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| 請(qǐng)走創(chuàng)業(yè)元老的三種方式：分封諸侯、卸磨殺驢、杯酒釋兵權(quán) |
如果創(chuàng)業(yè)元老未能安頓好，會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大隱患。元老很可能居功自傲，山頭林立，矛盾重重，成為企業(yè)發(fā)展絆腳石；也可能負(fù)氣離家出走，要么投靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反戈一擊，要么自立門戶，平添競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
歷代王朝安置開(kāi)國(guó)元老的做法大體分三種，一是分封諸侯，各霸一方；二是卸磨殺驢，過(guò)河拆橋；三是動(dòng)之以利、曉之以情，杯酒釋兵權(quán)。
現(xiàn)在看來(lái)，企業(yè)安置創(chuàng)業(yè)元老也類似。無(wú)非是因人而異。對(duì)于那些有能力進(jìn)入企業(yè)下階段發(fā)展的老臣，給其獨(dú)撐一攤、再創(chuàng)新業(yè)的空間；對(duì)暫時(shí)不能適應(yīng)企業(yè)新需要的元老，可安排其學(xué)習(xí)充電，以跟上步伐；對(duì)那些客觀上沒(méi)有培養(yǎng)前途，主觀上不愿再進(jìn)取的元老，應(yīng)當(dāng)盡快通過(guò)給予分紅股份或期股等方法，安排出局。
贖買
采取以“股權(quán)”置換“控制權(quán)”的“贖買政策”，按市場(chǎng)方法與創(chuàng)業(yè)者結(jié)算，通過(guò)股權(quán)分配，讓他們套現(xiàn)并平穩(wěn)退出。
1月18日，順馳宣布了其最高決策層一個(gè)月之內(nèi)的第兩次人事變更，張桂宗辭去順馳中國(guó)控股有限公司董事局主席職務(wù)，改任執(zhí)行董事；剛剛接替了順馳前CEO張偉的汪浩再兼董事局主席職位。
前CEO與董事局主席先后離開(kāi)的原因之一，是對(duì)順馳實(shí)施全國(guó)化戰(zhàn)略之后的不適應(yīng)。“這些年，我的決策主要是針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，”張桂宗說(shuō)，“但全國(guó)化之后，決策重心發(fā)生了很大變化。”順馳現(xiàn)在設(shè)有長(zhǎng)三角、天津、中南、西南4個(gè)區(qū)域集團(tuán)，在10余個(gè)城市有30多個(gè)項(xiàng)目公司。張認(rèn)為，離開(kāi)順馳是推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一種責(zé)任，雖然做出這個(gè)決定很痛苦。
在孫宏斌看來(lái)，如果張桂宗“力所不逮”，但又因?yàn)閭�(gè)人威望高，決策時(shí)管理團(tuán)隊(duì)其他人不會(huì)反對(duì)，就會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
順馳早先對(duì)一些創(chuàng)業(yè)元老的離開(kāi)或被迫離開(kāi)，解決辦法是參照其貢獻(xiàn)，適當(dāng)給一定“補(bǔ)償”。但孫宏斌認(rèn)為補(bǔ)償只是權(quán)宜之計(jì)，必須建立一種機(jī)制。順馳結(jié)合上市，為管理層設(shè)計(jì)了30％的持股比例。按規(guī)定，企業(yè)高層離開(kāi)順馳，由公司回購(gòu)其股份，已經(jīng)上市就按當(dāng)時(shí)股價(jià)，沒(méi)有上市前就參照有關(guān)價(jià)格。張桂宗持有順馳中國(guó)約3％的股份。順馳給其回購(gòu)價(jià)格約2000萬(wàn)元。張偉則大約可獲得600萬(wàn)元。
淡出權(quán)力核心
給創(chuàng)業(yè)老員工一個(gè)較高卻無(wú)權(quán)的位置，讓其頤養(yǎng)天年，或直接安置到非主業(yè)部門。
怎么解決創(chuàng)業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理的更替問(wèn)題，小天鵝當(dāng)年用了“一刀切”模式，把所有的副總?cè)口s走，一個(gè)不留。與其他企業(yè)不同的是，“元老”們沒(méi)有在邊上“扶上馬，送一程”，而是離得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，4位創(chuàng)業(yè)期的副總都被“老大”安排到了國(guó)外。
小天鵝原來(lái)的核心層成員幾近同齡，若干年后要退休，可能就得一起下。為了解決未來(lái)的權(quán)力結(jié)構(gòu)問(wèn)題，他們只好采取上述做法。現(xiàn)在，一批三十多歲的MBA和博士已經(jīng)被推上重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。
1988－1991年是奧康集團(tuán)創(chuàng)始階段，當(dāng)時(shí)主要的崗位都是老總的親戚朋友在負(fù)責(zé)。自1992年起，奧康逐步進(jìn)行淡化家族管理制的改革，有意識(shí)地讓一些親戚朋友從管理層中漸漸退出，開(kāi)始重用外來(lái)優(yōu)秀人才。
如今，公司5位副總裁和5位副總經(jīng)理中，除一位分管營(yíng)銷的副總裁是總裁弟弟，其它高層全部外聘人員。當(dāng)然，“吃水不忘挖井人”，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老，公司仍做到有情有義，保留其股份、提高其待遇或轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)，以騰出更多空間給外來(lái)優(yōu)秀人才。
新希望集團(tuán)總裁劉永行說(shuō)過(guò)一句話：家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。
因此，新希望的決策者們一開(kāi)始就嚴(yán)格把關(guān)，除了四兄弟參與董事會(huì)、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前，四兄弟的夫人們都不許干政。對(duì)于文化低的親戚，寧可一月發(fā)幾百元生活費(fèi)將其養(yǎng)起來(lái)，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。
轉(zhuǎn)為股東角色
對(duì)于那些個(gè)人發(fā)展后繼乏力的創(chuàng)業(yè)元老，可以考慮回歸股東角色，或擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作。
聯(lián)邦家私集團(tuán)6位創(chuàng)始人股東，目前大多已不在最核心的管理崗位上，他們所讓出的位置，由職業(yè)經(jīng)理人們擔(dān)任。
以杜澤榮為例，他在聯(lián)邦家私集團(tuán)中已退居酒店類家具辦公室業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理，成了聯(lián)邦的一位“四品官”。聯(lián)邦集團(tuán)的管理層職務(wù)分10級(jí)，4級(jí)為具有總裁的選舉、被選舉權(quán)的最低職務(wù)。
杜在集團(tuán)在企業(yè)歷史上的地位一度非常顯赫：他是聯(lián)邦創(chuàng)始者“六君子”之首的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁杜澤樺的親弟，也曾擔(dān)任聯(lián)邦生產(chǎn)總廠副廠長(zhǎng)。作為集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席，杜在集團(tuán)具有核心話語(yǔ)權(quán)，但在經(jīng)營(yíng)方面，他要服從上面各層總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，包括集團(tuán)所聘用的酒辦業(yè)務(wù)部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。
在聯(lián)邦高層，所有位置都是通過(guò)選舉、考核過(guò)程任用的。大股東們與其他職業(yè)經(jīng)理人一樣，都只有一票選舉權(quán)。
作為創(chuàng)史人股東，無(wú)論在何位置，多年來(lái)，六大股東的持股比例一直保持相對(duì)穩(wěn)定。杜澤樺的股份只比平均數(shù)高兩個(gè)點(diǎn)左右。這保證了每個(gè)股東最基本的收益，但在職務(wù)上，則根據(jù)各人能力，經(jīng)選舉后任職，并享受職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。這就是聯(lián)邦家私內(nèi)部的“六君子協(xié)議”。
目前，聯(lián)邦六位創(chuàng)始人股東，大多已不在最核心的管理崗位上，他們所讓出的位置，由職業(yè)經(jīng)理人們擔(dān)任。退出核心管理層的股東，一方面找到一個(gè)更合適的職位；另一方面，作為大股東，主要履行監(jiān)事、督察等職責(zé)。
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