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      企業(yè)生存的41個(gè)致命傷
       
       
           
      企業(yè)生存的41個(gè)致命傷

           來源: 中國商業(yè)評(píng)論
          
           波瀾壯闊下的41處暗礁
          
          
           企業(yè)家
          
           一、喜歡聽好消息,錯(cuò)失了發(fā)現(xiàn)企業(yè)真相的機(jī)會(huì)
          
           當(dāng)年,八佰伴的生意如日中天,總裁和田一夫把家搬到了中國香港,并將大多數(shù)業(yè)務(wù)交給弟弟打理,他本人主要通過財(cái)務(wù)報(bào)表來了解公司的經(jīng)營狀況。但不幸的是,財(cái)務(wù)報(bào)表到處都是“水分”。結(jié)果,只喜歡聽好消息的他,始終沒有對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一一核實(shí),也沒有發(fā)現(xiàn)問題,一直相信公司贏利狀況很好。等危機(jī)完全爆發(fā)出來后,已經(jīng)沒有辦法挽救了。
          
           二、只有明星領(lǐng)導(dǎo),沒有明星團(tuán)隊(duì)
          
           華為是任正非,海爾是張瑞敏,聯(lián)想是柳傳志,TCL是李東生……每一個(gè)超速企業(yè)都對(duì)應(yīng)著一位明星企業(yè)家。但是,人們對(duì)明星企業(yè)家背后的團(tuán)隊(duì)卻知之甚少。實(shí)際上,明星企業(yè)家僅僅是其背后團(tuán)隊(duì)的一個(gè)代言人而已。超速企業(yè)的背后必有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)支撐。僅僅以高薪或股權(quán)來回報(bào)團(tuán)隊(duì)成員,是無法滿足團(tuán)隊(duì)成員的成就感的。過于強(qiáng)調(diào)明星企業(yè)家的個(gè)人形象,而忽略整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在這方面的需求,極有可能導(dǎo)致關(guān)鍵人才的出走。
          
           三、榮譽(yù)綜合癥
          
           超速企業(yè)往往能吸引到更多的關(guān)注。在接踵而至的榮譽(yù)面前,領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)迷失自己;一是熱衷于各種社會(huì)活動(dòng),接受名目繁多的榮譽(yù)和光環(huán),更有甚者,會(huì)因此疏于企業(yè)的具體經(jīng)營工作;二是在各種榮譽(yù)的誘惑下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)以為自己能戰(zhàn)無不勝,作出一些超出企業(yè)能力范圍的錯(cuò)誤投資決策。
          
           四、情感式管理
          
           一般而言,民營企業(yè)在早期的發(fā)展中,由于受限于特定的環(huán)境與體制,其經(jīng)營活動(dòng)總帶有若干不規(guī)范的色彩,具有某種“草根性”:管理層中親朋好友的比例較高,管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。這些也正是其初期超速發(fā)展的一大動(dòng)因。
          
           但是,完全的情感式管理卻無法永遠(yuǎn)作為磨合企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的潤滑劑。企業(yè)需要情感式管理,但科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代管理制度才是企業(yè)一切管理的基礎(chǔ),才是百年企業(yè)基業(yè)常青的保障。階段不同了,管理方式也應(yīng)該不同。
          
           五、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)變能力弱
          
           許多超速發(fā)展的企業(yè),面對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件,應(yīng)變速度遲緩,以至于大難臨頭,不能力挽狂瀾,化解危機(jī)。再就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏權(quán)變的觀念,過于自信,輕視問題的存在,不能及早應(yīng)對(duì)。2005年6月,河南電視臺(tái)曝光光明乳業(yè)鄭州公司利用回收奶回爐生產(chǎn)并銷售的事件,光明乳業(yè)董事長王佳芬在第一時(shí)間接受媒體采訪時(shí),沒有采取積極的、正面的危機(jī)公關(guān)措施化解危機(jī),而是采取斷然否認(rèn)的態(tài)度,結(jié)果激起了更大范圍的批評(píng)和報(bào)道。事后光明乳業(yè)雖然發(fā)表聲明,稱生產(chǎn)回收奶的行為是“不可接受的和不可原諒的”,但到光明乳業(yè)鄭州公司恢復(fù)生產(chǎn)時(shí),當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額已不足原來的10%。
          
           六、繼承人問題處理不當(dāng)
          
           目前,中國似乎絕大多數(shù)第一代企業(yè)家都還在企業(yè)一線堅(jiān)守著,有一些人甚至沒有絲毫退下來的意思。繼承人問題處理不當(dāng),主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是選拔的繼承人并不是最適合的。中國的這一代企業(yè)家,絕大多數(shù)人都選擇讓自己的下一代來繼承企業(yè)。其中,甚至不乏一些明顯不適合經(jīng)營企業(yè)的人選。但由于種種原因,企業(yè)家們都不愿意選擇職業(yè)經(jīng)理人來接手經(jīng)營自己的企業(yè)。二是接班的方式不合理。有些企業(yè)家的繼承人甚至沒有經(jīng)過在企業(yè)基層的鍛煉就直接占據(jù)高位,掌握企業(yè)的決策大權(quán)。
          
          
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           財(cái)務(wù)
          
           七、一味追求銷量,忽視回款質(zhì)量
          
           比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增,在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮,主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加,而回款卻減少,即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了,卻忽視了回款是否及時(shí)到位。更主要的是企業(yè)的考核及獎(jiǎng)懲一味以銷量為指標(biāo),卻忽略了健康的回款周期。
          
           這一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視,因?yàn)楣芾碚呖吹降氖卿N量在飛速上升,紙面上的金額也在上漲。但是,當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題時(shí),很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題,超速成長企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。
          
           八、難以尋求恰當(dāng)?shù)馁M(fèi)用/銷量比
          
           費(fèi)用與銷量的關(guān)系,超速成長企業(yè)往往難以尋求到最佳的平衡點(diǎn)。企業(yè)砸出一個(gè)億的廣告,換回兩個(gè)億的銷售收入,看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產(chǎn)品熱賣場(chǎng)景,企業(yè)家卻未必能夠高興地起來。究其原因,企業(yè)回頭一算賬,除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費(fèi)用,利潤所剩無幾。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果?當(dāng)然不是!
          
           超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時(shí),銷售費(fèi)用同時(shí)也會(huì)激增。但是怎樣的一個(gè)比例才算是正常合理的,恐怕很多管理者都未必能想清楚。
          
           九、通路鋪貨占用大量資金
          
           企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營操作手段,對(duì)于超速發(fā)展企業(yè)而言,這更是慣用的招數(shù)。在通路鋪貨就會(huì)占用資金,鋪貨的量越大占用資金自然也越多。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢,鋪貨量過大,會(huì)擠占企業(yè)經(jīng)營所需的資金。如果企業(yè)沒有足夠的資金準(zhǔn)備,輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營,重則導(dǎo)致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤。
          
           十、生產(chǎn)成本“按住”了,營銷成本“浮起”來
          
           企業(yè)在超速發(fā)展時(shí),會(huì)非常注重生產(chǎn)成本控制,而且企業(yè)只有上到一定規(guī)模后,才能更好地實(shí)施生產(chǎn)成本控制。生產(chǎn)上是摳門了,把成本降下來了,但很多企業(yè)的利潤率并沒有同比增長。原因就出在營銷成本控制上,營銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。在人們的觀念里,營銷部門就是一個(gè)花錢的部門,至于花多花少往往并不在意,以至營銷成本比銷量增長得更快,最后企業(yè)把利潤都給搭上了。所以,企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話,利潤率的增長就可能只在原地轉(zhuǎn)圈。
          
           十一、混淆發(fā)展速度和籌資機(jī)會(huì)的關(guān)系
          
           有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持,還是巨大的籌資機(jī)會(huì)需要規(guī)模和速度的配合。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長企業(yè)中的佼佼者,為了登上創(chuàng)業(yè)板,在短短兩三年的時(shí)間,這家公司進(jìn)行了超常的快速擴(kuò)張,通過銀行貸款及其他借款,擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模,收購其他產(chǎn)品和公司,企圖創(chuàng)造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的王國。然而,由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度,萬德萊投資的項(xiàng)目多數(shù)失敗了,還沒來得及上市,就大面積虧損,最終資不抵債,快速地走向破產(chǎn)。
          
           十二、速度至上,預(yù)警是“退堂鼓”
          
           疾步如飛的企業(yè)往往更需要“體檢”;但很多這樣的企業(yè)不肯就范,一則是害怕檢查出什么病來影響速度,還有一種思想就是,你看我跑得多快,哪有病?這兩種認(rèn)知誤區(qū)成了超速發(fā)展企業(yè)的通病。其實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警的兩種模型,即單變量模型和多變量模型,技術(shù)操作時(shí)間上只需要三五天,而且根本不影響企業(yè)的正常運(yùn)營。
          
           十三、用錢不分家,財(cái)務(wù)混同掩蓋甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī)
          
           由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范,所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體,沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式,往往將三者在財(cái)務(wù)上混為一體,沒有分灶吃飯,造成三者的越位或者錯(cuò)位,埋下財(cái)務(wù)定時(shí)炸彈。而且,往往不到問題發(fā)展到不可收拾的地步還顯得平安無事,一旦事發(fā)已無可挽救。
          
           十四、疏于事前從財(cái)務(wù)上預(yù)防“超速病”
          
           中國目前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期,企業(yè)面臨的動(dòng)態(tài)性尤為明顯,不僅超速增長企業(yè)面臨的市場(chǎng)是多變的,而且高成長必然引發(fā)新競(jìng)爭者的加入。高度的動(dòng)態(tài)性帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)性,財(cái)務(wù)必須成為制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的助手。從產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營決定,都需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。
          
           在這樣的環(huán)境中,由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯(cuò)誤決策是很危險(xiǎn)的。這種分析要求財(cái)務(wù)管理者能夠主動(dòng)從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題,并能通過專業(yè)方法和工具,為決策者提供有價(jià)值的建議。
          
           十五、注重財(cái)務(wù)擴(kuò)張,忽視財(cái)務(wù)防御
          
           超速增長企業(yè)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)是大進(jìn)大出,采用擴(kuò)大進(jìn)攻型財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)。在進(jìn)攻旗幟的引領(lǐng)下,企業(yè)往往會(huì)忽略年度預(yù)算計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí),即使計(jì)提了風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和固定資產(chǎn)折舊等費(fèi)用,也常常會(huì)在企業(yè)資金緊張時(shí)挪用。忽略財(cái)務(wù)防御,容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”。如1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司,1998年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn),10年輝煌毀于一旦。
          
           如果突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生在市道暢旺的時(shí)候,高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長,給市場(chǎng)以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化,重大政策調(diào)整,各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生,企業(yè)就可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入困境。
          
          
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           組織
          
           十六、組織規(guī)模難以控制——業(yè)務(wù)瘋長,人員瘋長
          
           企業(yè)超速成長,其規(guī)模也必然隨之?dāng)U大。這就給管理帶來了很大的問題。當(dāng)年三株短短幾年時(shí)間,營銷大軍達(dá)到了15萬人。但是,三株的失敗,很大的原因也就在于業(yè)務(wù)瘋長帶來的人員瘋長,導(dǎo)致企業(yè)的管理出現(xiàn)了重大問題。
          
           管理者當(dāng)然會(huì)意識(shí)到人員瘋長所帶來的弊病——管理混亂、成本增加、執(zhí)行緩慢。但是,在業(yè)務(wù)瘋長的時(shí)候,這些問題很容易被掩蓋,因?yàn)殇N售數(shù)據(jù)很漂亮,人員增加也似乎在情理之中。其實(shí),“鮮花”與“毒草”總是一起瘋長的。
          
           十七、有責(zé)無權(quán),有權(quán)無責(zé)
          
           王智所在的企業(yè)近年來發(fā)展迅猛,企業(yè)的組織架構(gòu)并不清晰,是幾種不同模式的綜合體。作為部門負(fù)責(zé)人,王智對(duì)該部門的工作效果負(fù)有直接責(zé)任,但其手中的權(quán)力卻極為有限,尤其是在產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣方面,所有的市場(chǎng)推廣方案都需要經(jīng)過該企業(yè)的市場(chǎng)總監(jiān)審批。
          
           超速企業(yè)需要面對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)。而這種有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)現(xiàn)象的普遍存在,無疑會(huì)讓企業(yè)的反應(yīng)速度大大降低。
          
           十八、強(qiáng)弱不均,協(xié)調(diào)性差
          
           企業(yè)的超速成長,主要通過生產(chǎn),營銷等部門體現(xiàn)。因此,這些部門大多在企業(yè)中處于強(qiáng)者地位,容易凌駕于其他輔助性部門之上,一旦處理不慎,會(huì)造成各部門之間協(xié)調(diào)性差。這種組織架構(gòu)中的不均衡性,將會(huì)使企業(yè)缺乏部門之間的制衡機(jī)制和聯(lián)動(dòng)機(jī)制,造成企業(yè)靈活性差。
          
           十九、管理的重疊與空白
          
           超速企業(yè)中大多采取粗放的管理方式。這往往會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多頭指揮。多頭指揮的企業(yè),最容易出現(xiàn)管理重疊或者管理空白。管理重疊就是一件事有不同層級(jí)的很多人能夠發(fā)出指令,讓直接辦理的員工無所適從;管理空白則是指一些管理的交叉區(qū)往往乏人問津。無論是哪種情形都會(huì)弱化企業(yè)的戰(zhàn)斗力,嚴(yán)重的可能還會(huì)使一些企業(yè)因?yàn)閮?nèi)部混亂而使成本居高不下。
          
           二十、授權(quán)問題:一放就散一收就亂
          
           企業(yè)長大了,對(duì)老板而言,授權(quán)是必然的,只是授權(quán)多少的問題。但是,老板卻往往面臨著兩難境地——一放就散,一收就亂。
          
           其實(shí),授權(quán)是為了有效地完成工作任務(wù),并不是簡單的任務(wù)分配。有效率的授權(quán)是將目標(biāo)授權(quán),而不是將做法授權(quán)。例如Google公司的發(fā)展并不是靠兩個(gè)年輕的領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略然后實(shí)施,而是靠中層員工自己創(chuàng)造。
          
           但是,對(duì)于超速企業(yè)而言,企業(yè)家不授權(quán)得累死,授權(quán)可能被氣死。這就是目前中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀。由于沒有完善的職業(yè)經(jīng)理人制度,不是企業(yè)家不想授權(quán),而是不敢授權(quán)。
          
          
          
          
          
          
          
          
          
          
          
           戰(zhàn)略
          
           二十一、有錢就賺
          
           中大集團(tuán)幾年前進(jìn)軍客車制造行業(yè),為了盡快形成規(guī)模效應(yīng),先后并購了多家客車制造廠。這種盲目擴(kuò)張?jiān)斐僧a(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營非常混亂。為了盡快收回資金,中大可謂有錢就賺,凡是客戶需要的車型,只要技術(shù)上沒障礙,中大不管批量,一律接單生產(chǎn)。2004年,中大不足千輛的銷售量竟然涉及到100多種車型,這在客車行業(yè)十分罕見。這種急于求成,急功就利的心態(tài)造成中大沒有自己的核心產(chǎn)品。企業(yè)當(dāng)時(shí)雖然在贏利,但卻很難看不到長遠(yuǎn)的發(fā)展,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一度為此憂心忡忡。
          
           二十二、過于依賴某種資源
          
           如果企業(yè)的超速發(fā)展是因?yàn)檎加辛四撤N獨(dú)特的資源,那么,企業(yè)就會(huì)對(duì)這種資源過于依賴,任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就很差。
          
           事實(shí)上,依靠某種獨(dú)特資源而迅速成功并不可怕,可怕的是一直依賴于此。當(dāng)企業(yè)度過了最初的發(fā)展期之后,就應(yīng)該想清楚什么可以替代該資源。當(dāng)然,如果你只是想挖一桶金就走的話,那就另當(dāng)別論了。這個(gè)世界唯一不變的就是變化,即使這種資源永不消失,也可能在將來的某一天為競(jìng)爭對(duì)手所利用。俗話說,狡兔三窟,有備無患對(duì)企業(yè)總是很好的。
          
           二十三、不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘜?dǎo)致了企業(yè)結(jié)構(gòu)性的障礙
          
           企業(yè)超速發(fā)展,外部機(jī)會(huì)很多。一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高,協(xié)調(diào)活動(dòng)可能造成的決策延誤就越多。很多企業(yè)在多元化發(fā)展中,在主業(yè)尚未做大、做強(qiáng)、做實(shí)時(shí),就盲目涉足并不熟悉的行業(yè),戰(zhàn)線拉長拉大,使人、財(cái)、物和管理各方面資源分散,結(jié)果顧此失彼。杰克·韋爾奇說過:“如果在一個(gè)領(lǐng)域不能做第一名或第二名,就不要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。”國內(nèi)很多企業(yè)都走過非相關(guān)多元化的彎路。
          
           二十四、盲目追求規(guī)模或速度,造成企業(yè)資源嚴(yán)重透支
          
           美味源是一家餐飲企業(yè),最初在當(dāng)?shù)匕l(fā)展了6家直營店,每一步都走得很穩(wěn)健。3年前,美味源改變經(jīng)營模式,開始進(jìn)行連鎖加盟,企業(yè)發(fā)展的速度越來越快。隨著外地加盟店越來越多,美味源發(fā)覺能夠外派進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)的人越來越缺乏,于是不斷從直營店抽調(diào)人手。即使這樣,仍有不少外地加盟店經(jīng)營起來非常困難,于是美味源增加人力、物力和財(cái)力進(jìn)行輔導(dǎo)。然而就在管理者被眾多的加盟店管理弄得焦頭爛額時(shí),卻發(fā)現(xiàn)直營店的水平和效益逐步下降。盲目追求規(guī)模和速度,造成了美味源的資源嚴(yán)重透支。
          
           二十五、員工看不到具體的目標(biāo),認(rèn)不清方向
          
           蘇老板每次出差回到公司,都要習(xí)慣性地到自己的領(lǐng)地上巡視一番,公司發(fā)展的很快,就在他出差一周的時(shí)間內(nèi),又有兩個(gè)項(xiàng)目部成立了。這個(gè)進(jìn)度讓他很滿意。但也有讓他不滿意的事情:員工們似乎都只關(guān)心自己部門的事情,而對(duì)于新成立的部門無動(dòng)于衷,更加不知道公司總體的目標(biāo)。這種各自為政的氛圍讓蘇老板很擔(dān)憂:企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期如同飛機(jī)剛剛起飛,員工都目標(biāo)明確,知道要往天上飛;進(jìn)入超速發(fā)展后,企業(yè)猶如汪洋大海中的一只小船,員工看不到具體的目標(biāo),認(rèn)不清方向。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)刻注意保持和員工尤其是和中層干部之間的溝通,并把任務(wù)不斷明確,形成共同目標(biāo)。
          
          
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           研發(fā)
          
           二十六、產(chǎn)品超越市場(chǎng)需求太多
          
           為了保持增長速度,一家生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)推出了一種帶烘干功能的超薄型洗衣機(jī)。結(jié)果當(dāng)時(shí)的絕大多數(shù)消費(fèi)者都認(rèn)為超薄型洗衣機(jī)的質(zhì)量不過關(guān),而且附加的烘干功能又讓成本增加了25%。這款產(chǎn)品的命運(yùn)可想而知。
          
           對(duì)技術(shù)的盲目崇拜,導(dǎo)致了一些高速成長企業(yè)往往會(huì)推出一些超越市場(chǎng)需求過多的產(chǎn)品。這種脫離市場(chǎng)需求的做法,往往會(huì)以失敗告終,不僅消耗了企業(yè)的大量資源,也讓企業(yè)錯(cuò)過了一些拓展市場(chǎng)的良機(jī)。
          
           二十七、搶位置
          
           大洋公司是南方的一家白電生產(chǎn)企業(yè),主要產(chǎn)品是冰箱、空調(diào),由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬,企業(yè)在過去10年中高速發(fā)展。去年公司通過并購進(jìn)入熱水器行業(yè),盡管公司在電腦芯片控制水溫方面的技術(shù)還不夠完善,但為了搶占市場(chǎng),仍然推出了這種功能的熱水器產(chǎn)品,同時(shí)加強(qiáng)研發(fā)新產(chǎn)品,希望以技術(shù)成熟的新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品。半年不到,退貨請(qǐng)求源源不斷。有不少用戶投訴水溫控制根本不起作用,天冷的時(shí)候水溫調(diào)不上去,天熱的時(shí)候水溫降不下來,讓人非常惱怒。很快,大洋公司的熱水器銷售全面停滯,連帶冰箱、空調(diào)的銷售也受影響,一度消費(fèi)者首選的品牌成了首先排除的對(duì)象。
          
           二十八、產(chǎn)品方向單一,持續(xù)增長性不強(qiáng)
          
           超速發(fā)展的企業(yè)可以憑借一種產(chǎn)品一炮而紅,但想依靠這一種產(chǎn)品永遠(yuǎn)高枕無憂那就顯得太天真了。要知道,現(xiàn)如今企業(yè)的模仿能力極強(qiáng)。即使你擁有某種產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán),你也要謹(jǐn)防“盜版”的無孔不入。而且,替代產(chǎn)品的極大豐富也會(huì)讓你無法永遠(yuǎn)保持高速的增長。所以,企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的工作都極為重視。當(dāng)然,如果你擁有一種賺錢的產(chǎn)品,就永遠(yuǎn)別輕易放棄它,即使是在你進(jìn)入新的行業(yè)、新的領(lǐng)域的時(shí)候。因?yàn)槟苡幸活^不斷產(chǎn)奶的“現(xiàn)金牛”是任何企業(yè)的夢(mèng)想。
          
           二十九、研發(fā)中流程、用語不統(tǒng)一,溝通困難
          
           企業(yè)高速發(fā)展,研發(fā)隊(duì)伍不斷擴(kuò)大。有的研發(fā)人員來自外資企業(yè),有的研發(fā)人員來自本土企業(yè),還有的研發(fā)人員來自高校或科研機(jī)構(gòu),各自都有習(xí)慣的研發(fā)流程和技術(shù)用語。在這種情況下,經(jīng)常出現(xiàn)文檔混亂、彼此溝通困難的情況,直接影響到研發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量。企業(yè)不僅在技術(shù)上流程上需要統(tǒng)一共享,元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí),發(fā)現(xiàn)在公司各種型號(hào)的產(chǎn)品中,100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多。經(jīng)過分析,最后歸并為4種。
          
           三十、研發(fā)不與中長期戰(zhàn)略配套
          
           曾經(jīng)以“手機(jī)、呼機(jī)、商務(wù)通,一個(gè)也不能少”而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司,由于沒有能及時(shí)推出具有競(jìng)爭力的新產(chǎn)品,現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品,肯定是企業(yè)不重視研發(fā),研發(fā)投入不夠,但是事實(shí)剛剛相反,相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講,恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大,2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人,算上各地的研發(fā)人員,差不多300人。但是,恒基偉業(yè)沒有一個(gè)相對(duì)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、“記易寶”、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功,結(jié)果是哪個(gè)方面都沒做好。
          
           三十一、核心技術(shù)受制于人
          
           2004年國內(nèi)手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù),產(chǎn)品缺乏持續(xù)競(jìng)爭力,導(dǎo)致業(yè)績集體下滑,庫存積壓嚴(yán)重。據(jù)CCID統(tǒng)計(jì),國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場(chǎng)占有率仍有50%,但統(tǒng)計(jì)6月份銷售量時(shí),市場(chǎng)占有率只剩下38%。2004年11月份,TCL手機(jī)在中國市場(chǎng)的銷量較上年同期下跌約58%。波導(dǎo)2004年上半年底的庫存為20.3億元,幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再,再一次引起人們對(duì)核心技術(shù)和核心競(jìng)爭力的深思。不僅是手機(jī),從格力、美的采用的壓縮機(jī),海信、TCL采用的液晶電視面板,到聯(lián)想、方正采用的CPU,中國許多超速企業(yè)核心技術(shù)受制于人,它們只好在上游企業(yè)的要價(jià)和市場(chǎng)的夾縫中努力維持著微薄的利潤。
          
          
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           人力資源
          
           三十二、因崗塞人
          
           超速發(fā)展中,企業(yè)會(huì)新增很多部門或項(xiàng)目,但由于人才缺口大、空降兵的覆沒率又比較高,往往不得不火線提干,把一些不成熟或者并不適合這一位置的人,推出來獨(dú)當(dāng)一面。這種因崗塞人的現(xiàn)象,最直接的惡果就是導(dǎo)致企業(yè)新部門或新項(xiàng)目的投入大產(chǎn)出小,效率較低。如果是在關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位上出現(xiàn)這種情況,將直接影響到企業(yè)的整體發(fā)展速度。
          
           三十三、殺雞用牛刀
          
           創(chuàng)業(yè)早期,阿里巴巴請(qǐng)過很多“高手”,一些來自世界500強(qiáng)企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴,結(jié)果卻是“水土不服”。馬云認(rèn)為:“就好比把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上,最終還是飛不起來一樣。”其實(shí),這種現(xiàn)象在企業(yè)發(fā)展到一定階段后很普遍。超速企業(yè)在巨大的管理壓力下會(huì)引進(jìn)的素質(zhì)空降兵,但卻忽略了企業(yè)并不具備讓這些人發(fā)揮能力的管理基礎(chǔ)。
          
           三十四、公司缺乏透明度
          
           鐘天創(chuàng)立的公司發(fā)展迅速,他也頗為得意。不僅把公司作為自己的私人財(cái)產(chǎn),從來都不將相關(guān)財(cái)務(wù)制度放在眼里,而且還將自己家里的所有開支拿到企業(yè)里報(bào)銷,并且時(shí)常安排企業(yè)員工幫助處理家庭瑣事。此外,公司在用人標(biāo)準(zhǔn)甚至是相關(guān)業(yè)務(wù)信息上面,都存在嚴(yán)重的信息不透明,導(dǎo)致大多數(shù)員工都是做一天和尚撞一天鐘。企業(yè)的贏利能力因此日益下降。
          
           三十五、留不住人才,更留不住知識(shí)
          
           如今很多企業(yè)不再奢望自己能夠培養(yǎng)出許多人才,并一輩子留為己用。在這種情況下,最務(wù)實(shí)的做法是讓人才在職的時(shí)候充分發(fā)揮自己的潛力,并把成果留在企業(yè),將來即使員工突然離職,只要他把項(xiàng)目所需的技術(shù)、累積的經(jīng)驗(yàn)、資訊與知識(shí)留下即可。但是,超速企業(yè)對(duì)知識(shí)管理往往不夠重視,常常會(huì)因?yàn)楹诵膯T工的突然離職而措手不及。能否做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就在于知識(shí)管理的好壞。
          
           明基之所以敢于去接手西門子手機(jī)業(yè)務(wù)這個(gè)大“攤子”,很大程度是因?yàn)槊骰辛己玫闹R(shí)管理體系,有信心用明基的管理方式再造西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。
          
           三十六、用兵而不養(yǎng)兵
          
           毋庸質(zhì)疑,人才問題是企業(yè)超速發(fā)展的瓶頸。當(dāng)企業(yè)以一種非常規(guī)的速度成長時(shí),即使再好的企業(yè)也會(huì)面臨人才儲(chǔ)備不足的難題。
          
           超速企業(yè)的人才缺乏口極大,但由于儲(chǔ)備人才的成本過高,企業(yè)大多不愿意提前為未來的發(fā)展儲(chǔ)備人才。用兵而不養(yǎng)兵,企業(yè)管理層會(huì)明顯感到在用人上捉襟見肘,顧此失彼,公司發(fā)展速度會(huì)因此而趨于下降。
          
           三十七、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本過高,企業(yè)望而卻步
          
           招到優(yōu)秀的員工之后,僅僅支付令員工滿意的工資還不足以讓員工將公司視為久留之地。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查顯示,應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平,而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。但是,超速企業(yè)停下來做員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本是相當(dāng)高的。因此,許多企業(yè)都不愿意花費(fèi)巨額資金培訓(xùn)員工。然而,有一點(diǎn)毋庸置疑,如果沒有通過培訓(xùn)提高員工的能力,在競(jìng)爭中企業(yè)無疑會(huì)處于劣勢(shì)。
          
           三十八、激勵(lì)過度
          
           一些企業(yè)繳獲了豐富的“戰(zhàn)利品”后,為了激發(fā)員工的工作積極性,無節(jié)制地發(fā)放高薪或獎(jiǎng)金。結(jié)果,造成了大部分員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的依賴和對(duì)小額激勵(lì)的麻木。就此將企業(yè)拖進(jìn)一個(gè)惡性循環(huán)中:不給予大額物質(zhì)激勵(lì),員工的動(dòng)力不足;給予大額物質(zhì)激勵(lì),只會(huì)加重員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的依賴心理,一旦企業(yè)遇到困難,很難贏得員工的持續(xù)支持。
          
           三十九、功臣后遺癥
          
           企業(yè)開創(chuàng)之初,創(chuàng)業(yè)元老為企業(yè)沖鋒陷陣,立下了汗馬功勞,但是,等到企業(yè)發(fā)展起來以后,當(dāng)年拼勁十足闖天下的創(chuàng)業(yè)元老大都“一身疲憊”,好像到了“更年期”。他們的能力相對(duì)于職位,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后,甚至成為了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻力。
          
           “不用他,我沒有今天;用了他,我沒有明天!”很多老板在面對(duì)創(chuàng)業(yè)元老時(shí)苦不堪言。
          
           全部砍死?落得個(gè)卸磨殺驢的惡名,也寒了眾人的心,從此無人為企業(yè)賣命;讓他們繼續(xù)占據(jù)高位?又會(huì)阻擋眾多才俊們的前進(jìn)之路。
          
           四十、需不需要出讓股權(quán),什么時(shí)候出讓?
          
           在經(jīng)歷了幾年的超速發(fā)展之后,企業(yè)會(huì)遇到瓶頸,要想完全依靠自己一直保持這么高速的發(fā)展是不太現(xiàn)實(shí)的,一股獨(dú)大永遠(yuǎn)做不大!
          
           引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以讓企業(yè)擁有更強(qiáng)大的資金和實(shí)力,尋求技術(shù)合作伙伴可以讓企業(yè)在技術(shù)上如虎添翼,讓員工尤其是高管參與決策并充分激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),而這些都共同指向了一個(gè)問題——出讓股權(quán)。那么,需不需要出讓股權(quán)?什么時(shí)候出讓?以怎樣的方式出讓才最合理?是一個(gè)人獨(dú)享蛋糕呢?還是與他人一起把蛋糕做大了再分享?這些問題都是超速企業(yè)的老板需要思考的。
          
           四十一、業(yè)績至上,考核評(píng)估指標(biāo)單一
          
           李欣負(fù)責(zé)的是公司新成立的一個(gè)事業(yè)部。由于這個(gè)項(xiàng)目是為企業(yè)未來幾年的發(fā)展做準(zhǔn)備,市場(chǎng)尚未成熟,短期之內(nèi)無法見到效益。盡管李欣付出了很大的努力,但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的不滿情緒卻越來越嚴(yán)重。與其他已經(jīng)進(jìn)入收獲期的事業(yè)部相比,李欣的部門工作強(qiáng)度大,但卻無法體現(xiàn)在員工的薪酬上。李欣的頂頭上司對(duì)此也拿不出更好的解決辦法。這種局面往往是因?yàn)槠髽I(yè)僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量一個(gè)部門或個(gè)人的工作業(yè)績,不僅導(dǎo)致內(nèi)部公平性不足,還會(huì)影響企業(yè)未來的布局。
          
      主題:企業(yè)生存的41個(gè)致命傷
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