件學(xué)習(xí)式→報(bào)告講座式→交流研討式→游戲體驗(yàn)式；
5. 集中式→崗位狀態(tài)；
6. 課學(xué)講述式→多媒體交互式。
因此，培訓(xùn)的形式可算是非常的多樣化，尤其是為了促使培訓(xùn)的生動(dòng)性，避免枯燥冗長的理論講演，大部分課堂上的培訓(xùn)屬于案例教學(xué)式的授課形式，最好采用該企業(yè)的自身案例，真實(shí)性、實(shí)用性和參與性相對提高，案例分析采用個(gè)人思考、小組討論相結(jié)合，可以同時(shí)鍛煉個(gè)人的思考能力與團(tuán)隊(duì)的合作能力，一般控制在25人以內(nèi)較為合宜。討論會的形式也是比較能夠產(chǎn)生互動(dòng)的方式之一，但是人數(shù)不宜太多，并且合適由高層領(lǐng)導(dǎo)組織，可提高受訓(xùn)者的責(zé)任感與溝通效果。
此外，為了能有效進(jìn)行隱性知識的轉(zhuǎn)移，以師徒制的形態(tài)進(jìn)行技能的培訓(xùn)也是一種有效培養(yǎng)繼任人選的方式，目標(biāo)明確、內(nèi)容全面，惟培訓(xùn)周期較長。而定期的工作輪換，可以培養(yǎng)多樣工作技能的員工，增加工作的挑戰(zhàn)性和樂趣，為企業(yè)獲得更大的人員調(diào)配靈活性，輪換崗位必須注意兩個(gè)重點(diǎn)，一是崗位內(nèi)容必須要有相關(guān)性；其次，輪換的對象必須具備可開發(fā)的潛力與動(dòng)機(jī)，不然可能會造成反效果。
如果為了節(jié)省成本，可以考慮錄像或遠(yuǎn)程教學(xué)的培訓(xùn)形式，但是這種形式不適宜進(jìn)行技術(shù)性培訓(xùn)，反而對于行為模式、人際技巧的培訓(xùn)比較恰當(dāng)，通過多媒體的網(wǎng)絡(luò)科技，越來越多企業(yè)采用網(wǎng)絡(luò)的在線教學(xué)提供便捷的服務(wù)。另外，對于一些錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)或代價(jià)較高，也缺乏明確反饋的工作，例如飛行員、軍事培訓(xùn)，或是管理決策的制定，這些就不能夠采用上述所列的方法和形式進(jìn)行培訓(xùn)，目前有一些采取情景式的模擬培訓(xùn)正是針對這些類別，使受訓(xùn)者的行為和工作環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系，以獲得改進(jìn)工作的啟發(fā)，相對來說，模擬培訓(xùn)適用的范圍比較針對性，代價(jià)也相較為大些。
效果比較有限的，應(yīng)該算是自學(xué)的形式。有些企業(yè)要求員工通過局域網(wǎng)，或是提供學(xué)習(xí)材料，利用空閑時(shí)間自行學(xué)習(xí)，由于惰性影響以及缺乏指導(dǎo)，大多成效不章流于形式。
監(jiān)控評估
培訓(xùn)過程的監(jiān)控與效果的評估，往往是一般容易忽略的重點(diǎn)。許多的人力資源管理部門只把工作重心放在事前的規(guī)劃，向上級爭取費(fèi)用，然后順利地發(fā)包出去，對于過程與結(jié)果的控制比較敷衍了事，甚至對于員工培訓(xùn)后的抱怨或不滿，各持己見而相互對立，影響了未來培訓(xùn)工作的推展。
所謂培訓(xùn)評估，是指對培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)過程和效果進(jìn)行評價(jià)，可分為培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中評估和培訓(xùn)后評估。培訓(xùn)前評估是在培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的知識、能力和工作態(tài)度進(jìn)行考察，作為培訓(xùn)者編排培訓(xùn)計(jì)劃的根據(jù)。培訓(xùn)前評估能夠保證培訓(xùn)項(xiàng)目組織合理、運(yùn)行順利，保證受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的滿意度；培訓(xùn)中評估是指在培訓(xùn)實(shí)施過程中進(jìn)行的評估。培訓(xùn)中評估能夠控制培訓(xùn)實(shí)施的有效程度；培訓(xùn)后評估，是對培訓(xùn)的最終效果進(jìn)行評價(jià)，是培訓(xùn)評估中最為重要的部分。目的在于使企業(yè)管理者能夠明確培訓(xùn)項(xiàng)目選擇的優(yōu)劣、了解培訓(xùn)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，為后期培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)項(xiàng)目的制定與實(shí)施等提供有益的幫助。
培訓(xùn)效果的評估，其作用有二：其一是決定是否在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)該項(xiàng)培訓(xùn)，其二是對培訓(xùn)內(nèi)容或形式進(jìn)行改進(jìn)。所以對于受訓(xùn)者的反應(yīng)以及學(xué)習(xí)效果，可以從行為與結(jié)果兩個(gè)方面來看。首先是受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后工作行為的變化，是不是在態(tài)度和做法有相應(yīng)的提升或轉(zhuǎn)變；其次是培訓(xùn)的結(jié)果是否導(dǎo)致組織相關(guān)產(chǎn)出的變化，也就是績效的提升。一般是通過考核或是問卷調(diào)查的形式得出立即的結(jié)果，至于長期的影響，則必須從一些量化的指標(biāo)，經(jīng)過一段時(shí)期的統(tǒng)計(jì)才能看出變化量。
引用國際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)（Wisconsin University）教授唐·柯克帕屈克于1959年提出的四層次模型理論，這四層次模型為：
（1）反應(yīng)層次，即一級評估。是培訓(xùn)評估中最低的層次。可以通過對受訓(xùn)者的情緒、注意力、興趣等研究，得出受訓(xùn)者對培訓(xùn)的看法和態(tài)度，這一層次的評估通常采用調(diào)查問卷的形式。
（2）學(xué)習(xí)層次，即二級評估。該層次的評估主要是用來了解受訓(xùn)者通過培訓(xùn)學(xué)到了什么。主要采用書面測試、操作測試、等級情景模擬測試等評估方法。
（3）行為層次，即三級評估。行為層次的評估是用來測定受訓(xùn)者在日常工作中是否自覺運(yùn)用了培訓(xùn)所學(xué)到的知識和技能。主要依靠上下級、同事、客戶等相關(guān)人員對受訓(xùn)者的業(yè)績進(jìn)行評估來測定。
（4）效益層次，即四級評估。用來判斷培訓(xùn)后員工工作業(yè)績提高的程度。具體可以通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量等指標(biāo)來進(jìn)行測定。該層次的評估需要采集大量的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說有一定的困難。
唐·柯克帕屈克四層次評估模型中前兩個(gè)層次主要是對培訓(xùn)的過程進(jìn)行評估，而后兩個(gè)層次主要是對培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評估。但是唐·柯克帕屈克沒有給出具體的評估方法，該模型的缺點(diǎn)是不能對培訓(xùn)效益進(jìn)行定量的評估。
至于定量的評估，雖然也有一些學(xué)者專家提出，但是由于對培訓(xùn)進(jìn)行定量分析時(shí)變量很多，又很難區(qū)分工作改進(jìn)到底是由什么因素帶來的，因此具體的運(yùn)用存在很大的困難，或是對于培訓(xùn)的類別存在局限性，在此不多做贅述。
從目前的實(shí)務(wù)性做法來看，很多企業(yè)雖然意識到了培訓(xùn)評估的重要性，但還是有大部分的企業(yè)不進(jìn)行任何層次上的評估，只是在培訓(xùn)結(jié)束后，以報(bào)告的形式對培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。引用國內(nèi)咨詢公司的資料來看，部分大型企業(yè)是依據(jù)唐·柯克帕屈克四層次模型進(jìn)行一、二、三層次上的定性評估，如BP中國、貝爾及摩托羅拉公司都是采用調(diào)查問卷的方法來了解受訓(xùn)者的對待培訓(xùn)的態(tài)度和看法、通過培訓(xùn)所學(xué)到的知識和技能以及轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中的情況。
目前培訓(xùn)體系的問題點(diǎn)
現(xiàn)今企業(yè)對于培訓(xùn)上普遍存在的問題，有以下幾個(gè)方面：
一、投入力度不足：可分為以下幾個(gè)指標(biāo)
1.培訓(xùn)收益=培訓(xùn)收益/培訓(xùn)成本，國際情況來看，以TQM為例，大約為30:1；
2.培訓(xùn)占薪酬比例=培訓(xùn)費(fèi)用/全部薪酬，一些著名國際大公司每年培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)達(dá)到了上一年度總銷售額的1%-3%，最高的達(dá)7%，平均為1.5%；
3.培訓(xùn)占銷售額之比=培訓(xùn)費(fèi)用/銷售額，國內(nèi)企業(yè)一般不到1%，必須與同行業(yè)的領(lǐng)先者作比較；
4.員工年平均培訓(xùn)時(shí)間=年培訓(xùn)時(shí)間/全體員工，1990年美國大型企業(yè)平均為33小時(shí)；
5.人均培訓(xùn)費(fèi)用=培訓(xùn)直接支出/全體員工，IBM每一年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用高達(dá)人均3000-5000美元；
6.受訓(xùn)員工比例=受訓(xùn)員工/全體員工，1990年美國企業(yè)平均為92.5%
二、直接用于員工培訓(xùn)的費(fèi)用：可分為直接費(fèi)用、差旅費(fèi)用，以及專責(zé)培訓(xùn)單位所發(fā)生的費(fèi)用；
三、員工受訓(xùn)的普及率：可以按照不同年齡、不同崗位、不同學(xué)歷的員工受訓(xùn)率來觀察；
四、對技術(shù)人員的培訓(xùn)投入相對不足，而管理人員培訓(xùn)投入所占比重較大，對技術(shù)人員沒有給予足夠的重視；
五、培訓(xùn)需求分析的充分程度；
六、培訓(xùn)管理不到位：缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理、缺少對于培訓(xùn)主體的激勵(lì)和約束、未建立培訓(xùn)追蹤制度，基層單位對培訓(xùn)的認(rèn)識不清，在組織體系上的不明確。
從以上幾個(gè)方面來看，改善的方法首先是培訓(xùn)管理組織體系和人員必須經(jīng)過有效地梳理，調(diào)動(dòng)起有效的積極性。另外，建立培訓(xùn)投入產(chǎn)出評估數(shù)據(jù)庫；針對技術(shù)人員增加專用性培訓(xùn)，盡量減少通用性培訓(xùn)；考慮培訓(xùn)費(fèi)用分擔(dān)制度；發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用，與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)緊密結(jié)合；建立前三個(gè)層次的培訓(xùn)評估系統(tǒng)，并建立“以崗位經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與成果為考核核心的培訓(xùn)評估系統(tǒng)”，從顧客角度提升企業(yè)績效的思維，調(diào)整目前企業(yè)培訓(xùn)的制度體系。
培訓(xùn)策略與趨勢
培訓(xùn)是企業(yè)成長的人力發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此在規(guī)劃培訓(xùn)策略的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行分類，使員工的培訓(xùn)內(nèi)容與崗位有效結(jié)合，并且將培訓(xùn)制度與績效制度緊密聯(lián)系，將培訓(xùn)晉升的機(jī)會留給組織內(nèi)的優(yōu)秀員工，成為他們企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃中的一環(huán)，而不是吃大鍋飯人人有份，從而對員工進(jìn)行有效激勵(lì)。所以，培訓(xùn)不能完全視之為公司福利，如果要加以區(qū)分，可以分為獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)與福利性培訓(xùn)兩類。獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)包括人力資源管理培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)與技巧進(jìn)階培訓(xùn)；而福利性培訓(xùn)則包括公司基本情況介紹、崗位操作技能培訓(xùn)、管理制度培訓(xùn)與崗位必備知識培訓(xùn)。
規(guī)劃培訓(xùn)時(shí)，容易被利益與潮流所誤導(dǎo)，前者會使受訓(xùn)者認(rèn)為拿到證書就可以享受高薪，而后者則一味追趕社會潮流，趕時(shí)髦，卻沒有針對企業(yè)特性與現(xiàn)實(shí)來考慮。因此，避免培訓(xùn)使員工或組織本身產(chǎn)生誤解的應(yīng)對策略，必須要考慮幾個(gè)方面：
1.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以有利于提高崗位勝任能力為原則；
2.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以企業(yè)需要為原則；
3.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以員工績效改善計(jì)劃為基礎(chǔ)；
4.根據(jù)不同的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方法：如果是知識培訓(xùn)，以授課、師徒為主；如果是能力培訓(xùn)建議采用模擬、案例為主；態(tài)度培訓(xùn)工作輪換、討論會為主；技能培訓(xùn)可采用錄像、學(xué)徒授課為主；制度培訓(xùn)以自學(xué)、授課、局域網(wǎng)即可；
5.根據(jù)不同的對象選擇培訓(xùn)方法：如果是高級管理人員，可采用局域網(wǎng)、錄像、模擬與案例培訓(xùn)；一般管理人員則以工作輪換、討論會、局域網(wǎng)培訓(xùn)的方式；而普通工作人員，則依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同，采取學(xué)徒、授課、自學(xué)或局域網(wǎng)培訓(xùn)。
培訓(xùn)并不全是人力資源管理部門的工作，各個(gè)部門一線主管對員工的培訓(xùn)，同樣要負(fù)起責(zé)任，例如：向員工提供勝任崗位的培訓(xùn)信息；向HR部門提供部門的培訓(xùn)需求信息；對HR部門的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)方案提出修改意見；配合HR部門組織培訓(xùn)實(shí)施工作；配合HR部門進(jìn)行培訓(xùn)效果評估；以及向HR部門反饋員工的培訓(xùn)反應(yīng)。因此，一線主管與HR部門的密切合作，才能使HR部門有效地推動(dòng)提升整體管理水平的工作，以及促進(jìn)各部門的生產(chǎn)力大幅提升。
據(jù)中國青年報(bào)11月16日的報(bào)道指出：“企業(yè)競爭力迅速、全面的提升勢在必行。不學(xué)習(xí)，企業(yè)最終會面臨難以存活的境遇”，“學(xué)習(xí)力將成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代惟一持久的競爭力”，“企業(yè)為每名員工的職業(yè)生涯做規(guī)劃是很重要的，因?yàn)閷T工來說，如果他看不到兩三年之后在公司的前途是什么，那么這個(gè)員工是留不住的”，“在當(dāng)今社會，資金、技術(shù)、管理、信息……你找得到的，你的對手一樣能找到。錢不會自己生錢，如果由優(yōu)秀人才經(jīng)營，投資就會增值”。這些提示與警語，皆能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)汗毛直豎，管理高層必須深刻理解，員工培訓(xùn)是提升組織整體績效水平的有效工具，同樣培訓(xùn)是組織獲的長遠(yuǎn)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)保障，培訓(xùn)的趨勢已經(jīng)逐漸由消費(fèi)性，經(jīng)過了曾被錯(cuò)誤認(rèn)知的福利性，轉(zhuǎn)向?yàn)橥顿Y性，“培訓(xùn)是投資，而非消費(fèi)”，“學(xué)習(xí)很貴，不學(xué)習(xí)更貴”。培訓(xùn)是為員工、為組織不斷注入新的血液，以利于組織在不斷創(chuàng)新中發(fā)展、壯大。培訓(xùn)的目的，不僅僅是為失誤而訓(xùn)，而要為績效而訓(xùn)，除了為生存而訓(xùn)，也要為發(fā)展而訓(xùn)。
因此，培訓(xùn)的內(nèi)容亦由知識、技能的培訓(xùn)提升為態(tài)度與思維方式發(fā)展，過去是強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力，現(xiàn)今的企業(yè)培訓(xùn)更應(yīng)該朝向團(tuán)隊(duì)合作方式，通過培訓(xùn)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。未來的競爭是一個(gè)團(tuán)隊(duì)和另一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力的競爭，普遍確立建設(shè)“學(xué)習(xí)型”企業(yè)的理念，中國企業(yè)更應(yīng)當(dāng)為之。
（轉(zhuǎn)載） |
|
|
