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管理培訓(xùn)文庫> 企業(yè)培訓(xùn)探討 |
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| 企業(yè)培訓(xùn)需求分析之“道”與“術(shù)”
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| 企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)需求分析之“道”與“術(shù)”，企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)需求分析之“道”與“術(shù)”，企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)需求分析之“道”與“術(shù)”，企業(yè)培訓(xùn)探討：企業(yè)培訓(xùn)需求分析之“道”與“術(shù)”，
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企業(yè)培訓(xùn)需求分析之“道”與“術(shù)”
古人云：“術(shù)于外，而道于內(nèi)”。在這里，姑且把“道”理解為做事情的基本原則或指導(dǎo)思想，而“術(shù)”則是在原則或思想指導(dǎo)下的具體技術(shù)或方法。萬事萬物皆有其道，有了“道”才有了術(shù)，不同之“道”亦有不同之“術(shù)”。那么對于企業(yè)而言，培訓(xùn)需求分析之道是什么？培訓(xùn)需求分析之術(shù)又是什么？
西方人力資源管理體系上世紀(jì)90年代進入中國后，大小企業(yè)逐漸將HRM奉若神明。老板們開始認(rèn)識到，只有錢是不夠的，還得有人。有了人還得讓人持續(xù)、有效的發(fā)揮作用，否則企業(yè)的競爭力就難以長期保持。這就自然延伸出了培訓(xùn)的價值。
筆者認(rèn)為：培訓(xùn)的根本目的就是為了使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地保持現(xiàn)有競爭力，并創(chuàng)造新的競爭力，以獲得持久的利潤。可以說，企業(yè)培訓(xùn)首先是服務(wù)于企業(yè)的利潤創(chuàng)造，其次才是員工的個人職業(yè)發(fā)展。同時，員工也希望通過培訓(xùn)提高自己的知識、技能，以增強自身職業(yè)競爭力。當(dāng)雙方的預(yù)期出現(xiàn)交集時，培訓(xùn)效果就會比較理想。
在培訓(xùn)開始之前應(yīng)該做什么？一位資深培訓(xùn)經(jīng)理曾說過：“我把60%的時間和精力放在了培訓(xùn)需求分析上”。在國內(nèi)企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)往往跟著潮流走：ERP熱，就辦一個全員ERP培訓(xùn)班；CRM熱，趕緊上個營銷人員CRM強化班……結(jié)果是，老板批評花錢多，員工抱怨沒效果，培訓(xùn)主管頭很大。根本原因就是企業(yè)缺乏培訓(xùn)需求分析。
一、培訓(xùn)需求分析之“道”
培訓(xùn)需求分析之“道”即：“戰(zhàn)略是主線，成本為條件，分析是關(guān)鍵”。
“戰(zhàn)略是主線”即企業(yè)培訓(xùn)必須牢牢圍繞戰(zhàn)略系統(tǒng)進行，培訓(xùn)不僅本身是一個系統(tǒng)，還應(yīng)該是戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個有機組成部分。只有在理解企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)的基礎(chǔ)上，才能制定出符合實際的培訓(xùn)方案。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該從企業(yè)的人力資源規(guī)劃出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。“救火式”培訓(xùn)之所以逐漸被否定，就是因為培訓(xùn)本身沒有與戰(zhàn)略結(jié)合并缺乏規(guī)劃性。
“成本為條件”即企業(yè)運營受成本限制，尤其對資金緊張又想提高人員能力或素質(zhì)的企業(yè)來說，如何提高培訓(xùn)經(jīng)費的使用效率，讓有限的培訓(xùn)預(yù)算產(chǎn)生最好的培訓(xùn)效用？同時，企業(yè)不同發(fā)展階段和高層管理者的理念也是影響培訓(xùn)的重要原因。擴張期的企業(yè)或高層管理者不注重培訓(xùn)的企業(yè)，培訓(xùn)經(jīng)費都會比較緊張。從這些角度看，成本問題是貫穿培訓(xùn)工作始終的約束條件。國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的1%—3%，最高者達7%，平均為1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。處于擴張期的中國企業(yè)資金無疑是非常緊張的，這是每個培訓(xùn)經(jīng)理都不能回避的現(xiàn)實問題。
“分析是關(guān)鍵”則是指在培訓(xùn)工作之前必須進行大量科學(xué)、系統(tǒng)的分析，其結(jié)論將成為培訓(xùn)工作開展的主要依據(jù)。培訓(xùn)需求分析使培訓(xùn)工作能夠有的放矢，并為后面的培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計、組織與實施、評估和反饋等工作建立明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則，因此它是搞好培訓(xùn)工作的關(guān)鍵。
“戰(zhàn)略是主線，成本為條件，分析是關(guān)鍵”，就是培訓(xùn)需求分析的“道”，也是做好培訓(xùn)需求分析的基本原則和指導(dǎo)思想，企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)該把這三個概念成體系的牢牢印在腦海中，用以指導(dǎo)培訓(xùn)需求分析的具體過程。
二、培訓(xùn)需求分析之“術(shù)”
前面已經(jīng)回答了培訓(xùn)需求分析“道”的問題，那么“術(shù)”是什么？如果說原則、思想為“道”，而行為、方法是“術(shù)”，那么培訓(xùn)的必要性分析、培訓(xùn)需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析等都是培訓(xùn)需求分析的“術(shù)”。
1、培訓(xùn)需求分析的定義
培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及如何需要培訓(xùn)的一種活動或過程。
2、培訓(xùn)的必要性分析
培訓(xùn)必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象因該引起重視，有否必要采取措施進行調(diào)整。一般說來，培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從以下幾點來論證：
(1)員工行為或工作績效差異是否存在
行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標(biāo)和實際績效進行對比判斷。如有差異，則應(yīng)該進一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管來實施。
(2)績效差異產(chǎn)生的原因
績效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績效指標(biāo)制定不合理，員工盡力也無法完成；員工自身欠缺適當(dāng)?shù)闹R技能；生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制；缺乏適當(dāng)?shù)募钍侄危粏T工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管來會同分析，并確認(rèn)哪些是主要原因。
(3)績效差異的重要性
只有績效和行為差異對組織有負(fù)面影響時才值得重視。績效差異的重要性由組織的目標(biāo)和發(fā)展方向而定。當(dāng)績效差異影響到組織目標(biāo)實現(xiàn)與組織未來發(fā)展時，就必須進行調(diào)整。
(4)培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑
培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓(xùn)是否為解決問題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應(yīng)該由人力資源高級管理人員進行判斷。
培訓(xùn)必要性的具體分析方法一般有十種：問卷法、觀察法、關(guān)鍵人員訪談、資料調(diào)查、訪問法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、報告法、自我評價法。在此不一一贅述。
3、現(xiàn)行主流培訓(xùn)需求分析實操
現(xiàn)行主流培訓(xùn)需求分析從多個維度進行，包括組織分析、任務(wù)分析、工作者分析三方面。
(1)、組織分析(Organizationanalysis)
組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。在選擇培訓(xùn)作為解決方案之前要考慮三個問題：企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析、企業(yè)資源分析、管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的態(tài)度。
(A)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析
明確、清晰的組織目標(biāo)對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。比如，某上市發(fā)動機配件企業(yè)，產(chǎn)品專供發(fā)動機主機廠商，過去一直采用的是高層之間點對點營銷方式。最近，該公司準(zhǔn)備向維修配件零售市場發(fā)展，過去點對點的高層營銷方式不再適用，于是開始對有一定綜合素質(zhì)的人員進行營銷培訓(xùn)，以配合公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。假若組織目標(biāo)模糊不清時，培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行就變得無所適從。
(B)企業(yè)資源分析
沒有資源支持培訓(xùn)目標(biāo)就難以實現(xiàn)。企業(yè)資源分析包括培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)時間及與培訓(xùn)相關(guān)專業(yè)知識分析。培訓(xùn)經(jīng)費要在培訓(xùn)年度伊始提交完整的預(yù)算，一般只要規(guī)劃得當(dāng)不會出現(xiàn)意外培訓(xùn)的要求。在選擇內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)時，企業(yè)可根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束進行確定。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏時間或能力，那么可選擇從專業(yè)機構(gòu)購買培訓(xùn)服務(wù)。選擇對象可以是咨詢公司、培訓(xùn)公司、科研機構(gòu)和高校。選擇專業(yè)機構(gòu)提供培訓(xùn)服務(wù)時，重點要考慮培訓(xùn)項目是針對本公司量身訂做，還是咨詢者根據(jù)以往在其他組織中應(yīng)用的培訓(xùn)內(nèi)容來提供服務(wù)。
(C)管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的態(tài)度
實踐證明，管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)的支持十分重要，培訓(xùn)成功的關(guān)鍵在于管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的參與是否有正確的態(tài)度。管理者如果不愿意指導(dǎo)受訓(xùn)者把培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能等運用到工作實際，并為受訓(xùn)者提供實踐機會，培訓(xùn)效果就會打折；受訓(xùn)者的參與態(tài)度也很重要，如果受訓(xùn)者只是消極的接受培訓(xùn)，不積極的學(xué)習(xí)運用，培訓(xùn)工作也很難真正產(chǎn)生效用。所以，對管理者、受訓(xùn)者的態(tài)度分析非常必要，這使培訓(xùn)工作能對企業(yè)現(xiàn)有的員工心態(tài)有所把握。
二、培訓(xùn)需求分析之“術(shù)”
前面已經(jīng)回答了培訓(xùn)需求分析“道”的問題，那么“術(shù)”是什么？如果說原則、思想為“道”，而行為、方法是“術(shù)”，那么培訓(xùn)的必要性分析、培訓(xùn)需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析等都是培訓(xùn)需求分析的“術(shù)”。
1、培訓(xùn)需求分析的定義
培訓(xùn)需求分析指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及如何需要培訓(xùn)的一種活動或過程。
2、培訓(xùn)的必要性分析
培訓(xùn)必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象因該引起重視，有否必要采取措施進行調(diào)整。一般說來，培訓(xùn)需求的確定應(yīng)從以下幾點來論證：
(1)員工行為或工作績效差異是否存在
行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標(biāo)和實際績效進行對比判斷。如有差異，則應(yīng)該進一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管來實施。
(2)績效差異產(chǎn)生的原因
績效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績效指標(biāo)制定不合理，員工盡力也無法完成；員工自身欠缺適當(dāng)?shù)闹R技能；生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制；缺乏適當(dāng)?shù)募钍侄危粏T工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門主管來會同分析，并確認(rèn)哪些是主要原因。
(3)績效差異的重要性
只有績效和行為差異對組織有負(fù)面影響時才值得重視。績效差異的重要性由組織的目標(biāo)和發(fā)展方向而定。當(dāng)績效差異影響到組織目標(biāo)實現(xiàn)與組織未來發(fā)展時，就必須進行調(diào)整。
(4)培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑
培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓(xùn)是否為解決問題的有效途徑，還應(yīng)考慮培訓(xùn)成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會導(dǎo)致培訓(xùn)邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應(yīng)該由人力資源高級管理人員進行判斷。
培訓(xùn)必要性的具體分析方法一般有十種：問卷法、觀察法、關(guān)鍵人員訪談、資料調(diào)查、訪問法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、報告法、自我評價法。在此不一一贅述。
3、現(xiàn)行主流培訓(xùn)需求分析實操
現(xiàn)行主流培訓(xùn)需求分析從多個維度進行，包括組織分析、任務(wù)分析、工作者分析三方面。
(1)、組織分析(Organizationanalysis)
組織分析指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。在選擇培訓(xùn)作為解決方案之前要考慮三個問題：企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析、企業(yè)資源分析、管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的態(tài)度。
(A)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向分析
明確、清晰的組織目標(biāo)對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。比如，某上市發(fā)動機配件企業(yè)，產(chǎn)品專供發(fā)動機主機廠商，過去一直采用的是高層之間點對點營銷方式。最近，該公司準(zhǔn)備向維修配件零售市場發(fā)展，過去點對點的高層營銷方式不再適用，于是開始對有一定綜合素質(zhì)的人員進行營銷培訓(xùn)，以配合公司戰(zhàn)略調(diào)整的需要。假若組織目標(biāo)模糊不清時，培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行就變得無所適從。
(B)企業(yè)資源分析
沒有資源支持培訓(xùn)目標(biāo)就難以實現(xiàn)。企業(yè)資源分析包括培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)時間及與培訓(xùn)相關(guān)專業(yè)知識分析。培訓(xùn)經(jīng)費要在培訓(xùn)年度伊始提交完整的預(yù)算，一般只要規(guī)劃得當(dāng)不會出現(xiàn)意外培訓(xùn)的要求。在選擇內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)時，企業(yè)可根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預(yù)算約束進行確定。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏時間或能力，那么可選擇從專業(yè)機構(gòu)購買培訓(xùn)服務(wù)。選擇對象可以是咨詢公司、培訓(xùn)公司、科研機構(gòu)和高校。選擇專業(yè)機構(gòu)提供培訓(xùn)服務(wù)時，重點要考慮培訓(xùn)項目是針對本公司量身訂做，還是咨詢者根據(jù)以往在其他組織中應(yīng)用的培訓(xùn)內(nèi)容來提供服務(wù)。
(C)管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的態(tài)度
實踐證明，管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)的支持十分重要，培訓(xùn)成功的關(guān)鍵在于管理者和受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動的參與是否有正確的態(tài)度。管理者如果不愿意指導(dǎo)受訓(xùn)者把培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能等運用到工作實際，并為受訓(xùn)者提供實踐機會，培訓(xùn)效果就會打折；受訓(xùn)者的參與態(tài)度也很重要，如果受訓(xùn)者只是消極的接受培訓(xùn)，不積極的學(xué)習(xí)運用，培訓(xùn)工作也很難真正產(chǎn)生效用。所以，對管理者、受訓(xùn)者的態(tài)度分析非常必要，這使培訓(xùn)工作能對企業(yè)現(xiàn)有的員工心態(tài)有所把握。
(2)、任務(wù)分析(Missionanalysis)
任務(wù)分析包括確定重要的任務(wù)及需要在培訓(xùn)中加以強調(diào)的知識、技能和行為方式。對任務(wù)進行分析的最終結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳細(xì)描述，是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要依據(jù)。任務(wù)分析是一個繁瑣又乏味的過程，需要投入大量時間和精力收集、分析數(shù)據(jù)，任務(wù)分析最好有工作經(jīng)驗豐富的員工積極參與，以提供完整的工作信息。
任務(wù)分析包括三個步驟：
(A)選擇要分析的工作崗位，列舉出工作崗位所需的各項任務(wù)的基本清單。主要通過訪談、現(xiàn)場觀察等方式進行，也可以和其他任務(wù)分析人員共同討論確定崗位任務(wù)清單。
(B)確保任務(wù)基本清單的可靠性和有效性。可以采用德爾菲法，讓一組專家以開會或書面調(diào)查的形式回答有關(guān)各項工作任務(wù)的問題(可以企業(yè)內(nèi)部挑選，也可以聘請行業(yè)外部專家)。通用的問題如下：執(zhí)行該任務(wù)的頻率？完成各項任務(wù)需要多長時間？該任務(wù)對取得良好的工作業(yè)績有多重要？學(xué)習(xí)各項任務(wù)的難度有多大？該任務(wù)對新員工的要求標(biāo)準(zhǔn)是什么？等等，然后把各專家的回答進行統(tǒng)計分析，找出關(guān)鍵性影響因素，這樣就可以確定比較客觀的任務(wù)清單。
(C)工作任務(wù)確定后，就要明確勝任一項任務(wù)所需的知識、技能。獲取有關(guān)工作所必備的基本技能要求是工作任務(wù)分析的核心，這同樣可通過訪談和調(diào)查問卷形式來收集。對于比較規(guī)范的企業(yè)，這項工作開展起來比較簡單，因為此工作的實質(zhì)也可以理解為員工能力素質(zhì)模型或勝任力模型，對于已經(jīng)建立此類模型的企業(yè)，只需按照模型中對應(yīng)的崗位能力、素質(zhì)要求，挑選出工作清單所列的崗位要求的能力、素質(zhì)要求即可。
(3)、工作者分析(Personnelanalysis)
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受什么樣的培訓(xùn)。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效及工作能力。
主要分析項包括：
(A)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(xiàn)(請假、怠工、抱怨)、意外事件、參加培訓(xùn)的記錄、離(調(diào))職訪談記錄等。
(B)員工自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎(chǔ)，由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實地進行自我評量。
(C)知識技能測驗。以實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現(xiàn)。
(D)員工態(tài)度評價(運用定向測驗或態(tài)度量表)。員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學(xué)習(xí)和發(fā)揮，還影響與同事的人際關(guān)系和客戶關(guān)系，這些又直接影響其工作表現(xiàn)。
通過培訓(xùn)的必要性分析、培訓(xùn)需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析四個環(huán)節(jié)，我們已經(jīng)清晰了解培訓(xùn)需求分析的技術(shù)性問題，也就知道了培訓(xùn)需求分析的“術(shù)”。培訓(xùn)需求分析使我們得到誰需要培訓(xùn)及受訓(xùn)者需要學(xué)什么等結(jié)論，包括通過培訓(xùn)要達到的知識、技能、行為方式和其他工作要求。但是，培訓(xùn)不是萬能藥，包治百病。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)以培訓(xùn)需求分析為先導(dǎo)，把握好道與術(shù)的結(jié)合，使培訓(xùn)能為企業(yè)創(chuàng)造實實在在的價值。
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