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        主題:新主管:隨時調(diào)整你的“揮棒姿勢” 2005/5/24 10:24:24  
         pcktv
       
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      新主管:隨時調(diào)整你的“揮棒姿勢”
           
          
          
           情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為,管理就像打棒球,要根據(jù)員工不同狀況調(diào)整管理方式如果你是一名新上任的部門主管,需要接管一個高效運轉(zhuǎn)的部門,但前任管理者曾牢牢地控制著局面,而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化,并保持高效的工作局面。
          
             這時,擺在你面前有4個選擇,A是為避免沖突而不施加壓力,B是愿意隨時與員工討論,但不強(qiáng)行要求成果,C是清楚地將你的感覺表達(dá)出來并幫助員工達(dá)成目標(biāo),D是采取迅速而有力的行動,重新訂立工作方向。你會選擇哪一個?
          
             這是麥肯特資深認(rèn)證講師龍子立為20多名企業(yè)中層管理者進(jìn)行的“情境領(lǐng)導(dǎo)”培訓(xùn)游戲的現(xiàn)場。在培訓(xùn)中,學(xué)員被安排每2人一組進(jìn)行游戲。桌上擺著兩疊牌,一疊是情境卡,一疊是行動卡。龍子立向?qū)W員解釋了游戲規(guī)則:每一組拿一張情境卡,再拿一張行動卡,行動卡上有4個答案,請進(jìn)行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。“
          
             這個游戲中,情境卡的每一個問題都代表領(lǐng)導(dǎo)可能遇到一種管理狀況,而行動卡則代表處理的行為和方式。游戲的目的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確判斷所處狀態(tài)及迅速反應(yīng)的能力。龍子立反復(fù)提醒學(xué)員,作為領(lǐng)導(dǎo)者,要對不同狀態(tài)的員工采取不同的管理方式,才能確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位,這是情境領(lǐng)導(dǎo)的核心所在。
          
             對上述案例中,龍子立根據(jù)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的模型告訴大家,選擇D是最優(yōu)答案。因為對于新任主管而言,員工相當(dāng)于新員工,處于有工作意愿、沒實際能力的狀態(tài)。為了盡快提高績效,主管要明確告知員工自己的工作目標(biāo),并盡快讓員工執(zhí)行,才能達(dá)到較好的效果,所以相對于其他答案,D是比較合適的方法。
          
             解釋了這個案例后,龍子立形象地說:“領(lǐng)導(dǎo)不同的行為帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領(lǐng)帶來上課,會對我有個印象;如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲,再穿一雙拖鞋,則是另外一種印象;而我僅穿著內(nèi)衣內(nèi)褲來上課,大家感覺又不一樣。我這個人沒有變,講話內(nèi)容不變,所舉事例也一樣,但學(xué)習(xí)效果會有很大不同。而對領(lǐng)導(dǎo)者來說,情境領(lǐng)導(dǎo)就像打棒球一樣,你要根據(jù)不同的球來調(diào)整你揮棒的姿勢,讓你打出去的球能更準(zhǔn)確地?fù)糁心繕?biāo)。”
          
             4種員工,4種管理方法
          
             龍子立告訴記者,情境領(lǐng)導(dǎo)模式的創(chuàng)始人是世界知名行為科學(xué)家保羅。赫塞(PaulHersey)博士。1969年他出版了經(jīng)典著作管理與組織行為》,全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。如今,情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不僅是一種先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)模式,同樣也是一種實用的領(lǐng)導(dǎo)工具與技能,可以通過培訓(xùn)、練習(xí)和日常不斷運用而熟練掌握。
          
             時至今日,全球已有125個國家的1000多萬經(jīng)理人接受過這一培訓(xùn)并在應(yīng)用此模式;在《財富》500強(qiáng)中,有400多家公司的中高級經(jīng)理學(xué)習(xí)過該課程。
          
             所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式,就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實用領(lǐng)導(dǎo)技能,它根據(jù)情境的不同,通過對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷,使領(lǐng)導(dǎo)者適時地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,達(dá)到實施影響的最佳效果。
          
             這種情境領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于,員工的行為才是領(lǐng)導(dǎo)實施管理模式的根本根據(jù)。由于每個員工所處的工作狀態(tài)不同,管理方式也應(yīng)該有所不同,“情境領(lǐng)導(dǎo)”意味著不能用一成不變的方法去進(jìn)行管理,領(lǐng)導(dǎo)要判斷員工處于哪一種狀態(tài),并據(jù)此有意地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。
          
             因此,對于管理者來說,實施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步應(yīng)該是對員工的需要與狀態(tài)進(jìn)行判斷,再采取相應(yīng)的管理方式,這種方式又大致可分為工作行為和關(guān)系行為:工作行為是指導(dǎo)性的行為,而關(guān)系行為是溝通行為。
          
             赫塞博士經(jīng)過研究認(rèn)為,員工的行為成長過程可以分為四個階段,也稱為員工的“準(zhǔn)備度狀態(tài)”。
          
             其中,第一階段為“沒信心、沒能力”(簡稱R1),第二階段為“有信心、沒能力”(簡稱R2),第三階段為“沒信心、有能力”(簡稱R3),第四階段為“有信心、有能力”(簡稱R4)。
          
             對處于R1狀態(tài)的員工,管理者會發(fā)現(xiàn),命令和嚴(yán)格監(jiān)督員工最有效,此時則需要“指導(dǎo)性”的工作行為;對處于R2狀態(tài)的員工,則需要向其解釋自己的決策,并給予其陳述的機(jī)會,稱之為“推銷式”管理;對處于R3狀態(tài)的員工,則是要協(xié)助并鼓勵員工參與決策的“參與式”管理;而處于R4狀態(tài)的員工,領(lǐng)導(dǎo)者可以將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)交給他,實行“授權(quán)式”管理。
          
             案例1:“海歸派”怎樣不再出走
          
             許多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會遇到這種困惑:“為什么我的領(lǐng)導(dǎo)沒有效果?難道是我們的方法錯了呢?還是沒有提供他們想要的東西?”
          
             龍子立對此解釋道:“如果你說餓了,別人給你咖啡或茶,肯定都沒有作用,因為你是需要食物。但是我給你食物,要用什么方式呢?如果我‘啪’地丟到你臉上,你要的東西是對的,但是我給的方式卻不對,你還是不高興。但如果把它做好,筷子擺好,你的感覺就不一樣了。這就是情境領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點。”
          
             那么,作為領(lǐng)導(dǎo),實施情境領(lǐng)導(dǎo)往往要經(jīng)過三個步驟:先進(jìn)行診斷,知道員工需要什么;然后第二步是根據(jù)各人不同的習(xí)慣,進(jìn)行調(diào)整;最后再與員工進(jìn)行溝通,是否達(dá)到好的效果,如果不好,再重新進(jìn)行診斷,審視哪個環(huán)節(jié)出問題。
          
             在這當(dāng)中,確診員工處于哪種狀態(tài)是最為困難的。
          
             比如多年來,是否應(yīng)該請“海歸派”加入管理層是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的困惑。因為實踐證明,有許多“海歸派”回國后往往在企業(yè)中找不到自己的位置,最后不得不離開,此中的原因為何?
          
             龍子立根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式分析認(rèn)為,這是因為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有對“海歸派”的狀態(tài)作出正確的判斷,以為他是有能力、有自信的R4狀態(tài),“海歸派”們自己也認(rèn)為自己屬于這一種;但實際上他卻是處在有信心、沒有能力的R2狀態(tài),因為不少“海歸派”并不熟悉國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境,比如請杰克。韋爾奇來管理海爾,也未必成功。
          
             這個時候,如果只是依靠“海歸派”的自我努力,可能更找不到方向,弄不好會陷入沒信心、沒能力的R1狀態(tài)。
          
             但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行指導(dǎo),告訴他實際的環(huán)境,他就完全可能會變成有自信、有能力的R4狀態(tài),并且調(diào)整的速度要比別人快,從而成為一個出色的管理者。
          
             案例2:何時溝通?何時指導(dǎo)?
          
             一位員工跑來向老板說:“我這個月的業(yè)績還不錯,我會把下個月績效提高到現(xiàn)在的2倍,只要你給我1.2倍的薪水就可以。”遇到此種情況,作為老板,你該如何反應(yīng)?大部分的老板肯定不會同意。那么,到底是先獎勵員工再期待績效,還是相反?
          
             龍子立認(rèn)為,在這種情況下,老板比較合適的做法是“你先給我2倍,我再給你1.2倍”,因為作為管理者,不能采取先獎勵再要求的做法。
          
             同理,關(guān)系行為也屬于獎勵,管理者一定要妥善使用,如果員工沒有業(yè)績,還使用關(guān)系行為,那就是獎勵他沒有績效的行為,這顯然不合適;等員工到了沒信心、有能力的R3階段,再使用關(guān)系行為進(jìn)行鼓勵也不遲,效果也肯定比先獎勵后期待其成果更有效。
          
             情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為,有些時候?qū)T工不需要溝通,比如在他根本不知道怎么去工作時,溝通的意義不大,領(lǐng)導(dǎo)者要用指導(dǎo)性的工作行為去管理,明確告訴他該如何做;但如果員工完全知道怎么做,但是因為心情不好不愿意工作,就需要用關(guān)系行為進(jìn)行溝通;假如他心情不好,可是也沒有做出成績,就需要管理者先用指導(dǎo)性的工作行為,再用溝通性的關(guān)系行為進(jìn)行管理。
          
           課程推薦:中層管理者管理技能提升訓(xùn)練
      2005/5/24 10:24:24
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