| chy1207 |
|
|
| 等級：新手上路(初級) |
| 積分：8分 |
| 注冊：2006-3-18 |
| 發(fā)表：2（2主題貼） |
| 登錄：2 |
|
|
| 勘察設(shè)計行業(yè)員工考核常見問題分析 |
考核是企業(yè)人力資源管理中最重要也最容易引起是非爭端的一個環(huán)節(jié)。就勘察設(shè)計行業(yè)這一領(lǐng)域而言，在績效考核中，有哪些共性的、容易引起內(nèi)部矛盾沖突的問題需要引起特別注意呢？
在談?wù)摽辈煸O(shè)計行業(yè)員工考核常見問題之前，有必要先對勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展軌跡做一個簡單梳理。勘察設(shè)計行業(yè)在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌過程中具有一定的代表性特征：1984年前基本為純事業(yè)單位，國家撥款；1984后實行“自收自支、自負盈虧”后，基本轉(zhuǎn)換為事業(yè)單位企業(yè)化運作；1999年后，隨著國家、行業(yè)改制政策的出臺，陸續(xù)改制成科技型企業(yè)。這一歷史背景對于我們解決目前國內(nèi)勘察設(shè)計單位績效管理問題具有重大現(xiàn)實意義。
下面，結(jié)合自己在勘察設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計與薪酬績效管理領(lǐng)域多年的咨詢實踐案例，我想談?wù)効辈煸O(shè)計企業(yè)員工考核方面的常見問題，并提出一些個人建議。
一、考核體系的搭建必須兼顧組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)運作模式的各自特點
長期以來，我國的勘察設(shè)計單位大多沿用以往的“蘇聯(lián)模式”，按照專業(yè)分工的原則設(shè)置各個專業(yè)部門，特別是在一些規(guī)模大、專業(yè)多的大型設(shè)計院內(nèi)，這一情況更加明顯；而同時，現(xiàn)有設(shè)計院所承接的大部分項目基本上都由各個部門來協(xié)作完成，所采取的方式往往是先選定一位項目經(jīng)理，然后從各個專業(yè)部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目組來進行業(yè)務(wù)運作。這樣就使得在同一組織內(nèi)部出現(xiàn)了縱向、橫向兩個緯度，也就是我們常常提到的“矩陣化”結(jié)構(gòu)。因此，整個考核體系的搭建工作也必須適應(yīng)這一結(jié)構(gòu)的需求。
但是，在目前大部分勘察設(shè)計單位中，卻往往存在這這樣的情況：人員的人事管理、考核、分配由部門負責人負責，而項目任務(wù)的計劃安排、進度、質(zhì)量等由項目經(jīng)理負責。這樣就在管“人”與管“事”上人為的拆分，從而導(dǎo)致權(quán)責邊界不清晰——部門負責人客觀上無法對各個項目實際運轉(zhuǎn)情況掌握第一手資料，使最終的考核、分配容易受到人為因素影響，不夠客觀；而項目經(jīng)理由于缺乏人事、考核、分配的權(quán)利，在項目運作過程中往往需要通過部門負責人來協(xié)調(diào)工作，從而導(dǎo)致項目進度控制、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。這也是在很多的設(shè)計單位中，“項目經(jīng)理負責制”無法真正到位的核心原因。
因此，真正理想的、適應(yīng)“矩陣化”組織架構(gòu)的考核體系，本身也應(yīng)當是“矩陣化”的，它應(yīng)當包括縱向的人事考核與橫向的項目考核兩個相對獨立的體系。在不同的體系中，各個考核客體的角色定位、工作職責、考核指標、分配機制上都應(yīng)該自成體系。
舉例來說，設(shè)計部門甲中的員工A，在縱向體系中崗位是主任工程師，在人事考核中就應(yīng)該按照該企業(yè)對于一個主任工程師的基本要求對他進行考核、分配，這些是相對固定的；在他參加項目接受項目考核時，情況就有所變化了，他可以擔任項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、主要的設(shè)計人員乃至一般的項目助理人員，同時也主要根據(jù)他在項目運作的角色來進行考核和分配。最終，匯總他這一年度在人事考核與項目考核的成績，可以形成一個全面的評價。只有這樣，才能做到縱橫兩條線，雖然交叉卻不交雜，真正適應(yīng)企業(yè)的組織與業(yè)務(wù)特點。
二、考核指標的制定必須兼顧一線人員和二線人員的特點
在大多數(shù)勘察設(shè)計單位的考核中，收入、利潤肯定是最主要的考核指標，那么對于業(yè)務(wù)部門（一線人員）如此考核尚且可行，那么職能管理部門（二線人員）又該如何呢？目前大部分單位采取的做法無外乎兩種：
第一，對于二線人員的考核流于形式，主要考核工作態(tài)度等定性指標，年終時大家得分也差不多，然后按照不同的崗位系數(shù)發(fā)放不同的崗位獎金。
第二，一些單位實行全員與經(jīng)濟指標掛鉤，無論你是一線還是二線，無論你從事具體什么崗位，收入中都切出一塊，年底考核按照單位當年的收入、利潤完成情況掛鉤。
應(yīng)該說，采取以上兩種方式都不免有“過于簡單”之嫌，采取第一種方式未免太流于形式，難以真正發(fā)揮考核作用；采取第二種方式又過于武斷，試想對一位辦公室的辦事人員或者財務(wù)科財務(wù)人員考核企業(yè)的收入、利潤能夠發(fā)揮多少作用呢？究其原因在于大部分勘察設(shè)計單位存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的習慣。但是，目前大部分勘察設(shè)計單位中的二線部門管理人員都是從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)的（有些還是業(yè)務(wù)部門中的精英），如此處理不免使這些人員產(chǎn)生失落情緒，發(fā)出“不如回去做業(yè)務(wù)”的感慨，長此以往企業(yè)的管理工作也是無法真正到位的
在此，建議可以考慮國外很多企業(yè)在考核體系中引入的“平衡計分卡（BSC）”這一工具。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運行、員工成長四個角度提取不同的考核指標，組成一套完成的考核體系。其中財務(wù)指標是結(jié)果指標，客戶、內(nèi)部運行、員工成長都是驅(qū)動指標，是完成財務(wù)指標的內(nèi)在動因。因此，如果采取這一考核工具，勘察設(shè)計單位可以跳出原來過多關(guān)注財務(wù)指標的圈子，形成更為綜合、全面的評價體系。同時也可以在指標設(shè)計中也所側(cè)重，比如業(yè)務(wù)部門過多關(guān)注財務(wù)指標、市場部門更多關(guān)注客戶指標、人力資源部關(guān)注員工成長指標、企業(yè)管理部關(guān)注內(nèi)部運行指標等等。從而很好的兼顧不同類別的部門、人員的特點。
三、在對業(yè)務(wù)人員的考核中，應(yīng)綜合考慮多方面因素
前面更多提到了對于二線人員考核中應(yīng)該關(guān)注的問題，那么對于一線業(yè)務(wù)人員的考核，筆者認為則必須綜合考慮以下因素。
第一，兼顧量與質(zhì)的關(guān)系
現(xiàn)在很多勘察設(shè)計單位在對設(shè)計人員的考核中更關(guān)注對工作量的考核，而對于工作質(zhì)量的關(guān)注度卻不夠。這直接導(dǎo)致了設(shè)計人員“只關(guān)心過程，不關(guān)心結(jié)果”的心態(tài)，對于這個單位的長期發(fā)展而言是極為不利的。
第二，兼顧內(nèi)部評定與外部客戶認可的關(guān)系
在對業(yè)務(wù)人員的考核中也往往碰到這樣的情況：按照內(nèi)部工作進度計劃的安排某項工作已經(jīng)完成了，但是客戶方還沒有付款，或者對工作成果提出了一定的異議。這時候，如果單純的將考核基數(shù)與回收的項目款掛鉤，或者單純的按照內(nèi)部進度測算都是不夠全面的。
第三，從長久考慮應(yīng)引入?yún)f(xié)作配合等考核因素
另外，從企業(yè)長期發(fā)展的角度而言，在對業(yè)務(wù)人員的考核中，除了繼續(xù)關(guān)注收入、利潤等指標外，也應(yīng)該考慮協(xié)作配合、新人培養(yǎng)等定性化的因素。這樣才能使得整個考核體系不僅僅局限于眼前，而能考慮到整個單位的長遠發(fā)展。
因此，綜上所述，在對業(yè)務(wù)人員的考核中，既要考慮到過程指標也要考慮結(jié)果指標，既要考慮內(nèi)部因素也要考慮外部因素，既要考慮短期因素也要考慮長期因素。對于業(yè)務(wù)人員的考核，應(yīng)該是綜合而全面的。
四、在考核過程中應(yīng)兼顧長期利益與短期利益
在很多設(shè)計單位中往往都存在這樣的現(xiàn)象，一些短期利益比較好的、提成比例高的、標的額大的項目，人人都搶著做；一些短期效益差、標的額小的項目（這些項目往往卻具有很強的連帶效應(yīng)，有利于單位長期發(fā)展以及其他項目的爭取），卻沒有人愿意做。我們的一家客戶曾經(jīng)深受其害，最后院長甚至想要專門成立一個專門參加投標、制作投標文件的部門。
實際上，在勘察設(shè)計單位的運行過程中，這種肥瘦不均、利益不平衡的情況是普遍存在的，根據(jù)以往接觸過的案例經(jīng)驗，有兩種方式值得嘗試：
第一，設(shè)定內(nèi)部調(diào)整系數(shù)。
每個項目的金額是明確的，但單位完全可以根據(jù)項目的難易程度、長期重要性等設(shè)定不同的調(diào)整系數(shù)，兩者相乘可以發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。我們的一家客戶曾經(jīng)設(shè)定過從0.2到2不等的調(diào)整系數(shù)，在不同難度、金額的項目之間進行調(diào)整。
第二，在考核體系之外設(shè)置專項獎勵機制。
原有的項目考核照做，但是對于一些單項的科目完全可以設(shè)置專項的獎勵機制，以發(fā)揮激勵和平衡的作用。
|
| [本貼被admin于2006/3/18 17:04:07編輯過] |
|
有新帖
沒新帖
總置頂
置頂
精華貼
熱貼
普通貼