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        主題:如何成功建立集團公司管控模式? 2008/5/5 9:51:05  
         beckwell
         等級:新手上路(初級)
         積分:16分
         注冊:2008-5-5
         發(fā)表:4(4主題貼)
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      如何成功建立集團公司管控模式?
           如何成功建立集團公司管控模式?
           伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展,中國集團型企業(yè)數(shù)量日漸增多,企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高,投資控股關(guān)系也越來越復(fù)雜,這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要想在世界領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生影響,比肩500強,不斷擴大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)調(diào)發(fā)展,首先必須理順母子公司關(guān)系,掃清母子公司管控困境這個障礙。
           集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道,在我們看來,任何集團即要實現(xiàn)對子公司的管控,又要做好協(xié)同與服務(wù)。在管控層面:集團總部好比人的中樞神經(jīng),發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能,成為強有力的指揮部,必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo);站在全局的戰(zhàn)略高度,圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能,審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。在整合層面:當好所屬公司的后勤部,發(fā)揮整合協(xié)同功能,要對各項資源進行優(yōu)化配置,給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題,要充分利用總部的優(yōu)勢,整合集團的一切資源,統(tǒng)籌運用。
           實施集團化管理模式,分權(quán)抑或集權(quán)就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司,在集團層面,財務(wù)、人力資源等要集中管理,而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干,如果再沿用傳統(tǒng)管理模式,集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因為市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下,通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理,使未來更具有活力,是當前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。
           在集分權(quán)的命題下,集團化公司管理體系的順利推進,關(guān)鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制,對子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力,實施戰(zhàn)略、預(yù)算、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項管理。并細化三項權(quán)力和四項管理內(nèi)容,建立規(guī)章制度,增加可操作性,使管理部門、管理權(quán)力和管理責任到位。包括決策管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度,建立企業(yè)內(nèi)部控制制度,加強統(tǒng)計業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中,建立起一套子公司中高層人員的考核體制,在中高層人員的當期收益滿足的情況下,提高其預(yù)期收益,使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結(jié)合起來,這無疑也是一個重點和難點。
           毋庸置疑,中國經(jīng)濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造,而母子公司管控模式的導(dǎo)入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟燔嚨溃紦?jù)更多的世界500強。
           普遍存在的集團管控問題:
            集團戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差,沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺
            集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度,不能對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐
            集團管控模式與業(yè)務(wù)組合、資源和能力不匹配,危機潛伏
            集團總部和子公司功能定位不清,權(quán)利邊界模糊,職能交織,越俎代庖或出現(xiàn)真空
            下屬企業(yè)獨立傾向強烈,諸侯文化,山頭主義,有集團之名而無集團之實
            對下屬企業(yè)控制過度,面臨總部多頭指揮,缺乏活力,經(jīng)營行為無所適從
            子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖,總部想法貫徹不下去
            外派人員管理意識薄弱,外派董監(jiān)事管理缺位,不能有效體現(xiàn)集團總部對參股企業(yè)的決策意圖
            內(nèi)部控制體系不完善,總部對子公司的管理漏洞很多,企業(yè)的運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失,制造經(jīng)營風險
            未能對子公司經(jīng)理層實現(xiàn)有效的激勵與約束,缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。
          
           集團管控解決方案
            在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,分析集團總部資源與能力,設(shè)定對全資、控股子公司的管控模式
            基于選定的管控模式,界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域
            優(yōu)化或重新設(shè)計集團總部的組織結(jié)構(gòu),界定總部各部門職能
            將集團的主要運作程序化,建立總部與子公司運作接口的標準
            設(shè)計職能管控制體系(戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務(wù)管控等)
            健全母子公司治理結(jié)構(gòu),建立母子公司管控的法律通道
            集團管理流程與管控制度的設(shè)計
            導(dǎo)入經(jīng)營計劃管控體系,建立子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),進行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析
            導(dǎo)入人力資源管控體系,明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵機制
            導(dǎo)入財務(wù)管理與審計體系,建立母子公司集中管理的財務(wù)體系及責任追究制度
            導(dǎo)入投資管控體系,規(guī)范母子公司之間的投資權(quán)限界面劃分
           &#6<a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>服裝搭配</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>補水</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>祛痘產(chǎn)品排行榜10強</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>不錯</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>控油收縮毛孔產(chǎn)品哪個好</font></a><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>豐胸</font><a ><font color=black style='text-decoration:none;font-weight:normal;'>眼部護理產(chǎn)品哪種好</font></a>1607; 導(dǎo)入信息管控體系,統(tǒng)一公司整體對外形象,集中處理危機公關(guān)及重大公關(guān)事項
          
           集團管控模式優(yōu)化后可預(yù)計的成果:
           &#61607; 形成清晰的母子公司職能定位及權(quán)限劃分
           &#61607; 系統(tǒng)全面的集團公司管控體系,有效管理經(jīng)營風險,打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶
           &#61607; 對子公司的集權(quán)和分權(quán)適度,激勵充分,避免“一管就死,一放就亂”
           &#61607; 調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各級管理者的積極性,使之相互協(xié)調(diào)配合,增強企業(yè)的整體功能。
           &#61607; 增強集團公司戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),提升集團核心能力
           &#61607; 整合分散資源,根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進行分配,形成企業(yè)合力
           &#61607; 構(gòu)筑母子公司間透明的“玻璃墻”,確保母子公司信息暢通,溝通有效
          
           集團管控模式的主要內(nèi)容有:
           大項 細目
           一、集團公司管控模式設(shè)計 1 集團公司戰(zhàn)略梳理
           2 集團總部核心資源與能力分析
           3 集團公司產(chǎn)業(yè)布局
           4 集團公司管控模式與母子公司權(quán)限劃分
           二、集團公司總部組織設(shè)計 1 集團公司總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化
           2 集團公司總部管控職能分解
           3 集團公司各部門職能說明書
           三、集團公司管控流程設(shè)計 1 集團公司管控活動分析
           2 集團公司管控流程規(guī)劃圖
           3 集團公司戰(zhàn)略管控流程及制度設(shè)計(選項)
           4 集團公司財務(wù)管控流程及制度設(shè)計(選項)
           5 集團公司人事管控流程及制度設(shè)計(選項)
           四、子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 1 子公司董事、高級經(jīng)理任職資格體系
           2 子公司董事會與經(jīng)理人權(quán)限劃分
           五、子公司業(yè)績管理體系設(shè)計 1 子公司平衡記分卡
           2 子公司高級經(jīng)理績效管理體系(選項)
           六、子公司高管激勵體系設(shè)計 1 子公司高級經(jīng)理職位評估
           2 子公司高級經(jīng)理薪酬體系設(shè)計
           3 子公司高級經(jīng)理股權(quán)激勵體系設(shè)計
          
          
          
          
          
          
          
           從集分權(quán)角度講,集團化公司管理可以分為三種模式
          
           集團公司管控模式具有動態(tài)性及混合性的特征
          
          
          
           戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容
          
           戰(zhàn)略管控模式-三個體系四個報告
          
          
           財務(wù)管控體系示意
           通過財務(wù)分析與控制系統(tǒng),管理風險,引導(dǎo)子公司發(fā)展
          
           改造子公司董事會
          
          
           子公司董事會績效評估模型
          
          
           母公司委派人員評估流程圖
          
           子公司高管激勵模式
          
           某集團公司管控模式咨詢服務(wù)案
          
           項目背景
           客戶是西南地區(qū)大型的民營多元化集團企業(yè),涉足房地產(chǎn)、醫(yī)藥、文化及其它產(chǎn)業(yè)等四大類型領(lǐng)域,擁有22家分子公司和合資公司,4家國外分公司。歷經(jīng)多年的快速發(fā)展后,近三年客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前,特別是贏利能力逐年下滑,2003年甚至出現(xiàn)大幅滑坡,從2004年開始情況雖有好轉(zhuǎn),但整個集團的經(jīng)營效果并不理想,犯上了日益嚴重的大企業(yè)病:機構(gòu)龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重;整個集團從上至下控制松散,沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段;各分子公司單打獨斗,獨自為政;信息流動速度緩慢,難以對市場作出迅速的反應(yīng)。
          
           解決方案
           確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略并擬定各業(yè)務(wù)未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和相關(guān)的保障措施;
           基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃,確定集團公司管控模式,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和責權(quán)體系,以實現(xiàn)母子公司的清晰定位;
           管控模式細化,設(shè)計5+1管控方案,打造科學(xué)的管理平臺;
           明晰關(guān)鍵管理流程,編制基于流程的管理制度,建立信息化管理平臺,確保各業(yè)務(wù)在整體戰(zhàn)略的框架下,協(xié)調(diào)行動,共同實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標;
           管控方案出臺后,應(yīng)客戶的要求,咨詢公司對管控體系的實施進行了全程輔導(dǎo)。
          
           實施效果
           經(jīng)過咨詢公司與客戶的通力合作,為客戶制定未來三年、五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,明確了發(fā)展方向與發(fā)展愿景;通過管控模式的選擇,集團獲得明確定位,提升了集團總部對各產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的運營監(jiān)控能力;形成集團的財務(wù)統(tǒng)一管理模式,創(chuàng)新了集團融資模式,為集團各業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持;逐漸打造形成了集團的核心管理團隊,明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展愿景和良好的運營機制下,激勵著每位核心團隊成員與集團共同發(fā)展。
           客戶認為咨詢公司提供的服務(wù)是及時的、準確的、深遠的,提供的方案收到了立竿見影的效果,不僅解決了眼前存在許多問題,更為我們今后的良性發(fā)展創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)和條件。
           作者曹鵬先生簡介
           N.B.哥本哈根商學(xué)院上海管理咨詢中心總經(jīng)理
           電話:021-61471501 13701656433
           郵箱:p.cao@beckwell.org 網(wǎng)站:www.beckwell.org
          
          
      2008/5/5 9:51:05
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