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        主題:不生產一滴酒的金六福 如何經(jīng)營了一個品牌 2006/3/19 14:12:37  
         pcktv
       
         等級:論壇騎士(三級)
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      不生產一滴酒的金六福 如何經(jīng)營了一個品牌
           年底,新年的氣氛已經(jīng)臨近,北京、上海、廣州等地的市民們一大早起來便驚奇地發(fā)現(xiàn),金六福所有的戶外廣告全部換上了新裝:春節(jié)回家,金六福酒。
          
          
           金六福換廣告的速度驚人,金六福這些年來的發(fā)展速度也令人驚嘆。誕生于1998年的金六福,盡管本身并不生產一滴酒,但只用了短短3年時間,到2001年就做到新銳白酒第一的規(guī)模;2003年,金六福銷量達到18億元,2004年突破20億元。
          
           不按常理出牌
          
           1998年,白酒經(jīng)銷商出身的金六福總經(jīng)理吳向東因原來代理的品牌出了問題,沒法賣原來的酒了。借業(yè)已形成的渠道優(yōu)勢,吳向東決定自己做一個白酒品牌。
          
           在新的競爭時代,企業(yè)的競爭是綜合實力的競爭,這些實力包括:產品、資本、人才、管理、營銷等方面,如果只是某一方面優(yōu)秀,就難以取得持久的勝利。而現(xiàn)實的情況是,具備全面競爭能力的企業(yè)鳳毛麟角,即使是一些行業(yè)的強勢品牌,也會存在一些""短板"".金六福對此非常清醒,要建立自己獨特的競爭優(yōu)勢,要獲得超常規(guī)的發(fā)展,就必須做到不按常理出牌,采取資源整合,突出競爭優(yōu)勢,在起跑線上獲得超前的起點。
          
           金六福擅長的是渠道和營銷,生產并不是金六福的強項,而白酒產業(yè)的特殊性,決定其不是僅靠實力就可以速成的,它需要深厚的技術積累、適宜的氣候條件、一定數(shù)量的老窯池等,而這些都是金六福所不具備的,于是金六福想到了借力。而此時,白酒業(yè)的領導品牌五糧液集團的設計生產能力為25萬噸,實際銷量卻只有15萬噸,巨大的產能空置使五糧液也在急于尋找產能釋放的出路,這樣,金六福與五糧液的戰(zhàn)略意圖不謀而合:金六福委托五糧液生產加工,完全保證了酒的品質,今天看來,這絕對是金六福成功的重要因素。
          
           五糧液的生產優(yōu)勢給了金六福拓展市場的充分自信,金六福有了五糧液這棵大樹,便在市場上節(jié)節(jié)開花。更重要的是,脫離了繁雜的生產管理,金六福可以集中精力于營銷網(wǎng)絡布局、營銷推廣和營銷團隊的建設,打造市場競爭優(yōu)勢。
          
           抓住消費者的興奮點
          
           金六福推出之時,面對的是一個競爭已趨白熱化的白酒市場,金六福市場定位的高明之處在于:一是瞄準了當時白酒市場的價格空檔,當時的孔府家、秦池及許多的老牌國家名酒價位都在中低檔,五糧液、茅臺、酒鬼等高高在上,而在中間很長的一段價格區(qū)間上沒有強勢品牌;二是在規(guī)模和利潤之間找到了平衡,定位在中高檔既可以上量,獲得相對的規(guī)模市場效應,又有較大的市場操作空間和盈利空間。三是對品牌內涵和文化定位的理性把握。
          
           關于金六福的成功,金六福掌舵人吳向東曾提出一個著名的三角形支點理論:""三角形頂端的支點,是酒的質量,金六福通過和五糧液合作,這個角已經(jīng)穩(wěn)固。三角形底端的兩個角,一個是酒的文化內涵,'金六福'商標牢牢抓住了'福'文化這個賣點,迎合中國人幾千年的'福'文化心理。經(jīng)過市場檢驗,老百姓在飲宴歡聚的時候,都愿意討個好彩頭。第三個支點是酒的氣氛,喝酒要講氣氛,中國人最愛在喜慶的時候喝酒慶祝,因此,我們將金六福酒包裝為'福酒'""吳向東認為,金六福的成功,得益于這個三角的合理和完美。消費者最關心、最感興趣的幾點,金六福全都牢牢抓住了。
          
           孫悟空式的""品牌72變""
          
           金六福的產品未推出之時,就面臨著如何面對不同人群進行區(qū)隔的問題。傳統(tǒng)的做法是一個檔次細分出一個品牌,以不同品牌面對不同人群。如此一來,金六福如果要想占領多個市場,就要打造多個品牌,這對于新生的金六福顯然是個難題,況且金六福認為,打造一個成功的品牌要勝過無數(shù)個普通品牌。
          
           于是,金六福在白酒行業(yè)創(chuàng)造性地提出了星級概念,對產品進行縱向延伸。從一星到五星,從十多元的產品到數(shù)百元的產品,通過星級概念得到了有效區(qū)隔。五星酒作為形象產品、四星、三星作為利潤產品,二星、一星作為銷量產品,合理的產品布局使金六福的銷量和利潤齊頭并進。
          
           在產品的橫向區(qū)隔上,金六福在白酒業(yè)破天荒地提出了一個""為城市干杯""的創(chuàng)意,這在中國白酒業(yè)是史無前例的。2002年下半年,在金六福的老根據(jù)地湖南,人們驚訝地發(fā)現(xiàn),一種被稱為""為湖南干杯""的金六福酒開始面市并熱銷。不久,""為湖北干杯""、""為河南干杯""、""為北京干杯""等產品也相繼上市。金六福不僅將產品開發(fā)深入到省級市場,還向下繼續(xù)延伸到了較大的地級市場,如""為大慶干杯""、""為蘇州干杯""等。
          
           金六福""為城市干杯""系列產品延伸,可以說是一箭三雕:一是進一步切割市場,讓每一個地方都能找到一種""屬于自己的酒"".二是主動適應消費者的情感偏好,根據(jù)不同地區(qū)消費者口感和習慣,以當?shù)匚幕癁闇贤ㄊ侄危セ\絡消費者的情感。三是""為城市干杯""系列酒鮮明的區(qū)域特征,對防止竄貨和維護市場價格體系也起到了十分積極的作用。
          
           咬定渠道做""賣酒商""
          
           渠道一直是金六福發(fā)展的基礎,金六福在渠道建設上的高度至今仍讓競爭對手難以超越。
          
           與一般的老總坐在辦公室里看報告不同,金六福老總吳向東經(jīng)常親自下到一線。2002年,吳向東到一線市場調研就乘座了130多次飛機!當經(jīng)銷商想見某些酒廠的業(yè)務員而難得一見的時候,大腕級的吳向東卻可以隨叫隨到。
          
           2002年,金六福開始在其多達2000多家經(jīng)銷商中遴選永久的合作伙伴,組建""金六福營銷聯(lián)盟"",合作伙伴在合作中享有的權益可以父子傳承家族相襲,用長久的利益共同體構建與經(jīng)銷網(wǎng)絡間的戰(zhàn)略伙伴關系現(xiàn)在,金六福的營銷網(wǎng)絡包括20多家營銷分公司、2000多家一二級代理商、600多名專業(yè)營銷人員以及4000多名促銷人員,光是這個龐大的營銷體系每年的維護費用就高達一億多元。
          
           結合自己的渠道優(yōu)勢,目前,金六福提出了一個新的發(fā)展方向,由""專業(yè)的品牌經(jīng)營公司""向""中國第一賣酒商""的戰(zhàn)略性轉變,即讓更多的產品渠道搭車,不僅賣白酒,也賣保健酒、紅酒等,以降低渠道運營費用,提高利用效率。
          
           渠道商做品牌:并非一道好吃的菜
          
           盡管金六福由渠道商轉型做品牌,目前取得了成功,但事實上,盡管渠道商有網(wǎng)絡優(yōu)勢,但渠道商做品牌并不是一道好吃的菜,其中難咽的沙子還有不少:一是競爭壓力。目前的市場已經(jīng)是越來越成熟,市場機會以減少,新進入者要花費更大的代價才能打開市場。
          
           二是資金壓力。做品牌需要錢,這與渠道商代理產品的花費是兩個概念,在競爭激烈的市場,沒有錢做廣告、做推廣、做促銷,肯定沒有出路。對于金六福而言,好創(chuàng)意+大投放是其成功的策略。
          
           三是人才壓力。目前大多數(shù)的渠道商還處于夫妻店階段,有些做到幾千萬的渠道商也是在憑老板個人打拼,人才缺乏是一個普遍的問題。代理產品時可以依靠廠商支持,做品牌后就要獨立面對市場,這不是靠一個人能夠做起來的。
          
           四,即使是在渠道這一塊,渠道商也面臨著新的難題,因為大多數(shù)渠道商的網(wǎng)絡還是區(qū)域性的,功能也略顯單一,需要在質態(tài)上進行提高。
      2006/3/19 14:12:37
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