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| 如何做好年度培訓規(guī)劃
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如何做好年度培訓規(guī)劃
----某知名IT企業(yè)年度培訓規(guī)劃建議方案
T電子數碼公司在1998年進入了快速發(fā)展的IT業(yè)，出色的營銷使其很快進入了PC市場的前五名。隨后，T公司逐步進入了筆記本電腦、MP3、閃盤存儲等電子數碼領域，并確立了業(yè)內第二陣營的領導地位。
T公司的高層一直非常重視培訓，視之為提升員工勝任能力、培養(yǎng)人才的重要方式。成立之初，T公司就開始搭建培訓體系。許多重要崗位的員工陸續(xù)被派遣參加培訓機構組織的公開培訓課程；從2000年開始，T公司開始聘請國內知名的培訓師到公司內部授課；2004年，T公司開始實施“銀杉工程”，采取讀書會、研討會、內部培訓、外部培訓等形式，力求每一位員工都能成為所在領域的專家；與此同時，實施“骨干員工訓練營”項目，重點培養(yǎng)人才；2005年，還加強了對銷售終端的培訓。
應該說，和同業(yè)相比，T公司的培訓做得比較出色。但在規(guī)劃2006年的培訓工作時，也面臨了許多問題。第一個問題是如何讓培訓更系統(tǒng)。雖然公司在培訓上采取了多種形式，開展了許多培訓課程，但對于每個崗位應該培訓什么，怎樣組合培訓課程并不清楚，培訓帶有很大的隨機性，更多的滿足個人的需要，或者是完成當前工作任務的需要。第二個問題是如何提高培訓效果。今年實施的銷售終端培訓項目，花費了很多的人力和物力、時間和精力，但是銷售人員工作太忙，業(yè)績壓力太大，最終的培訓效果沒能體現出來。而其他的培訓項目也都不同程度地存在這個問題。培訓是做了，但是感覺不到培訓的效果在哪里。第三個問題是如何增強培訓對員工的吸引力。許多員工，特別是部門經理以上的老員工，參加了許多培訓課程，接受了許多知名培訓師的培訓，對培訓的要求越來越高，對現在的培訓課程越來越沒有新鮮感。
培訓規(guī)劃年年做，但年年都是老一套，如何使2006年的培訓出現亮點，全面超越過去成為T公司培訓經理及人力資源總監(jiān)在本次培訓規(guī)劃工作中所面對的重要課題。
為了解決這一課題，T公司的培訓經理找到了人力資源管理服務商—中國人力資源開發(fā)網。中人網的培訓顧問在了解T公司的現狀及需求后，提出了以下年度培訓規(guī)劃建議，希望能幫助T公司的培訓管理者開拓思路，使其培訓工作在2006年能實現質的飛躍。
第一， 從系統(tǒng)地分析培訓需求入手。
制定年度培訓工作規(guī)劃培訓管理者都知道培訓要從需求分析開始著手，但絕大多數培訓管理者只是從員工個人著手進行培訓需求分析調查。根據員工培訓需求調查結果，設計了第二年的培訓課程開展計劃就萬事大吉了。T公司也如此操作。實際上，員工的培訓只是培訓需求的一小部分，甚至只是較少的一部分。課程開展計劃也只是年度培訓規(guī)劃的一部分，是顯現出來的部分。培訓需求來自于三個方面：企業(yè)整體、企業(yè)中的特定群體（部門）和員工個體，而T公司通過需求調查所得來的結果，有不小的部分是員工個體的培訓需求，與企業(yè)整體和部門的需求結合得并不密切，甚至完全是個人的需求，與企業(yè)與和部門毫不相干。在培訓資源緊缺的情況下，T公司不可能一一滿足員工個人的培訓需求（即使在培訓資源豐富的情況下，企業(yè)也難以滿足員工個人的培訓需求），這樣，培訓計劃實施的結果在某種程度上導致了員工對企業(yè)的不滿，對培訓部門的需求調查也不再認真，而是敷衍了事。更為重要的是，通過這種自下而上的方式得來的培訓需求是片面的、零碎的、與企業(yè)整體目標結合不緊密的。企業(yè)組織的培訓就應該首先滿足企業(yè)整體的培訓需求。即企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標，要求員工要掌握哪些技能，轉變哪些理念，這些技能與理念中需要培訓來支持的部分，就是培訓工作的重點。企業(yè)整體的培訓需求可以從五個方面來進行分析：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃、企業(yè)文化、行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展階段等。部門培訓需求主要是征求各部門主管的需求，由其根據部門的工作目標來提出自己的需求。員工個體培訓需求則可以通過發(fā)放培訓需求調查問卷的形式來完成，并由部門主管來判斷是否符合企業(yè)的需求。這樣，培訓滿足的不僅是企業(yè)的培訓需求，還滿足了部門及員工的培訓需求；不但滿足了當前工作任務的需求，還滿足了長遠的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求。系統(tǒng)、全面、到位的培訓需求分析是制定年度培訓規(guī)劃首先要做的步驟。
第二， 建立培訓課程目錄，制定年度培訓課程開發(fā)計劃。
培訓需求分析完成后，下一步就是為實現這些需求而安排培訓課程。許多企業(yè)做的培訓就象黑瞎子掰玉米，掰一個丟一個，完全沒有積累培訓課程，也沒有規(guī)劃企業(yè)到底需要哪些培訓課程來滿足培訓需求。T公司雖然重視培訓，但是也不重視積累，培訓部門所掌握的培訓課程資源并不豐富，每一次開課都是一個“重復發(fā)明輪子”的過程。這樣，更增加了培訓的隨機性。從需求的頻率來分，培訓課程可分為常規(guī)課程和隨機課程兩類。對于常規(guī)課程，培訓管理者應該分門別類建立完整的課程目錄，加強對課程的管理，并保證課程的延續(xù)和持續(xù)改善，并根據課程目錄制定年度培訓課程開發(fā)計劃，從而使培訓更系統(tǒng)、更完善。
第三， 推行培訓案例征集制度，提高培訓的有效性，增強培訓的吸引力。
無論是企業(yè)內部培訓師還是外聘的職業(yè)培訓師授課，T公司的員工普遍抱怨培訓的針對性不強，培訓師所傳授的方法技巧不能直接用于本企業(yè)的內部管理，并由此推定培訓師不了解行業(yè)，不了解企業(yè)，或者水平不高。實際上，作為一名培訓師，不太可能全面細致地了解T公司及學員所面臨的問題。企業(yè)及學員通過培訓所要達到的目標，所面臨的問題，應該由培訓的組織者來提供給培訓師。實際工作中發(fā)生的案例是最好的材料。把工作案例提交給培訓師，由培訓師根據案例來組織課程，培訓不可能不再具有針對性。否則，那真的是培訓師的水平或者態(tài)度有問題了。結合了員工實際工作中的案例，培訓不再是拿世界知名的企業(yè)說事，培訓對員工的吸引力增強了。但是，案例不是說有就有的，它需要平時的積累。T公司應建立培訓案例征集制度，由各部門管理者和員工收集整理提交工作中遇到的典型案例。T公司的培訓管理者本身也要經常到各部門了解工作的情況，收集對培訓有用的案例。當然，涉及到敏感問題，要注意處理的技巧，否則的話，會遇到極大的阻力，甚至給培訓工作帶來毀滅性的打擊。
第四， 制定崗位技能表，系統(tǒng)分析員工的培訓需求。
T公司從來沒有系統(tǒng)地分析過每個崗位所應具備的知識與技能。在安排培訓的時候常常是憑感覺。這個課程是某個員工工作范圍內的，所以就安排他參加。不是根據員工的工作需要來安排，而是有了培訓課程再安排員工參加。這完全是本末倒置。要從根本上解決這個問題，實現培訓的系統(tǒng)性，必須系統(tǒng)分析每個崗位所應具備的知識與技能，制定崗位技能表，根據員工缺乏的技能再來組織培訓。
這是一項復雜的系統(tǒng)工作，不是一個部門，也不是短時間內所能完成的工作，但T公司要真正地提高員工的素質，培訓真正地要提升水平，使培訓更系統(tǒng)，這是必不可少的一環(huán)。當這項工作完成之后，許多問題就迎刃而解，培訓工作也變得更有效、更系統(tǒng)。
等級說明:
1、沒有相關知識/技能，不能執(zhí)行相關任務。
2、接受了相關培訓并通過了知識考查，在他人的幫助下可完成任務。
3、具備相關知識/技能，實踐表明，參考標準操作說明書，可完成工作。
4、不需任何幫助，可獨立完成工作
5、可輔導他人完成工作。
第五，推行教練體系，全面提高培訓效果。
培訓效果是培訓管理者最頭痛的問題。美國三名培訓師奧里維羅（Olivero）、本(Ben)和科普曼（Kopelman）的一項研究結果顯示，培訓可以提高工作效率為22.4%，而培訓加教練提高工作效率為88.0%。這表明，教練是提高培訓效果的非常有效的手段。在T公司內部建立一支教練隊伍，或者就把內部培訓師訓練成一支教練隊伍，針對一些重要的課程與技能，針對一些重點的員工，采取培訓加教練的方式，能極大的提高培訓效果。內部教練在提高專業(yè)技能上尤其有效，如銷售技能的培訓、各專業(yè)模塊的培訓等。T公司要把員工培養(yǎng)成專家，由內部教練來培養(yǎng)是最佳的方式，銷售人員的培訓采用教練的方法也是很好的方式。由于人際關系的原因，對于領導力方面的培訓，推行內部教練會遇到較大的阻力，這樣的課程，采用外部教練效果會更好一些。建議T公司采用中人網的管理教練來培養(yǎng)中高層的管理者。
培訓體系的建設是一個細致而漫長的過程，一個年度的培訓規(guī)劃在幾個方面有所突破就已經很好了。所以，選擇一至三個年度工作重點，作為突破口是明智的選擇。這也是T公司在進行2006年培訓規(guī)劃時所應采取的策略。
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