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| 提高企業(yè)執(zhí)行力三部曲
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提高企業(yè)執(zhí)行力三部曲
當(dāng)CEO和董事們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在組織內(nèi)部無法得到有效執(zhí)行時(shí)，他們?cè)絹碓揭庾R(shí)到執(zhí)行力的重要性。但遺憾的是，并沒有什么具體的方法可以普遍適用于所有公司執(zhí)行力問題的解決。
組織的執(zhí)行力與其DNA類型緊密相關(guān)，一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)弱建立在4個(gè)有效運(yùn)作的DNA——結(jié)構(gòu)、權(quán)力、信息、激勵(lì)之上。事實(shí)上，企業(yè)想要獲得持久、良性的執(zhí)行力，需要通過這幾個(gè)深層次因素的協(xié)調(diào)去實(shí)現(xiàn)。因此，要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要從認(rèn)識(shí)自身的組織類型開始，發(fā)掘問題所在。
組織執(zhí)行力的7種體現(xiàn)
經(jīng)過多年的研究，我們發(fā)現(xiàn)從組織類型和表現(xiàn)出的執(zhí)行力來看，企業(yè)機(jī)構(gòu)大致可分為以下7類。
有活力的企業(yè) 這類機(jī)構(gòu)能夠靈活地適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化，并保持不偏離其一貫的商業(yè)戰(zhàn)略，能夠預(yù)見變化并且主動(dòng)應(yīng)對(duì)，人才在這里不僅有一個(gè)充滿激情的工作環(huán)境，而且被賦予有效解決問題的資源和權(quán)威。公司不但有很強(qiáng)的執(zhí)行力，而且這種執(zhí)行力是可持續(xù)的，這當(dāng)然是理想的公司狀態(tài)。
及時(shí)應(yīng)對(duì)的企業(yè) 這類機(jī)構(gòu)雖然并不能總是主動(dòng)地準(zhǔn)備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時(shí)候有效地應(yīng)對(duì)，不偏離其發(fā)展方向。雖然公司能夠留住優(yōu)秀的人才，但卻無法縮短優(yōu)秀和卓越之間的差距，并可能和機(jī)會(huì)擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定隱患。
集權(quán)式的企業(yè) 通常是由一個(gè)高層的小團(tuán)隊(duì)對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行細(xì)致的管理，憑借管理層的意志力取得成功。公司往往能制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，但是中層管理團(tuán)隊(duì)則處在長(zhǎng)期被壓抑的狀態(tài)，有潛力的人才更多只是通過觀察、而不是親歷來學(xué)習(xí)管理，一旦公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生變化，公司的執(zhí)行力便存在很大的威脅。
盡管后2類存在一定的隱患，以上3類公司仍可歸入具有較好執(zhí)行力一類。而以下幾類，則分別代表了幾種典型的執(zhí)行力障礙：
消極應(yīng)對(duì)的企業(yè) 這類機(jī)構(gòu)表面上一團(tuán)和氣，管理人員在討論變革的時(shí)候也很容易取得共識(shí)，但是一旦到執(zhí)行階段就變得困難重重。由于缺乏必要的權(quán)力來推動(dòng)變革的執(zhí)行，基層的雇員往往無視總部的指令，因?yàn)樗麄冎肋@些指令不過是曇花一現(xiàn)。這類企業(yè)的執(zhí)行力問題比較綜合。
各行其是的企業(yè) 這種機(jī)構(gòu)匯聚了很多精明能干的人才，但是他們并不能同時(shí)向著統(tǒng)一方向努力。也許他們各自有不俗的表現(xiàn)，但整個(gè)機(jī)構(gòu)卻是一盤散沙，無法實(shí)現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略。
過度膨脹的機(jī)構(gòu) 公司的規(guī)模超出其組織模型，公司結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜，一個(gè)高層的小管理團(tuán)隊(duì)無法進(jìn)行有效的管理，而公司的很多潛力卻無法得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。
管理過度的企業(yè) 公司設(shè)置了太多的管理層，對(duì)分析判斷麻木，行動(dòng)也不及競(jìng)爭(zhēng)者迅速。經(jīng)理們只見樹木不見森林，各自忙于互相審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)現(xiàn)潛在危機(jī)。在這種官僚氣氛濃重的機(jī)構(gòu)里，真正實(shí)干的人才得不到發(fā)揮空間。
影響執(zhí)行力的3個(gè)因素
企業(yè)的執(zhí)行力不足表現(xiàn)為決策緩慢，人員的工作主動(dòng)性不強(qiáng)，過度繁瑣的工作流程等等，但這些執(zhí)行力問題都植根于企業(yè)結(jié)構(gòu)的3個(gè)基本要素，只是以不同的方式體現(xiàn)出來：
權(quán)力配置不明朗，企業(yè)將表現(xiàn)出消極應(yīng)對(duì)型機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)；
激勵(lì)機(jī)制不能很好地使員工行動(dòng)和公司目標(biāo)一致，就容易出現(xiàn)員工憑熱情做事，結(jié)果卻是一盤散沙、甚至事與愿違；
如果公司在迅速擴(kuò)張期，沒有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對(duì)很多新設(shè)置的機(jī)構(gòu)就鞭長(zhǎng)莫及，無法進(jìn)行有效的決策和管理。因此，那些經(jīng)歷了長(zhǎng)期發(fā)展、部門設(shè)置精細(xì)、流程復(fù)雜的公司，出現(xiàn)官僚作風(fēng)和反映遲鈍，也就在情理之中。
提高企業(yè)執(zhí)行力，需要從這些方面有針對(duì)性地入手。關(guān)鍵就在于達(dá)到個(gè)人行動(dòng)、他人行動(dòng)和公司利益的三者一致。管理層需要為不同的人劃定權(quán)責(zé)邊界、給他們充分的共享信息、并通過恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制來促成行動(dòng)的一致性。
解決之道
權(quán)力配置 首先必須理解權(quán)力是如何在組織內(nèi)部配置的。這將使管理層迅速越過復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和部門層級(jí)，發(fā)現(xiàn)各種決定在何處作出、以及如何作出。如果存在決策點(diǎn)不清晰，或是配置方式出了問題，那么當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略需要執(zhí)行時(shí)，就無法得到各層級(jí)的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會(huì)出問題。接下來，企業(yè)應(yīng)考慮怎樣更加合理地配置這些權(quán)力，以確保相關(guān)信息的傳遞和配置效率，把決策權(quán)放在擁有最多有效信息的地方。
案例1 IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費(fèi)7天時(shí)間、通過一系列部門和程序?yàn)榭蛻籼峁┮豁?xiàng)簡(jiǎn)單的融資服務(wù)：現(xiàn)場(chǎng)銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營(yíng)部——核價(jià)員——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個(gè)“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。而正是因?yàn)樵谶@整個(gè)流程中沒有清晰的決策點(diǎn)或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個(gè)部門，遠(yuǎn)離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)時(shí)間。
解決：在改進(jìn)“綜合辦事員”制度后，這項(xiàng)服務(wù)僅4個(gè)小時(shí)就能完成。
信息 它是大型現(xiàn)代企業(yè)的生命線，每一層決策人周圍總能有合適的信息是經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵。信息的溝通對(duì)于下級(jí)理解上層決策，也有著特別重要的意義，因?yàn)檎_的執(zhí)行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎(chǔ)之上。企業(yè)常常有這樣的情況：公司經(jīng)理們都有最強(qiáng)的意愿和明確的動(dòng)力，可是卻缺乏明確的信息來做出可靠的決定。在權(quán)力配置的時(shí)候，企業(yè)要充分考慮信息的有效性。因此確定了權(quán)力的配置后，保證決策人有充分的信息，就是一個(gè)重要的原則。
案例2 美國(guó)一家全球性電力集團(tuán)AES公司，在內(nèi)部采取了授權(quán)管理方式，并在授權(quán)管理中，通過開放平等的方式來推動(dòng)信息流動(dòng)。該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理剛被任命為越南業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)一個(gè)大的投標(biāo)項(xiàng)目，他就起草了一封電子郵件，詳細(xì)說明自己所計(jì)劃的投標(biāo)及原因，并發(fā)送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)成員們?cè)趦?nèi)的大量回復(fù)，其中一位經(jīng)理就某些技術(shù)問題的注意事項(xiàng)提供了大量信息。最后在正式投標(biāo)中，他以比報(bào)價(jià)最低的對(duì)手低0.2%的價(jià)格險(xiǎn)勝奪標(biāo)。
激勵(lì)機(jī)制 一套成功的運(yùn)作模式必須保證激勵(lì)機(jī)制能給決策人清晰的方向，并促使他們的行動(dòng)和公司的目標(biāo)保持一致。公司不能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調(diào)動(dòng)起來后，缺乏統(tǒng)一目標(biāo)引導(dǎo)，比前者更加糟糕。
管理層必須明白一點(diǎn)：激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)并不在獎(jiǎng)勵(lì)的多少，而在于如何實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)性。管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多領(lǐng)導(dǎo)沒有期望他們做的事，而在上級(jí)期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工”。
案例3 諾基亞是電信業(yè)一個(gè)令人折服的傳奇，而激勵(lì)體系就是其成功的一個(gè)重要因素。諾基亞（中國(guó)）公司，把薪酬體系建立在強(qiáng)調(diào)員工努力與企業(yè)績(jī)效一致的基礎(chǔ)之上。諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為IIP（Invest In People人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，從而對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)、發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。
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