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管理培訓(xùn)文庫> 企業(yè)管理 |
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| 中國企業(yè)高層的四大管理困境及對(duì)策
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中國企業(yè)高層的四大管理困境及對(duì)策
在正式進(jìn)入文章主題之前，我們先來簡略地理解一下經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與政治上層建筑的關(guān)系。社會(huì)中的小組織與大組織，其實(shí)都有基礎(chǔ)與上層建筑兩個(gè)部分。馬克思先生在他的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)典理論中論述了“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定政治上層建筑”這一觀點(diǎn)，可是我們往往機(jī)械、片面地理解了馬克思先生的觀點(diǎn)。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定政治上層建筑的組織形式和方法，本是一種相對(duì)靜態(tài)的客觀描述，講述的是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與政治上層建筑之間的基本關(guān)系。但是，社會(huì)實(shí)踐是鮮活的，主觀與客觀在一定社會(huì)綜合因素的影響之下，會(huì)發(fā)生微妙的“化學(xué)”作用，并對(duì)事物的走向產(chǎn)生極為顯著的影響，按照常人淺嘗即止的思維，顯然無法認(rèn)識(shí)到事物變化發(fā)展的規(guī)律和事實(shí)的真相，而有些人則巧妙地掌握了事物的發(fā)展規(guī)律。譬如，國際著名金融投機(jī)家索羅斯先生在他的實(shí)踐中，往往并不像一般華爾街金融家一樣思考，他總相信市場會(huì)發(fā)生偏轉(zhuǎn)，而他通過遍布全球的特殊人脈關(guān)系網(wǎng)觀察和商業(yè)直覺去揣摩市場走勢，甚至于能夠巧妙地利用或創(chuàng)造人們的市場恐慌心理，旗下的眾多基金和老板則隨著他的指揮棒運(yùn)轉(zhuǎn)，從而獲得了超常規(guī)的投資收益。
從我們的觀察來看，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與政治上層建筑之間的關(guān)系，相互影響的成份越來越大。隨著信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，政治上層建筑所起的作用將會(huì)越來越大。具體到企業(yè)管理領(lǐng)域，企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，以及企業(yè)自身所擁有和可以杠桿方式利用的資源，都是基本可以確定的，企業(yè)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程以及其它要素的綜合構(gòu)成，也可以做靜態(tài)描述。按照政治經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的類推，我們也可以把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營機(jī)制以及企業(yè)管理層歸于上層建筑范疇。
企業(yè)本身的運(yùn)營機(jī)制以及運(yùn)營效果，將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最直接的作用，而人是起決定性作用的因素。就中國企業(yè)的實(shí)踐來看，人力資源所創(chuàng)造的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源所創(chuàng)造的價(jià)值。當(dāng)然，人力資源所創(chuàng)造的浪費(fèi)和損耗也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它資源所帶來的影響，一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀和具有市場競爭力，首先就在于它的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀。
從國內(nèi)著名企業(yè)由高層更迭所帶來震蕩頻率及作用程度來看，每年都呈上升態(tài)勢，有些則是多年恩怨，有些則是不斷出現(xiàn)。譬如聯(lián)想、華為、科龍、TCL、創(chuàng)維、長虹、伊利、方正、健力寶等許多企業(yè)，尤其以原科龍、TCL、長虹和原健力寶為典型代表，個(gè)別企業(yè)甚至造成了巨虧。也有許多企業(yè)一直堅(jiān)持穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)，保持了較好的發(fā)展勢頭。當(dāng)然，在具體的每個(gè)企業(yè)里，可能在每一階段都會(huì)有它原始的沖動(dòng)，有的是為了激活組織，創(chuàng)造競爭機(jī)制。說震蕩，并不一定就都是不好的，因?yàn)槭袌鍪酋r活的，而人總想在變動(dòng)的世界里呆在心理合適區(qū)，因此，像波浪一樣滾動(dòng)前進(jìn)也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。說穩(wěn)健，當(dāng)然也不是所謂的四平八穩(wěn)，經(jīng)不得一點(diǎn)風(fēng)雨，而是要具有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。但某些企業(yè)的震蕩，并沒有在可控制的范圍內(nèi)，往往造成了巨大的虧損，依靠銀行財(cái)團(tuán)的輸血才能持續(xù)企業(yè)的生命，某些企業(yè)則不斷被并購，而且又不斷留下財(cái)務(wù)黑洞。
環(huán)顧國內(nèi)眾多企業(yè)形形色色的事件，我們總是抱怨基礎(chǔ)太差，我們總是抱怨體制不健全，我們總是抱怨環(huán)境不好，我們總是抱怨運(yùn)營機(jī)制不科學(xué)，卻很少將我們解決問題的矛頭指向自己，從來不敢指向企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在我的某些管理文章中，譬如談到國內(nèi)企業(yè)的執(zhí)行力時(shí)，我也習(xí)慣于將執(zhí)行不力的根本原因歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)身上。著名管理專家、培訓(xùn)大師余世維博士在他的成功職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中也講到，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生問題要追究責(zé)任時(shí)，總經(jīng)理在老板面前要一肩挑起，主管領(lǐng)導(dǎo)在自己的上級(jí)面前要將責(zé)任挑起，不能將責(zé)任再往下推，責(zé)任到我自己這里為止。不敢承擔(dān)責(zé)任的人，顯然不是一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)然，一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，當(dāng)然也不會(huì)是稱職的領(lǐng)導(dǎo)。沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然就不可能有好的團(tuán)隊(duì)。作為領(lǐng)導(dǎo)，先自己承擔(dān)責(zé)任后，再將問題機(jī)理調(diào)查清楚，將運(yùn)營機(jī)制理順，人員調(diào)整適當(dāng)，最后再把下屬該承擔(dān)的責(zé)任落實(shí)到人。
作為老板，首先要經(jīng)常了解自己的基礎(chǔ)，知道自己的家底，其次要找到稱職的人來擔(dān)負(fù)起組織運(yùn)行的責(zé)任，把你的上層建筑理順和理好。當(dāng)然，在企業(yè)的所有問題中，最關(guān)鍵的在于利益分配機(jī)制和運(yùn)營管理機(jī)制的問題。有專家或讀者可能會(huì)認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)那么復(fù)雜，管理哪有這么簡單，站著說話不腰痛。實(shí)際上，當(dāng)我們將企業(yè)運(yùn)行的種種現(xiàn)象，用哲學(xué)的方法來高度抽象，便會(huì)發(fā)現(xiàn)管理原來并不是那么難的事情。下面，我們來談?wù)勚袊髽I(yè)高層所面對(duì)的管理困境與對(duì)策。
第一，劣根文化，我們能夠突破嗎？
在與一些職業(yè)經(jīng)理人交流時(shí)，他們認(rèn)為，不管國企，還是民企，都程度不同地存在劣根文化，任人唯親或任人唯近，內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。管理改革新思路推進(jìn)起來，困難重重，一個(gè)在外企看起來很簡單的問題，在國內(nèi)企業(yè)卻要花更多的時(shí)間和精力才能搞定。即使搞定了這個(gè)問題，又會(huì)以另外的方式再出現(xiàn)。企業(yè)價(jià)值觀難統(tǒng)一，操作難以標(biāo)準(zhǔn)化，并且不能形成規(guī)范化的體系運(yùn)作。正當(dāng)好不容易讓各項(xiàng)管理改革推進(jìn)順利之時(shí)，卻有人基于某種利益或動(dòng)機(jī)在背后說三道四，如取得較好業(yè)績卻又有“功高震主”之嫌。正是“明槍易躲，暗箭難防”。縱是在外企具有資深經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人回到國內(nèi)企業(yè)，鮮有不折戈沉沙者。
一些老板也認(rèn)為，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人操守存在問題，職業(yè)能力沒有標(biāo)準(zhǔn)化，人性難以掌控。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人一進(jìn)來，馬上就不分清紅皂白，四處出擊，把企業(yè)折騰得差不多了，業(yè)績沒上去，待遇拿走了，剩下一個(gè)爛攤子要自己來收拾。面對(duì)這種情況或曾經(jīng)的經(jīng)歷，老板們更習(xí)慣于把企業(yè)控制權(quán)放在自己手里，無論大事小事都自己來抓，讓其它人來做放不下心。畢竟企業(yè)是自己的孩子，讓保姆來全程撫養(yǎng)，風(fēng)險(xiǎn)太大。
應(yīng)該來說，上面老板與職業(yè)經(jīng)理人的看法都是有一定道理的。在企業(yè)管理當(dāng)中，我們通過高層團(tuán)隊(duì)真誠的努力，完全可以在企業(yè)內(nèi)部建立起信任文化和信任機(jī)制。雖然許多中國企業(yè)高層還不能算嚴(yán)格意義上的職業(yè)經(jīng)理人，但企業(yè)高層在企業(yè)中所起的作用是顯而易見的。
為了消除企業(yè)內(nèi)存在的劣根文化，企業(yè)高層應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
一、領(lǐng)導(dǎo)成員間要持務(wù)實(shí)、開放心態(tài)，大家都要開誠布公，不斷開放視野，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場形勢的研究；
二、企業(yè)重大事務(wù)要形成科學(xué)的決策機(jī)制，民主討論，集中決策，本部門負(fù)責(zé)人對(duì)由本部造成的問題負(fù)責(zé)，由最終拍板人承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和指揮責(zé)任，決策委員會(huì)成員則按照會(huì)議決議和達(dá)成共識(shí)行動(dòng)，出現(xiàn)異常情況時(shí)要將信息及時(shí)反饋，不得將可能影響決策質(zhì)量和執(zhí)行最終結(jié)果的因素隱藏；
三、要徹底根除幫派思想，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定為第一要?jiǎng)?wù)，以關(guān)注企業(yè)的健康運(yùn)營和創(chuàng)造最大價(jià)值為思考出發(fā)點(diǎn)；
四、要減少對(duì)人性的主觀判斷，確立客觀、公正和科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立職位能力勝任模型和科學(xué)的評(píng)價(jià)人才機(jī)制，以業(yè)績和數(shù)據(jù)說話；
五、要知人善任，敢于激發(fā)組織潛能，一個(gè)優(yōu)秀的組織，總是會(huì)不斷有年輕有為的人才涌現(xiàn)，高層領(lǐng)導(dǎo)要大膽使用，破格提拔，同時(shí)對(duì)于現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也要有更多的學(xué)習(xí)提升機(jī)會(huì)，去優(yōu)秀企業(yè)參觀訪問交流，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，努力做到“用人之長，克人所短”，并且可以設(shè)立企業(yè)管理意見箱，建立企業(yè)內(nèi)部的管理顧問團(tuán)；
六、要找到非正式的意見領(lǐng)袖，聽取合理意見，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，勇于創(chuàng)新，不斷改善內(nèi)部員工的福利，提升工作環(huán)境質(zhì)量和生活質(zhì)量；
七，要以身作則，高度遵守企業(yè)組織紀(jì)律，不濫用職務(wù)權(quán)力和其它影響力，不以私損公；八、要在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)平等、學(xué)習(xí)、包容和敢于進(jìn)取的文化。
我認(rèn)為，中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，全球化的商業(yè)思想已經(jīng)滲透到每個(gè)人的意識(shí)里，但還沒有自覺地轉(zhuǎn)化為行動(dòng)指南。與國家大商業(yè)文化環(huán)境的改造相比，企業(yè)文化的改造是一個(gè)更容易見成效的工程。一個(gè)企業(yè)從它創(chuàng)建到發(fā)展，雖然會(huì)不斷有新成員加入，但它的企業(yè)文化和價(jià)值觀可相對(duì)穩(wěn)定，而且隨著企業(yè)老板和高層管理團(tuán)隊(duì)的成熟，管理視野必將有大幅提升，從而也有利于企業(yè)文化的提煉和升華。當(dāng)然，企業(yè)的形成過程中，我們總會(huì)形成一些消極的文化，而且它不是以官方的形式存在，潛伏于企業(yè)深處，對(duì)于這一點(diǎn)，我們要予以高度注意。不過，只要企業(yè)老板和高層管理團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)成共識(shí)，創(chuàng)新企業(yè)文化并非難事。我們要相信，只有將平衡打破，我們才能突破，獲得新的飛越。雖然我們總習(xí)慣于安逸的環(huán)境，但市場卻根本不容我們有喘息的機(jī)會(huì)。為了企業(yè)能走得更好，走得更長遠(yuǎn)，我們必須別無選擇地消除劣根文化，創(chuàng)造適應(yīng)于市場的新型文化。
在今天這個(gè)大環(huán)境中，劣根文化并不積重難返，現(xiàn)在是一個(gè)講究創(chuàng)新、創(chuàng)造和速度的時(shí)代，關(guān)鍵在于我們對(duì)自己潛意識(shí)的突破，不要總認(rèn)為過去的就是合理的。面對(duì)全新世界，我們要有全新的思維，提煉出新的價(jià)值觀和新的價(jià)值體系。在“陰謀”與“陽謀”之間，我更希望有更多的“陽謀”，甚至有更多的“共謀”和“同謀”，加強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，但盡可能減少“陰謀”。我們做出的各項(xiàng)企業(yè)決策，盡可能做到科學(xué)、公平和透明，以理服人的同時(shí)，更要以情感人，尊重每一個(gè)人的意愿和真實(shí)想法。只有這樣，國內(nèi)企業(yè)劣根文化的基因才會(huì)漸漸被科學(xué)管理的大氣候所同化。
第二，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，我們?nèi)绾潍@得平衡？
講到企業(yè)戰(zhàn)略，人們往往會(huì)想到我們未來幾年內(nèi)銷售收入達(dá)到多少？市場份額會(huì)占到多少？技術(shù)研發(fā)水平居于何等程度？在行業(yè)中居于什么樣的地方？或者是幾年內(nèi)進(jìn)入中國或世界五百強(qiáng)？
嚴(yán)格來說，國內(nèi)企業(yè)還沒有太多的人懂得戰(zhàn)略，也很少有國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理上是非常成功的。不管是多元化還是單一專業(yè)化，成功的案例都不多。多元化的企業(yè)，往往主次不分，產(chǎn)業(yè)布局紊亂，資源配置盲目；單一專業(yè)化的企業(yè)，則可能沒考慮到自己進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)是否正確，更不清楚自己的核心能力在哪？也不知道資源如何運(yùn)用？更不知道自己應(yīng)該抓住哪些產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)才能突圍？總之，不是埋頭拉車，就是好高騖遠(yuǎn)。
作為企業(yè)高層，掌握企業(yè)的戰(zhàn)略管理，這是一門必修課。我們不僅要確定自己企業(yè)的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢，做好科學(xué)的預(yù)測，而且要從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中找到自己企業(yè)的位置。是繼續(xù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)里精耕細(xì)作，還是在產(chǎn)業(yè)走入低潮時(shí)迅速退出？戰(zhàn)略基本都是要做關(guān)系到企業(yè)生死存亡的決策。企業(yè)戰(zhàn)略框定了企業(yè)活動(dòng)的范圍，資源配置方式則確定了企業(yè)的運(yùn)營方式。
當(dāng)然，具體到企業(yè)每一個(gè)人來說，戰(zhàn)略的指向又是動(dòng)態(tài)的。譬如我們自己要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展來做好自己的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，部門要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)來確定部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略往往是方向性、全局性和原則性的，確定哪些是在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)不能跨過的界線。如果每個(gè)部分都刻意發(fā)展，不顧企業(yè)資源實(shí)際的話，那么就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體失敗。
不過，企業(yè)長期、中期和短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要經(jīng)由每一階段的努力來實(shí)現(xiàn)。因此，在具體的運(yùn)營過程中，企業(yè)高層應(yīng)該時(shí)刻對(duì)自己掌握的資源了如指掌，不能盲目決策。我們要積極研究市場和企業(yè)內(nèi)部資源的變化，靈活地做出判斷和決策。前一段時(shí)間，我們一想到企業(yè)的管理規(guī)劃化，馬上就會(huì)想到僵硬地執(zhí)行原則和流程；一想到企業(yè)的靈活化，可能就會(huì)想到什么規(guī)則都不管，什么適應(yīng)自己操作，就用什么樣的方法。實(shí)際上，企業(yè)的資源、時(shí)間和精神都非常有限，僅僅側(cè)重于某個(gè)局部，短時(shí)間內(nèi)可能會(huì)取得較好的業(yè)績，但會(huì)導(dǎo)致整體發(fā)展的失衡。
作為企業(yè)高層，我們要善于掌握平衡的藝術(shù)。一是要以滿足市場有效需求為前提，要尊重內(nèi)外部環(huán)境這一客觀事實(shí)；二是要強(qiáng)調(diào)有全局觀和戰(zhàn)略觀，要善于謀篇布局；三是不要固執(zhí)于原有經(jīng)驗(yàn)，要經(jīng)常作歸因于內(nèi)的思考，要有創(chuàng)新精神和學(xué)習(xí)精神；四是要深入基層，了解企業(yè)組織有機(jī)體是否健康和正常；五是要考慮可執(zhí)行性和具體執(zhí)行的人，要適人適崗；六是要堅(jiān)持戰(zhàn)略的原則性，保持適度的執(zhí)行靈活性，根據(jù)需要適當(dāng)推進(jìn)各項(xiàng)工作。
第三，領(lǐng)導(dǎo)與管理，哪個(gè)更重要？
企業(yè)高層，基本都是從基層做起來的。我們從普通員工到基層管理者，從基層管理者到中層管理者，從中層管理者再到高層管理者，并不是每個(gè)角色都已經(jīng)完全體驗(yàn)到了。雖然國內(nèi)有人經(jīng)常說“王侯將相，寧有種乎”，在國外則有成功大師經(jīng)常講“人的潛能無限”，但是社會(huì)組織的每個(gè)層次，都會(huì)有相應(yīng)的要求和資質(zhì)，人潛在的資源沒有被開發(fā)并轉(zhuǎn)化為外化能力時(shí)，一定要讓某人超越現(xiàn)有的環(huán)境去勝任某個(gè)職位，組織要面臨的失敗機(jī)率和風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。因此，一個(gè)企業(yè)不能輕易提拔人，不是每一個(gè)人都具備做王侯將相的充分條件，務(wù)必要形成合理的機(jī)制和體系。
其實(shí)，從很多企業(yè)現(xiàn)有條件來看，人才的情況都是不一樣的。有的人可能長期在基層，操作能力非常強(qiáng)，因此他的視野更多關(guān)注基層的聲音，在基層能夠拉到很多的選票；有的人可能長期在中層，因此他更加關(guān)注職業(yè)化，關(guān)注上傳下達(dá)和人際關(guān)系處理與溝通，當(dāng)然也會(huì)有小部門的整體管理經(jīng)驗(yàn)；有的人進(jìn)入企業(yè)就是白領(lǐng)，資歷背景條件都比較好，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，富有想象力和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，然后在前輩的指導(dǎo)之下，迅速成長為企業(yè)高層，這類人可能對(duì)基層和中層的真實(shí)想法就不一定非常了解，甚至于具體的執(zhí)行情況也一知半解；也還有人富有各層的經(jīng)驗(yàn)，但其思考往往從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，因此難以有創(chuàng)新動(dòng)力和創(chuàng)造激情，以求穩(wěn)定為宗旨。具體到某個(gè)企業(yè)的話，人才類型會(huì)更多。作為企業(yè)的高層，當(dāng)然要了解企業(yè)里存在的各種各樣的人才，然后才好談?lì)I(lǐng)導(dǎo)和管理哪個(gè)更重要的問題。
企業(yè)高層，應(yīng)該首先要有意識(shí)地做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，掌握領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，樹立領(lǐng)導(dǎo)威信。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要有宏觀洞察力，需要有戰(zhàn)略眼光和果斷決策的能力，領(lǐng)導(dǎo)者的掌舵人角色和參與重大決策能力是至關(guān)重要的。企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)本身要有合理的人才結(jié)構(gòu)，人才素質(zhì)也要差異化，性格氣質(zhì)也要有互補(bǔ)性。企業(yè)高層一是要有勝任這個(gè)崗位的能力和資質(zhì)，要有培養(yǎng)接班人計(jì)劃，二是要德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳎驗(yàn)槠髽I(yè)高層往往是優(yōu)秀企業(yè)文化的基因和源頭。企業(yè)高層的管理基本只限于整體布局和中層隊(duì)伍的管理和指導(dǎo)，高層對(duì)于基層，主要是傾聽他們的聲音，將從整體上思考解決方案。中層管理者則要將戰(zhàn)略執(zhí)行下去，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行能力和執(zhí)行方法，對(duì)于中層的考核主要以業(yè)績和管理說話。
我認(rèn)為，企業(yè)高層，應(yīng)該以領(lǐng)導(dǎo)為主，管理為輔。當(dāng)然，在具體的組織運(yùn)行管理當(dāng)中，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)高層管理者沉迷于管理細(xì)節(jié)中的現(xiàn)象。譬如這幾年經(jīng)常有老板或企業(yè)高層過于關(guān)注大小事，全部事情都由自己來決定，結(jié)果是疲于奔命。很多老板和高層甚至認(rèn)為，一旦走上經(jīng)營管理這條路，想回頭就難。實(shí)際上，經(jīng)營企業(yè)完全不必這樣忙碌，把所有壓力全部挑到自己或少數(shù)幾個(gè)人的肩上。中層和基層根本就不用承擔(dān)責(zé)任，那么肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)責(zé)任體系的潰敗。
在古代，同樣也存在領(lǐng)導(dǎo)與管理的問題。譬如從國演義介紹的情況來看，諸葛亮未出隆中，便知天下三分，其戰(zhàn)略能力應(yīng)該非常強(qiáng)，進(jìn)四川時(shí)秋毫無犯，紀(jì)律非常嚴(yán)明。但他軍中無論大小事，都要親力親為，過于重視細(xì)節(jié)。選拔人才過于強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹保恕瓣P(guān)、張、趙、黃、魏”之后，鮮有勇冠三軍的大將出來。病逝于五丈原之后，雖有姜維這樣的接班人，蜀國用人機(jī)制有問題，終究也無力為天。“奇、正”和“攻、守”之術(shù)終未用到極致，前線與后勤的力量和資源沒有安排好；曹操“唯才是舉”雖然開創(chuàng)了大格局，但缺失對(duì)德的嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致基業(yè)的喪失；孫權(quán)過于強(qiáng)調(diào)能力和以德服人，不愿意遵守規(guī)則，以情代法，有領(lǐng)導(dǎo)，但無管理，出現(xiàn)不好的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，組織危機(jī)便自然來臨。
實(shí)際上，治理國家與治理企業(yè)的原理是一樣的。美國的國家治理機(jī)制保證了基業(yè)的長青，而依靠于某個(gè)具體的人的那些獨(dú)裁國家，往往都難以為繼。因此，我們的企業(yè)高層要真正掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要做好指導(dǎo)員和顧問，同時(shí)用好人，做好績效考評(píng)，不要親自參與過多的實(shí)務(wù)操作，各類企業(yè)問題自然就會(huì)迎刃而解。如方太廚具的茅家父子，老茅對(duì)兒子的接班是采取“帶三年和看三年”，將兒子扶上馬后，再送一程，安全系數(shù)自然要提高。從國內(nèi)企業(yè)來看，不一定每個(gè)企業(yè)老板的兒子都具備擔(dān)當(dāng)繼承人的資質(zhì)。而且老茅這種培養(yǎng)接班人的思維，給我們企業(yè)高層做管理，提供了很好的參考，原來接班人可以這樣培養(yǎng)。
第四，系統(tǒng)配合與本位主義之間的鴻溝，如何化解？
在當(dāng)今中國這環(huán)境里，幾千年封建社會(huì)的影響依然存在，我們這個(gè)民族，似乎動(dòng)不動(dòng)就喜歡來一場血腥的革命。譬如港灣網(wǎng)絡(luò)被華為收購之后，評(píng)論李一男重新回到華為的懷抱時(shí)，竟然稱之為“叛將”。實(shí)際上，這種稱謂正體現(xiàn)出了一種民族的思維內(nèi)在邏輯。本來，在當(dāng)今商業(yè)社會(huì)，有分就有合，有合也有分，為什么對(duì)于這樣的事件要用暗含政治意味的詞組來表達(dá)呢？我們已經(jīng)習(xí)慣于用“暴動(dòng)、革命或政變”之類的詞匯來描述商業(yè)現(xiàn)象，其實(shí)這與全球化的商業(yè)思維是背道而馳的。難道人們總希望一個(gè)商業(yè)事件背后，總隱藏著一個(gè)平時(shí)見不到的江湖。實(shí)際上，不是每一個(gè)商業(yè)事件背后都有深不見底的陰謀，商業(yè)世界畢竟不是武俠小說構(gòu)筑爾虞我詐的世界，企業(yè)也不是以封建王國的形態(tài)生存。企業(yè)的存在，追求的是如何為世界提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，讓資源價(jià)值盡可能最大化，并且獲得與此相對(duì)應(yīng)的回報(bào)。
當(dāng)大家總以為企業(yè)里存在這樣那樣的江湖時(shí)，每個(gè)人都會(huì)自覺選擇一個(gè)歸屬，成為某一派勢力的附庸，而一旦真正形成幫派，并且?guī)团闪α吭絹碓酱螅瑤团擅茉絹碓郊ち視r(shí)，不可避免地會(huì)產(chǎn)生巨大的企業(yè)內(nèi)耗。在這種情況之下，企業(yè)成員專注于內(nèi)斗和內(nèi)耗，優(yōu)秀的人才則會(huì)失望離去，競爭對(duì)手則會(huì)乘虛而入，借機(jī)侵吞市場，而且是以兵不血刃的方式。嗚呼，對(duì)于內(nèi)斗或內(nèi)亂這種劣根文化，曹植早就寫下過“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣；本是同根生，相煎何太急”的詩句，令后世警醒。而我們國內(nèi)有不少經(jīng)營管理者總是選擇“攘外必先安內(nèi)”，結(jié)果內(nèi)部搞得一團(tuán)糟，根本就沒有力量，也沒有機(jī)會(huì)去，贏得外部的競爭。因此，有人問我，國內(nèi)企業(yè)失敗的根源在哪里？我總是說，企業(yè)的失敗總是敗于自己，敗于自己內(nèi)部，而往往不是被競爭對(duì)手所擊垮。
國內(nèi)企業(yè)的系統(tǒng)配合與日本等國家的企業(yè)相比較，確實(shí)還存在巨大的差距。甚至于不同國家間在進(jìn)入中國市場時(shí)，它們都能保持一定程度上的協(xié)同，牢牢守護(hù)著它們的應(yīng)得利益。我不由得回想起19世紀(jì)末和20世紀(jì)初北洋軍閥割據(jù)混戰(zhàn)的時(shí)期，各自為政。當(dāng)時(shí)的西方列強(qiáng)雖然也有利益沖突，但整體上對(duì)當(dāng)時(shí)的北洋政府保持了一致的政治壓力和軍事壓力，并且最終達(dá)成了“機(jī)會(huì)均等、利益均沾”的門戶開放政策，從而劃定了各自的勢力范圍。而中國的先進(jìn)革命力量起來之后，統(tǒng)一起來朝共同目標(biāo)努力，帝國主義的防線便一觸即潰。從那段歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來看，中國企業(yè)在國內(nèi)市場的競爭，以及中國企業(yè)走入全球市場時(shí)，也應(yīng)形成某種程度的共識(shí)，不能做損人不利己的事情。如果我們?cè)趪H市場不是單純拼價(jià)格成本，拼命壓榨員工工資，賺取較高的利潤，同時(shí)將收益的一部分投入到研發(fā)、設(shè)備改造、品牌建設(shè)和管理升級(jí)等方面去，那么中國企業(yè)群體在國際市場上的競爭力就會(huì)越來越強(qiáng)，而不再僅僅賺取一點(diǎn)加工利潤。大家都非常清楚，耐克和阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋在中國生產(chǎn)，制造成本為四十遠(yuǎn)左右，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)賺取幾塊錢的加工費(fèi)，貼上它們的牌子之后，卻可以賣到四五百元，這樣活生生的案例還不能讓我們吸取教訓(xùn)嗎？
同樣，到我們每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，我們也應(yīng)該關(guān)注最核心的事情。不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的事情，可能要產(chǎn)生內(nèi)耗的事情，堅(jiān)決要少做或杜絕。在國內(nèi)企業(yè)，經(jīng)常有因人設(shè)崗或因人設(shè)部門的情況，每個(gè)新來的經(jīng)理人，在不能改變?cè)畜w系的情況下，馬上又弄一套新的組織出來，仿佛只有一種管理模式才是正確的，而且正確的必然是他自己的那一套。原來的經(jīng)理人則因?yàn)檫^去的成績或某種關(guān)系，也要堅(jiān)持自己的辦事原則和管理方法。而老板在其中，卻只能達(dá)成的是表面妥協(xié)。老板不敢將希望寄托于原來的人，也不敢將希望寄托于后來的人。結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫和人浮于事，盡管大家都忙忙碌碌，但一年下來卻沒有做成多大的成就。
實(shí)際上，企業(yè)對(duì)外只應(yīng)該有一種聲音，在其位當(dāng)謀其政。在市場競爭越來越需要較高組織水平與戰(zhàn)斗力的時(shí)候，由于政出多門，結(jié)果是流程緩慢。從今年年初馬英九和宋楚瑜訪問大陸這樣的重大事件來看，即使是歷史恩怨都會(huì)有辦法化解。由此可知，既然大家能夠同到一個(gè)企業(yè)共事，當(dāng)然是可以把事情做好的，沒有什么越不過的鴻溝。
我認(rèn)為，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革和調(diào)整上，企業(yè)高層要起到積極的主導(dǎo)作用。在企業(yè)適應(yīng)市場競爭的過程中，要么改變自己適應(yīng)新的體制，要么重新去尋找新的舞臺(tái)和發(fā)展空間。企業(yè)管理是一門嚴(yán)肅的科學(xué)，同時(shí)又需要藝術(shù)的神來之筆。說它是嚴(yán)肅的科學(xué)，因?yàn)椴还芮ё內(nèi)f化，企業(yè)都必須適應(yīng)于市場。說它是藝術(shù)，主要是處理具體的問題時(shí)，我們面對(duì)的環(huán)境和人都是特定的，不是一成不變的，需要高明的技巧。但不管怎樣，我們不要輕易去評(píng)價(jià)人性的善惡，我們只要評(píng)價(jià)人的思維方式或價(jià)值選擇是不是適合于這個(gè)組織就可以了。不過有多么厲害，如果你不能融入這個(gè)組織，不能與大家一起為組織價(jià)值增值創(chuàng)造優(yōu)勢或有利條件，那么無論是誰都必須離開這個(gè)企業(yè)。只有這樣，才能真正讓有才華的人找到施展的空間。
如果我們?cè)诋?dāng)斷的時(shí)候不斷，該協(xié)調(diào)處理的時(shí)候，怕問題爆發(fā)而猶豫不定的話，組織危機(jī)就會(huì)像種子一樣潛伏下來。當(dāng)然，我也非常清楚，刮骨療傷的過程是比較痛苦的。但是，我們也看到原通用CEO杰克·韋爾奇在最終選擇接班人時(shí)，讓其它兩個(gè)同樣杰出的人才離開通用，因?yàn)樗钪耙簧讲荒苋荻ⅰ钡牡览怼Ｖ袊穆?lián)想領(lǐng)袖柳傳志，他在選擇楊元慶還是郭為做接班上這個(gè)問題上，則是將業(yè)務(wù)分開，創(chuàng)造了兩個(gè)平臺(tái)，從而有效地化解了危機(jī)，而選擇一批戴爾副總裁來管理新聯(lián)想，無疑為聯(lián)想真正走向國際化創(chuàng)造了極為有利的條件。
任何時(shí)候，一個(gè)偉大的企業(yè)，不能到處都存在大大小小的山頭，讓每個(gè)人都突破本位主義。不管是公開的，還是隱蔽的，都必須讓它無處容身，要有勇氣和信心堅(jiān)決鏟除滋生山頭主義的環(huán)境、土壤和各種條件。大家都非常清楚，全球化的時(shí)代，國內(nèi)企業(yè)面對(duì)的競爭也是全球化的。作為國內(nèi)企業(yè)的高層，應(yīng)該知道系統(tǒng)配合的重要性，有什么理由讓自己的思維和思想停滯在中國幾千年“內(nèi)斗文化”上呢？何不以更加開放的，平民化的思想去擁抱世界呢？
中國企業(yè)高層要面對(duì)的管理問題，遠(yuǎn)不止上述幾個(gè)，還有許多問題需要我們結(jié)合自身的環(huán)境來予以思考和解決。我們不僅要迅速找到治標(biāo)的方法，并且要找到治本之法，而不能將問題的實(shí)質(zhì)矛盾掩蓋。我們要競爭，更要有深度的、坦誠的合作。
我相信，中國企業(yè)的上層建筑需要有更科學(xué)的設(shè)計(jì)，也就是要修明政治，講究“政通人和”。這樣，企業(yè)高層才能夠充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，企業(yè)就會(huì)越走越遠(yuǎn)，全面地融入到全球化的商業(yè)環(huán)境中去！
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