| jun128fang |
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| 顧客忠誠(chéng)度管理不當(dāng) |
許多關(guān)于顧客留駐的金科玉律，全是不實(shí)的空話。欲藉由諸多顧客關(guān)系計(jì)劃獲取豐厚的利潤(rùn)，公司必須更清楚地了解忠誠(chéng)度和利潤(rùn)之間的關(guān)連性。
常言道，最好的顧客就是最忠實(shí)的顧客。他們的服務(wù)成本較低，通常比其他顧客愿意花更多錢，而且往往會(huì)為公司四處傳播好口碑。因此，只要贏得了忠誠(chéng)度，利潤(rùn)將會(huì)如黑夜追隨著白晝一般水到渠成。無疑地，那正是顧客關(guān)系管理（CRM）軟體的供應(yīng)商——以及協(xié)助安裝CRM系統(tǒng)的大批顧問——所聲稱的主張，許多企業(yè)主管似乎也都同意這個(gè)看法。也因此，企業(yè)花在躔度計(jì)劃的支出大幅激增：例如，歐洲前16大零售業(yè)者2000年在這方面的開銷便逾10億美元。的確，過去10年內(nèi)，由于顧客忠誠(chéng)度的信條如此頻繁且震天價(jià)響地被傳誦，以致于任何人若想加以挑戰(zhàn)，便似乎幾近于瘋狂愚蠢。
然而，部分忠誠(chéng)運(yùn)動(dòng)（loyalty movement）早期采信者開始在做的，正是這么一回事（挑戰(zhàn)顧客忠誠(chéng)度）。以我們所研究的美國(guó)高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商為例，該公司早在1997年便研擬了一項(xiàng)精細(xì)詳盡的成本會(huì)計(jì)方案，旨在追蹤新制定忠誠(chéng)度計(jì)劃的績(jī)效。這項(xiàng)方案不但計(jì)算出公司花在每一位顧客身上的直接產(chǎn)品成本。還估算了所有相關(guān)的廣告、服務(wù)、業(yè)務(wù)人員和組織運(yùn)作開支。推行此方案長(zhǎng)達(dá)5年后，該公司已經(jīng)能夠判定每一個(gè)客戶對(duì)于公司長(zhǎng)期的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度（profitability）。企業(yè)主管渴望知道的是，每年投資在顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃的200萬美元，究竟可以有何收益。
結(jié)果，答案令他們?cè)尞惒灰选Ｒ驗(yàn)樵谶^去至少2年期間內(nèi)，有定期購(gòu)物習(xí)慣——因而被冠上“忠誠(chéng)”名號(hào)的顧客中，約有一增左右?guī)缀鯖]有創(chuàng)造任何利潤(rùn)；相反地，在貢獻(xiàn)度最高的顧客當(dāng)中，約有半數(shù)是不請(qǐng)自來的顧客，而且會(huì)在完全消失以前，在短時(shí)間內(nèi)購(gòu)買大量高利潤(rùn)的產(chǎn)品。
在利用4家公司的顧客資料庫(kù)，調(diào)查其顧客忠誠(chéng)度動(dòng)態(tài)（dynamics）后，我們的研究發(fā)現(xiàn)呼應(yīng)了前述高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)。除該公司之外，我們的研究對(duì)象還包括：一家大型的美國(guó)郵購(gòu)公司，一家法車雜貨連鎖店，以及德國(guó)一家直接證券商（direct brokerage house）。整體而言，這些資料讓我們得以針對(duì)個(gè)別和企業(yè)顧客（逾1萬6000個(gè)）歷時(shí)4年的行為、營(yíng)收和潛在價(jià)值進(jìn)行比較。
我們所發(fā)現(xiàn)的是，忠誠(chéng)度和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度之間的關(guān)系，遠(yuǎn)比忠誠(chéng)度計(jì)劃倡議者所宣稱的還要薄弱許多——而且更難以捉摸。說得更具體一點(diǎn)，我們幾乎或根本沒有找到任何證據(jù)可以指出，長(zhǎng)期且固定地向某家公司購(gòu)買產(chǎn)品的顧客，其服務(wù)成本必須較為低廉，而且對(duì)于價(jià)格較不敏感，或是更能為公司開展新業(yè)績(jī)。
更確切地說，根據(jù)研究結(jié)果，許多公司將必須重新評(píng)估他們管理顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃的方式。公司不應(yīng)只專注于忠誠(chéng)度，而是必須設(shè)法估量忠誠(chéng)度和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度之間的關(guān)系，以便更明確地區(qū)分出哪些顧客該全力爭(zhēng)取，哪些又該加以忽略。
為協(xié)助企業(yè)經(jīng)理人做到這點(diǎn)，我們將提出一個(gè)新的方法，促使他們能夠更為精確地（相較于大多數(shù)既有的方法而方）判定什么時(shí)候可以放走某特定顧客，從而大大提升公司在忠慶度上的投資報(bào)酬。我們也將讀者論一些CRM策略，讓公司據(jù)以管理他們和顧客（各有著不同的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)組合）之間的關(guān)系。然而在一開始，請(qǐng)容我們重新探討忠誠(chéng)度和利潤(rùn)度貢獻(xiàn)度關(guān)連性的證據(jù)。
忠誠(chéng)度有利可圖嗎？
為了回答這個(gè)問題，我們審視了顧客留駐期（longevity）和公司獲利之間的關(guān)系。由于我們預(yù)期將會(huì)得出一個(gè)“正相關(guān)”的結(jié)論，因此實(shí)際發(fā)出的問題便是：相關(guān)度有多密切。一個(gè)完美的相關(guān)度（亦即得出數(shù)值為1）意味著行銷人員將可以信心滿滿地精確預(yù)測(cè)——公司可以藉由留駐顧客賺取多少利潤(rùn)。相關(guān)度愈低（愈逼近于零），利潤(rùn)和顧客留駐期之間的關(guān)聯(lián)就愈為松散。
研究結(jié)果幾乎稱不上是忠誠(chéng)度箴言的有力背書。在我們所研究的4家公司，關(guān)連性薄弱到近乎零相關(guān)，其中結(jié)貨零售商的相關(guān)系數(shù)為0.45，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商為0.30，直接券商為0.29，郵購(gòu)公司僅0.20。
但是，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度和留駐期整體相關(guān)性的薄弱，是否掩蓋了蘊(yùn)含在“忠誠(chéng)顧客有利可圖”此一主張中的若干實(shí)情？這打出答案，我們檢驗(yàn)了3個(gè)經(jīng)常由忠誠(chéng)度倡議者所提出的主張（即本文一開始所述）：忠誠(chéng)顧客的服務(wù)成本較低；他們?cè)敢饣ǜ噱X購(gòu)買特定數(shù)量的商品；以及他們可充當(dāng)公司產(chǎn)品的有力行銷者。
我們?yōu)?家公司逐一檢驗(yàn)這些假設(shè)。先是從每家公司挑出數(shù)個(gè)顧客群，其共同點(diǎn)便是在同一時(shí)間點(diǎn)開始和各公司展開交易；其次則是追蹤每個(gè)群體中個(gè)別成員的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。透過這樣的方式，我們得知這些顧客的購(gòu)買模式為何，以及這些公司長(zhǎng)期提供給顧客的服務(wù)水平。
假設(shè)一：忠誠(chéng)顧客的服務(wù)成本較低
許多忠誠(chéng)計(jì)劃的倡議者辯稱，中心耿耿的顧客之所以讓業(yè)者感覺朋在賺頭，是因?yàn)闋?zhēng)取他們的預(yù)付成本（upfront cost）可分期攤還在大量且頻繁的交易中。然而，這個(gè)論點(diǎn)卻是預(yù)先假定了忠誠(chéng)顧客在那些交易中是有利可圖的。
關(guān)于忠誠(chéng)度和成本遞減之間的關(guān)連性，還有一個(gè)看似更加有理的論點(diǎn)，亦即：忠誠(chéng)顧客將會(huì)對(duì)公司的交易過程更為熟悉。由于他償不需要太多的關(guān)懷呵護(hù)，因此公司在和這些顧客交易往來時(shí)，應(yīng)該會(huì)覺得成本較為低廉。例如，忠誠(chéng)——因而經(jīng)驗(yàn)老到的軟體產(chǎn)品顧客，應(yīng)該可以乍行在線上解決問題，無須技術(shù)人員的直接介入。
然而，我們的分析并未提供支持此一論點(diǎn)的證據(jù)。在任何一定公司里，每個(gè)月和在與個(gè)別顧客維護(hù)關(guān)系的成本——不只是實(shí)際交易，還包括透過郵件、電話等的交流——確實(shí)存在著極大差異，有時(shí)候甚至?xí)畹?00倍或更多。但是，在我們所追蹤的4家公司里，所有長(zhǎng)年老主顧的管理成本，并非一貫地較短期顧客更為低廉。事實(shí)上，我們?cè)诟呖萍计髽I(yè)服務(wù)供應(yīng)商的個(gè)案中發(fā)現(xiàn)，顧客的長(zhǎng)期使用和成本之間唯一高度相關(guān)這處顯示，因忠心耿耿而想必經(jīng)驗(yàn)老到的顧客，實(shí)際上的服務(wù)成本反倒更為昂貴。
前述最后一個(gè)發(fā)現(xiàn)并非前所未見。為數(shù)不少的學(xué)術(shù)研究證實(shí)：在許多企業(yè)對(duì)企業(yè)（business-to-business）的產(chǎn)業(yè)里，老主顧的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度通常很低。這些幾乎一定會(huì)和公司大量往來的顧客，深知自己之于公司的價(jià)值何在，因而常會(huì)充分利用這點(diǎn)來爭(zhēng)取優(yōu)惠服務(wù)或價(jià)錢上的折扣。
的確，為了取悅老顧客，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)為了公司的前250大客戶，架構(gòu)了多個(gè)客制化網(wǎng)站。只需輕啟滑鼠鈕，顧客就可以從專屬的業(yè)務(wù)和服務(wù)才能獲取個(gè)人化服務(wù)；而光是這批成員的人事成本（籃球賽論網(wǎng)站維修費(fèi)用），每年就花掉公司1，000萬美元之譜。
至于在其他3家公司里，顧客忠誠(chéng)度和服務(wù)成本較低的相關(guān)度也很薄弱，這點(diǎn)則是更令人驚訝，因?yàn)槲覀冊(cè)绢A(yù)期從這些公司中，發(fā)掘出服務(wù)成本將隨時(shí)間演進(jìn)而遞減的證據(jù)。例如，郵購(gòu)公司原本似乎可以很合理的假設(shè)：長(zhǎng)期且經(jīng)驗(yàn)老到的主顧可能會(huì)樂于改變購(gòu)買習(xí)慣，從電話轉(zhuǎn)換至公司網(wǎng)站上，此舉將可大大降低公司的通信成本。然而，該公司長(zhǎng)年主顧的聯(lián)系成本/銷售比率，卻幾乎無異于新增顧客；而且在新舊主顧中，為獲得價(jià)值1美元的銷售額，兩者均必須耗費(fèi)公司力略高于6美分的行銷傳播成本（精確地說，舊主顧為6.3美分，新顧客為6.5美分）。結(jié)果證明，經(jīng)由網(wǎng)站自行處理訂單的顧客，往往會(huì)期望公司降低價(jià)格，因而將該公司因使用更便宜管道而可能節(jié)省的成本給抵銷掉了。
在法國(guó)雜貨連銷店和德國(guó)券商，新增和長(zhǎng)期顧客之間成本/銷售比率的差異，也比我們?cè)阮A(yù)期的要小。在這些公司里，顧客也是期望公司能夠提供一些福利優(yōu)惠，來酬謝他們的長(zhǎng)期惠顧。
這些發(fā)現(xiàn)顯示，最起碼忠誠(chéng)度和成本低廉之間的關(guān)連性，也會(huì)隨產(chǎn)業(yè)別而有所不同。無疑地，在部分產(chǎn)業(yè)里，最常光顧的客戶確實(shí)服務(wù)成本最低，但誠(chéng)如我們所證明，也有某些產(chǎn)業(yè)的主顧，公司必須花費(fèi)更多支滿足他們的需求。
假設(shè)二：就相同一批商品而言，忠誠(chéng)顧客愿意花更高價(jià)格購(gòu)買
如果忠誠(chéng)度不必然會(huì)降低成本，那么它或許能夠創(chuàng)造營(yíng)收。許多忠誠(chéng)度運(yùn)動(dòng)的支持者辯稱，顧客之所以會(huì)固守同一家公司，是因?yàn)橥度肓硪患覐S商懷抱的轉(zhuǎn)換成本太高，因而愿意支付高到足以避免轉(zhuǎn)換的價(jià)格。
這個(gè)說法聽來合理，但結(jié)果未必盡然如此——亦即，如果是因?yàn)橹艺\(chéng)顧客愿意支付更高價(jià)格而值得努力爭(zhēng)取，那么公司肯定會(huì)向他們收取更高費(fèi)用。但對(duì)我們而言，從絕大多數(shù)公司的環(huán)境看來，這點(diǎn)似乎非常難以置信，因?yàn)轭櫩屯挥性诠菊{(diào)降價(jià)格時(shí)，才會(huì)更為頻繁地購(gòu)物。
然而，我們還是認(rèn)為“假設(shè)二”確實(shí)可以描述許多消費(fèi)者市場(chǎng)。以郵購(gòu)公司的顧客為例，他們很可能會(huì)因?yàn)槭褂檬诌叺纳唐沸弯浂Ц抖嘁稽c(diǎn)錢。的確，在某些產(chǎn)業(yè)里，向既有顧客收取更高費(fèi)用乃是常規(guī)。例如，信用卡公司經(jīng)常會(huì)以初期低利率來引誘顧客，只為了往后調(diào)高利率而鋪路。
誠(chéng)如我們之前所預(yù)料，在企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商所獲得的證據(jù)并未支持這個(gè)假設(shè)：亦即長(zhǎng)期顧客自始至終便比新顧客支付更低的價(jià)格——介于5%至7%之間，端視產(chǎn)品型錄而定。
更令人驚訝的是，我們并未發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)顯示，消費(fèi)市場(chǎng)里的忠誠(chéng)顧客愿意支付更高的價(jià)格。更確切地說，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者就像企業(yè)客戶一樣，也期待從自己的忠誠(chéng)度上面得到一些有形的好處。例如，我們就從郵購(gòu)公司身上看見，就某個(gè)產(chǎn)品品類而言，長(zhǎng)期顧客所支付的錢，實(shí)際上比新進(jìn)顧客還要低9%。在法國(guó)雜貨連鎖店里，無論任何產(chǎn)品品類，新舊顧客所支付的價(jià)格均無重大差異。既然如此，那么就忠誠(chéng)顧客這方面而言，他們樂于支付更高定價(jià)的意愿，便很可能會(huì)被產(chǎn)品折扣（大多是因?yàn)槭褂霉竞税l(fā)之忠誠(chéng)卡）所抵銷。至少德國(guó)券商，則是所有顧客無論交易記錄為何，都被收取相同費(fèi)用交易量的1%。
照這樣看來，一般的情況似乎是，忠誠(chéng)顧客——無論是企業(yè)或消費(fèi)者——實(shí)際上比偶爾光顧的客人對(duì)于價(jià)格更敏感。有些理論或許可以解釋這個(gè)現(xiàn)象。首先，忠誠(chéng)顧客通常因?yàn)楦私猱a(chǎn)品屬性，而更懂得如何評(píng)估產(chǎn)品品質(zhì)。那意味著忠誠(chéng)顧客比偶爾造訪的顧客，更能訂出實(shí)在的參考價(jià)格（reference price），并對(duì)產(chǎn)品價(jià)格做出更好的判數(shù)斷。在郵購(gòu)公司里，這點(diǎn)確實(shí)明顯可見；忠誠(chéng)顧客通常較為全家的其他產(chǎn)品——例如價(jià)錢較低的果菜榨汁機(jī)。
然而，或許更為重要的是：顧客似乎強(qiáng)烈地憎恨那些試圖利用忠誠(chéng)度以牟利的公司。諸多調(diào)查一概顯示，消費(fèi)者認(rèn)為忠誠(chéng)顧客理應(yīng)獲得更低的價(jià)格，這點(diǎn)可能正好足以解釋為何許多美國(guó)電信公司（經(jīng)常在最初提供特殊優(yōu)惠，只為了日后得以抬高價(jià)格）全都飽嘗顧客流失之苦。最后要說明的是，在這些日子以來，無論顧客與公司往來的歷史或長(zhǎng)或短，想以差別定價(jià)僥幸獲得成功者，根本就是不可能。別忘了，當(dāng)亞馬遜（Amazon.com）試圖以相同的DVD向不同顧客收取不同價(jià)格時(shí)，是如何地讓公司品牌幾乎毀于一旦。
假設(shè)三：忠誠(chéng)顧客有助于公司行銷
對(duì)行銷人員而言，以下構(gòu)想極具吸引力：亦即交易愈頻繁的顧客，同時(shí)也是公司愈強(qiáng)有力的擁護(hù)者，口碑行銷的功效絕佳，而且許多公司均已證明了投資忠誠(chéng)計(jì)劃的正當(dāng)性，因?yàn)樗麄儚闹艺\(chéng)顧客身上所獲得的利潤(rùn)，遠(yuǎn)不如從“經(jīng)忠誠(chéng)顧客口耳相傳介紹來的”新顧客身上所賺取的利潤(rùn)。
為了檢驗(yàn)在法車雜貨連鎖店經(jīng)常購(gòu)物的顧客，當(dāng)真比不常買東西的顧客更能充當(dāng)有效的行銷者，我們從公司顧客群中抽出一個(gè)樣本，詢問他們2個(gè)問題。首先，為估計(jì)消極（passive）口碑行銷的程度，我們提問：當(dāng)被要求推薦一家特別的雜貨零售商時(shí)，受訪者是否會(huì)說出該公司的名字。其次，為測(cè)量積極（active）口硪行銷的程度，我們提問：是否曾經(jīng)自發(fā)地告訴在友人或家人善于自己與這家公司的正面經(jīng)驗(yàn)。
接著，我們依照購(gòu)買行為記錄（亦即，購(gòu)買頻率、數(shù)量及品項(xiàng)種類多寡），鑒定每名顧客實(shí)際的蹁度。最后，我們透過電話調(diào)查，詢問他們自否忠于公司，對(duì)于公司的滿意度為何，以及是否有意轉(zhuǎn)換在別家公司等問題，藉以搜集受訪者主觀上的忠誠(chéng)度評(píng)判別標(biāo)準(zhǔn)，也就是他們的“態(tài)度忠誠(chéng)”（attitudinal loyalty）。
整體而言，顧客的長(zhǎng)期光顧以及口碑行銷的傾向，之間并無太大關(guān)連。但是當(dāng)我們分別觀察在態(tài)度上和實(shí)際上（行為）的忠誠(chéng)度時(shí)，結(jié)果頗耐人雜味。在雜貨連鎖店的顧客中，與只在行為忠誠(chéng)度上得高分的顧客相較，在行為和態(tài)度這2個(gè)忠誠(chéng)度判準(zhǔn)上均獲高分者，充當(dāng)積極口碑行銷者的可能性高出了54%，但任消極口碑行銷者的可能性則高出了33%。企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商則是得出了相似（盡管顯著程度較上述個(gè)案為低）的結(jié)果：在行為和態(tài)度上均展現(xiàn)出高度忠誠(chéng)的顧客，擔(dān)任積極行銷人員的可能性高出44%，擔(dān)任消極口碑行銷人員的可能性則是高出26%。
“更積極談?wù)撃臣夜镜念櫩停赡芟蚱渌送其N該公司”——雖然這樣的發(fā)現(xiàn)或許不令人吃驚論題 對(duì)于掌握忠誠(chéng)度的經(jīng)理人而言卻很重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人在測(cè)量忠誠(chéng)度時(shí)，都只是純粹地基于購(gòu)買行為，并未像我們一樣進(jìn)行態(tài)度調(diào)查。如果經(jīng)理人寄望以投資忠誠(chéng)度計(jì)劃來?yè)Q假定的行銷利潤(rùn)，那么他們就等于是在參考一個(gè)極盡誤導(dǎo)之能事的指標(biāo)，因?yàn)轭櫩秃芸赡苤皇浅鰬T性和例利，而長(zhǎng)期在同一家超級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買所有必須的食品雜貨。因此，為了找出真正的信徒（apostle），公司在評(píng)斷顧客忠誠(chéng)度時(shí)，絕不能只憑借他們的外顯行為。
知道何時(shí)該放棄顧客
經(jīng)由實(shí)證研究后，我們所獲得的發(fā)現(xiàn)非常清楚明確：忠誠(chéng)度和利潤(rùn)之間的關(guān)連性，比預(yù)期要薄弱，而且通常用來證明忠誠(chéng)度投資計(jì)劃正當(dāng)性的理由，沒一個(gè)禁得起檢驗(yàn)。盡管如此，但那并不意味著我們認(rèn)為投資忠誠(chéng)度注定要失敗。根據(jù)我們的看法，蹁度和利潤(rùn)之間的相關(guān)性之所以薄弱，必定與大多數(shù)公司目前用來判斷應(yīng)否維系顧客關(guān)系的方法的粗糙大有關(guān)連。
最常用來分類顧客的方式，就是根據(jù)購(gòu)買頻率及花費(fèi)多寡來評(píng)定分?jǐn)?shù)。許多工具都具備這種功能，其中最為人所熟知的就是RFM，亦即新近性(recency)、（frepuency）和貨幣價(jià)值（monetaryvalue）。郵購(gòu)公司（包括本研究的這家郵購(gòu)公司在內(nèi)）格外爺伏這項(xiàng)工具，據(jù)以評(píng)估某段顧客關(guān)系是否值得進(jìn)一步投資。
為了解RFM和其他類似方法如何運(yùn)作，試想以下的情況：某家公司為求簡(jiǎn)單明了，因而只專注于2個(gè)面向，即購(gòu)買的新近性和頻率。該公司測(cè)量新近性的方法，先是從資料庫(kù)找出顧客在過去半年、半年至一年間，抑或一年以上，是否曾向該公司購(gòu)物，時(shí)間點(diǎn)上愈接近現(xiàn)在，得分就愈高；接著測(cè)量顧客在上述3個(gè)時(shí)間范圍里的購(gòu)買頻率——2次或更多、1次或從不——并以同樣方式評(píng)分；最后再將兩個(gè)分?jǐn)?shù)加總。一般而言，購(gòu)買品項(xiàng)愈多、交易時(shí)間愈新近的顧客，總分就愈高，而公司慷慨施予這類顧客身上的資源也就愈多。在實(shí)際應(yīng)用上，許多公司在加權(quán)分?jǐn)?shù)時(shí)，往往偏愛新近性這個(gè)指標(biāo)。
不幸地，我們針對(duì)郵購(gòu)公司的研究顯示，類似RFM等計(jì)分方法，導(dǎo)致公司在流失掉的顧客身上嚴(yán)重地過度投資。以“留駐顧客的成本”圖表為例，該圖顯示了公司從某特定顧客群身上所賺取的利潤(rùn)（結(jié)果證明，該顧客群指的就是在短期間內(nèi)非常頻繁地購(gòu)買，之后就未曾再光顧的人）。我們所追蹤的這段“從顧客身上獲利”的36個(gè)月期間，正是公司視之為積極顧客的全部時(shí)間，因?yàn)樗麄円婚_始大量購(gòu)買，使得他們即使停止購(gòu)買，RFM成績(jī)依然保持很高。誠(chéng)如圖表所顯示，大約20個(gè)月后，公司在顧客身上所獲取的利潤(rùn)開始出現(xiàn)負(fù)數(shù)。我們估計(jì)，該公司這類錯(cuò)誤投資的總成本。每年累計(jì)約100萬美元。
RFM這樣一個(gè)測(cè)量忠誠(chéng)度的方法，窨為何失效呢？其中一個(gè)問題就是，頻繁被購(gòu)買商品的購(gòu)買行為型態(tài)，和不常被購(gòu)買商品的購(gòu)買行為型態(tài)，其實(shí)是大異其趣，但RFM卻無法分辨兩者的不同——亦即，RFM忽略了顧客互動(dòng)的步調(diào)（paicing）,也就是每次購(gòu)買行為間隔的時(shí)間。
為了解步調(diào)的重要性，試想貴公司有2個(gè)假想顧客——史密斯先生（Mr.Smith）和瓊斯小姐（Ms.Jones）——兩人均于同一個(gè)月開始購(gòu)買商品。在1年的時(shí)間內(nèi)，他們以不同的速率購(gòu)物：史密斯購(gòu)物時(shí)間間隔較短，分別在第二個(gè)月、第六個(gè)月和第八個(gè)月再度購(gòu)物；反之，瓊斯則花了較長(zhǎng)的時(shí)間才再光顧，在第八個(gè)月再度購(gòu)買前，足足靜止了7個(gè)月之久。
若是經(jīng)由簡(jiǎn)單的RFM評(píng)估，可能會(huì)得出史密斯比瓊斯更忠誠(chéng)的結(jié)論，因?yàn)榍罢叩馁?gòu)買行為較為頻繁且新近。因而更值得在他身上投資。但RFM評(píng)估很可能并未考慮到，史密斯通常平均每2.3個(gè)月才會(huì)購(gòu)物，然而到了第十二個(gè)月之際，他其實(shí)已經(jīng)有4年月的時(shí)間未購(gòu)買任何東西了。瓊斯也是，到了第十二個(gè)月時(shí)，她已經(jīng)4個(gè)月未曾購(gòu)物，但她通常達(dá)7個(gè)月的時(shí)間未曾購(gòu)物，因此她還是落在過往的最長(zhǎng)的購(gòu)物時(shí)間間隔之內(nèi)。在那樣的基礎(chǔ)上，瓊斯將來會(huì)再購(gòu)物的機(jī)率，實(shí)際上是高于史密斯，因此她更可能是公司未來進(jìn)一步投資的安全賭注。
在此所描述的購(gòu)買行為模式，為“事件歷史模型建構(gòu)”（event-history modeling）的特例，稱得上是行之有效的統(tǒng)計(jì)技巧。就像絕大多為數(shù)的統(tǒng)計(jì)模型一樣，它是基于過去透過理論或?qū)嵶C觀察所得的統(tǒng)計(jì)型態(tài)，來計(jì)算某樁未來事件發(fā)生的機(jī)率。其他事件歷史模型建構(gòu)的范例則是：長(zhǎng)期而言颶風(fēng)出現(xiàn)的可能性，以及在某地域的全體居民中，某項(xiàng)疾病的復(fù)發(fā)機(jī)率。在我們的個(gè)案里，“事件”指的是購(gòu)買，至于過去的購(gòu)買形態(tài)，則是擷取自（我們所調(diào)查的）4家公司建置在顧客資料庫(kù)里的實(shí)證資料。
雖然利用“事件歷史模型”建構(gòu)來計(jì)算顧客將會(huì)持續(xù)購(gòu)物的機(jī)率，還有諸多復(fù)雜程度不一的方式，但是以最簡(jiǎn)易的形式而言，則是“t”這個(gè)公式。以前述案例中的史密斯為例，n指的是他在整段期間內(nèi)所從事的購(gòu)買次數(shù)（在此指的是一整年），t則是以他“首次購(gòu)物和最后一次購(gòu)物的間隔時(shí)間”除以“整段調(diào)查期間”。
且讓我們使用這個(gè)公式來估算史密斯和瓊斯各自將會(huì)保持活躍——持續(xù)購(gòu)物——的機(jī)率。史密斯總共買過4次東西，最后一次購(gòu)物是在第八個(gè)月，因此n=4，t則是8÷12，約為0.6667，套入公式后，史密斯依然活躍的機(jī)率為（0.6667）4，換算后為0.198。換句話說，史密斯將會(huì)持續(xù)購(gòu)物的機(jī)率將近20%。瓊斯也是在第八個(gè)月時(shí)從事最后一次購(gòu)買行為，因此t值為0.6667，但是她只買過2次東西，因此持續(xù)購(gòu)物的機(jī)率為（0.6667）2，換算后為0.444，將近45%。所以，瓊斯持續(xù)保持活躍，積極的可能性，是史密斯的2倍有余。
與RFM不同的是，這個(gè)運(yùn)算方法尤其適用于預(yù)估顧客購(gòu)買活動(dòng)下降的帶度。由于顧客在未來依然保持活躍的機(jī)率，將隨時(shí)間的演進(jìn)而陡降，因此，此法顯然可避免在有利可圖但忠誠(chéng)度低的顧客身上過度投資。
當(dāng)然，在實(shí)務(wù)上，我們的計(jì)算遠(yuǎn)比前述范例還要精細(xì)復(fù)雜，而且盡可能考慮所有變數(shù)，包括人口統(tǒng)計(jì)資料、開銷額度以及購(gòu)買產(chǎn)品類型。如果有足夠的歷史性資料，我們可以估計(jì)在未來不同時(shí)間周期里，顧客再度購(gòu)物的機(jī)率。但無論公司用來進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算的軟體多么復(fù)雜，這個(gè)分析都算是非常容易執(zhí)行，因?yàn)樗羞@類機(jī)率模型僅依賴3則簡(jiǎn)單到任何顧客資料庫(kù)都會(huì)儲(chǔ)存的資訊：顧客首度購(gòu)物的時(shí)間？最后一次購(gòu)物的時(shí)間？以及在此期間內(nèi)購(gòu)物的時(shí)間點(diǎn)？
像RFM 這類計(jì)分方法的第二個(gè)大缺點(diǎn)是，貨幣價(jià)值幾乎總是由營(yíng)收而非顧客的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度所構(gòu)成。例如，郵購(gòu)公司將從顧客身上所獲致的營(yíng)收，分成以下4類：50美元或以下，51美元至150美元，151美元至300美元，以及超過300美元。但是，是否繼續(xù)投資在顧客關(guān)系之上的決策，必須基于顧客對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度，而非他們所產(chǎn)生的營(yíng)收。只購(gòu)買少量低毛利產(chǎn)品的顧客服務(wù)成本，很可能會(huì)超過他們所創(chuàng)造的營(yíng)收。經(jīng)過這樣的剖析之后，結(jié)果證明在郵購(gòu)公司里，有29%的顧客正是如此。
因此，我們必須停止只參考營(yíng)收數(shù)字，轉(zhuǎn)而將利潤(rùn)貢獻(xiàn)度并入機(jī)率的計(jì)算之中。更具體地說，我們需要估算在任何一段曲型的購(gòu)買周期內(nèi)，從每一個(gè)顧客身上所賺取的平均利潤(rùn)。以史密斯和瓊斯為例，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度就是平均每個(gè)月的利潤(rùn)數(shù)字。不過，時(shí)間周期的選擇，通常是由某產(chǎn)業(yè)的自然購(gòu)買周期所帶動(dòng)。在郵購(gòu)產(chǎn)業(yè)，行銷人員認(rèn)為是每月或每季，在零售業(yè)，期間則是一周。
每階段利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的估算值，并不難取得，尤其是在今日資訊豐富的時(shí)代。例如，企業(yè)高科技服務(wù)供應(yīng)商就很容易從公司的銷售資料中，計(jì)算出每個(gè)顧客過去的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，而我們也已經(jīng)能夠?yàn)榻邮芪覀冋{(diào)查的其他公司，計(jì)算出個(gè)別顧客的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。為估算一名顧客未來對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，你只需將顧客的平均周期性的利潤(rùn)數(shù)字，乘上我們先前利用公式所計(jì)算出來的數(shù)字——亦即該名顧客到了周期末了依然保持活躍的機(jī)率。
為進(jìn)一步了解利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的計(jì)算，我們列舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的運(yùn)算自動(dòng)本，協(xié)助高科技企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商決定應(yīng)否以及如何在次年期間，針對(duì)兩段既有的顧客關(guān)系進(jìn)行投資。根據(jù)銷售資料，供應(yīng)商判定第一個(gè)客戶——亞當(dāng)公司（Adam Incorporated）——在過去2年內(nèi)，每季平均為公司創(chuàng)造5,500美元的利潤(rùn)，然而第二個(gè)客戶夏娃公司（Eve Limited），則只有1,000美元。透過前述公式，我們推算亞當(dāng)公司在第一季持續(xù)活躍的機(jī)率為85%，第二季為60%，第三季為35%，到了第四季，降到只剩22%。夏娃公司的機(jī)率則僅較亞當(dāng)公司稍低一點(diǎn)，第一季為80%，接下來幾季則下滑至50%、27%和15%。針對(duì)每一個(gè)客戶，我們現(xiàn)在以每一段期間的機(jī)率數(shù)字，乘上過去為公司所創(chuàng)造的平均利潤(rùn)數(shù)字。
換算過后，兩個(gè)客戶顯然都有利可圖：亞當(dāng)公司可能1萬1,110美元[5500×（0.85+0.6+0.35+0.22）]，夏娃公司則是1,720美元[1000×（0.8+0.5+0.27+0.15）]。但該公司窨該投資多少錢來維系每一段關(guān)系，才不致于入不敷出？如果整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)聯(lián)袂出訪會(huì)花掉公司5,000美元的成本，而單獨(dú)一名業(yè)務(wù)員出訪便要花費(fèi)2,000美元，那么顯然亞當(dāng)公司值得全心對(duì)待，而夏娃公司則甚至連派一名業(yè)務(wù)員出訪都不值得，若夏娃公司依然活躍，盡管那顯然是好消息，但公司并不值得花時(shí)間去追趕業(yè)績(jī)。即使是忠誠(chéng)和有利可圖的顧客，也并非總是值得公司大獻(xiàn)殷勤。
針對(duì)真實(shí)的顧客資料庫(kù)進(jìn)行測(cè)試時(shí)，我們所采用的方法在貢獻(xiàn)度和忠誠(chéng)度之間得出了一個(gè)徽妙的關(guān)系：在服務(wù)供應(yīng)商里，約有40%有利可圖的顧客，結(jié)果證明根本不值得追逐，而且在未來不太可能購(gòu)物；還有將近這個(gè)比例的忠誠(chéng)顧客，也沒法兒從他們身賺到錢；另有足足30%的顧客，則證實(shí)是既沒賺頭又不忠誠(chéng)。（參見“哪些顧客真正有利可圖？”表中，我們?yōu)榻邮苷{(diào)查的4家公司所推算的結(jié)果）。
顧客區(qū)隔（segmentation）誠(chéng)然有其價(jià)值，但更值錢的則是在個(gè)人層次上進(jìn)行正確的區(qū)辨。畢竟，只知道有60%的忠誠(chéng)顧客有利可圖，卻不知每個(gè)人該受到服務(wù)的程度為何，根本就毫無價(jià)值。例如，在我們就能在企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商里，預(yù)測(cè)出特定顧客的貢獻(xiàn)度和忠誠(chéng)度為何，而且其精確度比起RFM之類的傳統(tǒng)方法還要高出30%。錯(cuò)誤情報(bào)會(huì)讓公司付出高昂代價(jià)。例如，郵購(gòu)公司就把信件送給了應(yīng)該忽略的人。但卻忽略了應(yīng)該開拓培養(yǎng)的顧客，而且資料都送給不對(duì)的人。
從測(cè)量到管理
所以，下一步會(huì)是什么？在分析顧客貢獻(xiàn)度以及顧客關(guān)系的預(yù)估持久期之后，還可將他們擺進(jìn)“選用忠誠(chéng)度策略”矩陣中的四大范疇之一。
現(xiàn)在，針對(duì)不同的顧客區(qū)隔，應(yīng)采用哪一種關(guān)系管理策略？
對(duì)于既無忠誠(chéng)度又沒讓公司賺錢的顧客——我們稱之為“陌生人”（stranger）——答案很簡(jiǎn)單：就是及早發(fā)現(xiàn)，不要投資任何東西，但是對(duì)于在其他3個(gè)象限的顧客，策略的選擇將會(huì)對(duì)于該顧客群的貢獻(xiàn)度，造成關(guān)鍵性差異。
我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，管理有利可圖但不忠誠(chéng)的顧客——“花蝴蝶”（butterfly）——的挑戰(zhàn)在于：真他們向你購(gòu)物這段短期間內(nèi)，盡可能地從他們身上榨取利益。
對(duì)于有利可圖而且忠誠(chéng)的顧客——好朋友（truefriend）——?jiǎng)t必須采用一個(gè)非常細(xì)心的作法。
至于高度忠誠(chéng)但貢獻(xiàn)度偏低的顧客——藤壺（barnacle）——管理的重點(diǎn)必須在于找出他們是否具備比現(xiàn)在更高的消費(fèi)潛力。（編按：藤壺是一種小巧的蔓腳類動(dòng)物，外覆硬殼，屬甲殼類，經(jīng)常附著在船底、碼頭或巖石上。若不及時(shí)除掉，有時(shí)連螺旋槳上都會(huì)覆蓋厚厚一層藤壺，待發(fā)動(dòng)引擎之時(shí)，螺旋槳將無法動(dòng)彈。
化摯友為信徒：有利可圖且忠誠(chéng)的顧客，對(duì)于現(xiàn)況通常頗為滿意。例如，我們?cè)卩]購(gòu)公司發(fā)現(xiàn)，他們往往頗快就將商品退還，反映出他們?cè)趹?yīng)付公司流程時(shí)，并不會(huì)感不自在。他們同時(shí)也是穩(wěn)固的購(gòu)買者，但長(zhǎng)期而言，頻率并不是非常集中且頻繁。
管理這些好朋友時(shí)，最大的陷阱在于矯枉過正（overskill）。例如，我們從郵購(gòu)公司的作為中發(fā)現(xiàn)，透過日增的郵件來強(qiáng)化聯(lián)系的程度，反倒更可能“送真誠(chéng)”忠誠(chéng)且有利可圖的顧客，而非增加業(yè)績(jī)。因?yàn)榫鸵怀黾蜎]的顧客，很可能會(huì)把所有信件連看都不看就直接丟掉；但是如果郵件少送一點(diǎn)，那么他們?yōu)g覽自己收到了些什么的機(jī)率將會(huì)大增。的確，郵購(gòu)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)：真正有利可圖且忠誠(chéng)的顧客，并不在那些收到最多郵件者之林。
更甚者，公司必須專住于凸顯其好朋友的忠誠(chéng)感，因?yàn)椤罢嬲\(chéng)的信徒”是所有顧客當(dāng)中最有價(jià)值的一群。以雜貨零售商為例，在行為和態(tài)度的蹁度測(cè)量均獲高分顧客所產(chǎn)生的利潤(rùn)，比那些只透過交易行為窺見其忠誠(chéng)度的顧客要高出120%。這并非只是一個(gè)企業(yè)對(duì)顧客（business-to=consumer）的現(xiàn)象：在企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的顧客中，那些在思想上和行為上展現(xiàn)出忠誠(chéng)度的顧客，比起僅透過行動(dòng)表達(dá)其忠誠(chéng)度的顧客，貢獻(xiàn)度要高出50%。
公司可以經(jīng)由好幾種管道，讓老主顧自覺其忠誠(chéng)度能獲得報(bào)償。以法車雜貨連鎖店為例，該公司便讓忠誠(chéng)顧客可以選擇透過電子郵件，接收特殊食譜和價(jià)格優(yōu)惠等等，另外也給予顧客優(yōu)先參與公司所贊助季節(jié)性活動(dòng)的權(quán)利。例如，顧客便可以得到專屬福利，搶先參加一年兩次，為期一周的酒品慶祝活動(dòng)，購(gòu)得許多限量的好酒。這樣的作法，已在忠誠(chéng)顧客的購(gòu)買量和貢獻(xiàn)度上，收到相當(dāng)可觀的成效。
盡情享用花蝴蝶的獲利潛能：另一個(gè)最有價(jià)值的群體，是由有利可圖但稍縱即逝的顧客所組成，某些產(chǎn)業(yè)尤以這類購(gòu)買者占大宗。例如，直接券商的許多最有價(jià)值的顧客，就是所謂的“發(fā)動(dòng)者”（mover），亦即時(shí)常大量交易股票的投資人。自知身為顧客的價(jià)值所在，這類股市先驅(qū)者非常享受獵取最好交易的感覺，因而會(huì)避免與任何單一供應(yīng)商建立穩(wěn)固的關(guān)系。
管理這些客戶所犯下的典型錯(cuò)誤就是：在他們的活動(dòng)力開始下降后，還持續(xù)投資在他們身上。凡是付出這類心力，幾乎必屬浪費(fèi)；因?yàn)檠芯匡@示，企圖讓花蝴蝶改變信爺成為忠誠(chéng)顧客，成功機(jī)率非常低——在我們所研究的4家公司里，花蝴蝶型顧客的“改宗率”僅10%或更低。因此，經(jīng)理人不應(yīng)將花蝴蝶視為潛在的虔誠(chéng)信徒，反而應(yīng)該設(shè)法在能夠享有他們們的時(shí)候盡情地享受；并找尋適當(dāng)時(shí)機(jī)停止在他們身上投資。
實(shí)際上，這通常意味著一場(chǎng)短期的強(qiáng)力推銷活動(dòng)，亦即經(jīng)由一種很可能會(huì)激發(fā)怒忠誠(chéng)顧客的作法：促銷活動(dòng)和郵件派送的全面動(dòng)員，包括通知顧客公司還有其他產(chǎn)品的優(yōu)惠。例如，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商會(huì)在已被鑒識(shí)為花蝴蝶的顧客最近一次購(gòu)物之后，立即打個(gè)四、五通電話給他們，并在往后6至12個(gè)月內(nèi)，只寄給他們一封直接信函，端視產(chǎn)品范疇而定。如果這些往來溝通沒有任何成效，公司便會(huì)全然斷絕聯(lián)系。
刮除藤壺：這類顧客是問題最多的一群。由于他們的交易規(guī)模和數(shù)量太小，太少，因此，相對(duì)于公司在客戶維系和行銷上面的投資，他們并未產(chǎn)生令人滿意的利潤(rùn)。就像是附著在貨船船身上的藤壺，他們只會(huì)導(dǎo)致額外的拖延；然而，如果善加管理，他們偶爾也會(huì)變得有利可圖。
第一步就是判斷：?jiǎn)栴}是出在消費(fèi)能力很低，亦即和他們展開交易并夫價(jià)值，以及根本不值得追求；抑或是消費(fèi)額度只占財(cái)力的一小部分，亦即可能會(huì)花更多錢，因而應(yīng)被積極爭(zhēng)取。
拜現(xiàn)代資訊科技——促使記錄個(gè)人的花費(fèi)型態(tài)成為可能——之賜，這個(gè)問題所構(gòu)成的挑戰(zhàn)，較以往簡(jiǎn)易許多。事實(shí)上，法國(guó)雜貨連鎖店在這方面就做得頗為不錯(cuò)。藉由仔細(xì)觀察收銀系統(tǒng)（POS）的資料——善于個(gè)別顧客購(gòu)買的產(chǎn)品類型和數(shù)量（例如嬰兒或?qū)櫸锸称罚摴疽言趥�(gè)別顧客的消費(fèi)能力和額度上（經(jīng)由每個(gè)產(chǎn)品品類所取得），累積了驚人的可靠資料。
藉此，該公司便可輕易地分辨哪些忠誠(chéng)顧客具備獲利潛能，并提供他們一些和已購(gòu)買商品相關(guān)的產(chǎn)品，以及某些看似不相關(guān)品類的品項(xiàng)。例如，企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商可能就會(huì)依照先前售出的電腦系統(tǒng)，再販?zhǔn)弁鈷燔涹w或記憶體系級(jí)版。至于郵購(gòu)公司，則是可能會(huì)寄發(fā)一份DIY型錄給之前曾購(gòu)買某項(xiàng)廚具的顧客。
提升忠誠(chéng)顧客的潛在價(jià)值，并沒有一個(gè)所謂正確的方法，畢竟，不同的企業(yè)，須應(yīng)用不同的方法，端視顧客的屬性和配銷通路的復(fù)雜程度而定。但無論企業(yè)環(huán)境或脈絡(luò)為何，我們認(rèn)為，沒有任何一家公司應(yīng)將如下觀點(diǎn)視為理所當(dāng)然而加以輕忽：管理顧客以提振忠誠(chéng)度，就等于管理顧客以增加獲利。強(qiáng)化利潤(rùn)和忠誠(chéng)度相關(guān)度的唯一方法，就是同時(shí)管理這兩方面。幸運(yùn)的是，科技已經(jīng)使得這項(xiàng)工作的簡(jiǎn)易程度與日俱增，讓公司得以記錄和分析顧客——通常復(fù)雜萬端、有時(shí)甚至有違常理的行為。
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| [本貼被admin于2006/3/29 19:55:21編輯過] |
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