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| 職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能必修課 |
如何成為一個(gè)能夠分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，并帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績(jī)效職業(yè)經(jīng)理人？日前，英國(guó)劍橋國(guó)際培訓(xùn)導(dǎo)師、清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心副主任、首席培訓(xùn)專(zhuān)家章哲先生就職業(yè)經(jīng)理必備的技能與工作技巧，為國(guó)內(nèi)各大企業(yè)中高層人員作了精彩講演。
CEO為什么會(huì)失敗呢？20%是CEO自己錯(cuò)了，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了！80%還是CEO錯(cuò)了，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了！ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克甚至說(shuō)，成功是5%的戰(zhàn)略加95%的執(zhí)行。任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得持續(xù)的生存發(fā)展能力，非常重要的一個(gè)要素是擁有一支合格的職業(yè)化程度很高的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。要想成為合格的職業(yè)經(jīng)理人，必須具備勝任職業(yè)經(jīng)理工作的相應(yīng)管理技能。
章哲先生認(rèn)為，全球職業(yè)經(jīng)理人，因行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模的不同，對(duì)于素質(zhì)的要求也不同。但是，有一個(gè)方面是共同的，那就是只要你是一名經(jīng)理，無(wú)論是高層經(jīng)理，還是中層經(jīng)理都要接受十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練。十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練是：角色認(rèn)知、時(shí)間管理、溝通、目標(biāo)管理、激勵(lì)技能、績(jī)效評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)力、教練技能、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這十項(xiàng)管理技能就像電焊工、鉗工的上崗訓(xùn)練一樣，是全球每位經(jīng)理人的管理上崗必修課。
管理技能訓(xùn)練一：角色認(rèn)知
如果在足球場(chǎng)上，后衛(wèi)老打前鋒的位置，前鋒老打后衛(wèi)的位置，這支球隊(duì)能贏嗎？章哲認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)隊(duì)伍中，像這樣角色錯(cuò)位、角色缺位的事并不少見(jiàn)。
作為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，他必須扮演三種角色：下屬、同事和上司。章哲說(shuō)，作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營(yíng)者的替身，職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命和委托，只在職權(quán)范圍內(nèi)做事并對(duì)上司負(fù)責(zé)。而作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)互為內(nèi)部客戶(hù)，如果公司的全體經(jīng)理都能將對(duì)方的滿(mǎn)意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)待對(duì)方像對(duì)待客戶(hù)那樣周到、寬容，那么，這將是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。最后，作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練游戲規(guī)則的指定者和維護(hù)者。
管理技能訓(xùn)練二：時(shí)間管理
一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差可達(dá)10倍以上。同樣是經(jīng)理，為什么會(huì)有如此大的差別呢？
章哲認(rèn)為，時(shí)間管理原則是80/20原則。有人發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)里80%的收入來(lái)自20%的客戶(hù)，80%的遲到早退來(lái)自20%的員工，80%最有價(jià)值的工作只占全部工作的20%……，諸如此類(lèi)，就構(gòu)成80/20原則。
如何提高員工工作效率？章哲認(rèn)為，有一個(gè)好方法，就是采用“第二象限工作法”，即將所有的工作按照象限表進(jìn)行分配。第一象限是緊急又重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工作；第四象限是不緊急也不重要的工作。我們看到，其實(shí)大部分工作都在第二象限里，所以我們最好用80%的時(shí)間做第二象限的工作，并根據(jù)第二象限制訂工作計(jì)劃等。
管理技能訓(xùn)練三：有效溝通
管理上有一個(gè)著名的雙50%，即經(jīng)理人50%以上的時(shí)間用在了溝通上，如開(kāi)會(huì)、談判、指示、評(píng)估。可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的，一個(gè)溝通不好的經(jīng)理人，你能寄希望他領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)、做好工作嗎？
有人調(diào)查了100多家公司在招聘時(shí)選人的條件，發(fā)現(xiàn)有一條是共同的，就是溝通能力，被拒絕的通常都是難以溝通或缺乏溝通能力的人；而職位越高這種能力越被看重。美國(guó)普林斯頓大學(xué)曾對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果顯示：智能、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。由此可見(jiàn)有效溝通對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的重要性。
管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實(shí)際操作中，無(wú)論是計(jì)劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制，無(wú)不要求管理人員具有良好的語(yǔ)言及非語(yǔ)言的溝通技能。
章哲認(rèn)為，有效的溝通由溝通、傾聽(tīng)和反饋三部分組成。一般來(lái)說(shuō)正確的溝通對(duì)象是當(dāng)事人。而傾聽(tīng)是需要技巧的，包括事先約定溝通時(shí)間和時(shí)限、目光的接觸、積極的回應(yīng)（包括點(diǎn)頭、手勢(shì)、面部表情等）、避免分心的舉動(dòng)、確認(rèn)理解（提問(wèn)）和反饋（復(fù)述對(duì)方的話）等。從企業(yè)角度來(lái)看，管理溝通既是一種人際溝通，也是一種團(tuán)隊(duì)溝通，它以人際溝通為基礎(chǔ)，包括正式溝通（會(huì)議、報(bào)告、面談）與非正式溝通（碰頭）。經(jīng)理人之間的溝通需要采取積極主動(dòng)的方式，既要堅(jiān)持自己的原則，又要承認(rèn)別人的工作，開(kāi)誠(chéng)布公，這樣雙方才能追求“雙贏”的結(jié)果。
管理技能訓(xùn)練四：目標(biāo)管理
為什么有的公司“一千個(gè)人，兩千條心”？為什么有的公司目標(biāo)變來(lái)變?nèi)ィ?jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化？為什么下屬們總對(duì)目標(biāo)不滿(mǎn)？這些問(wèn)題如何解決？
章哲認(rèn)為，造成以上問(wèn)題，主要由各公司之間的目標(biāo)管理水平高低不同所致。要為公司設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，這里涉及到一個(gè)非常重要的“SMART原則”。什么是SMART原則？S是明確的、具體的；M是可衡量的；A是可接受的；R是現(xiàn)實(shí)可行的；T是有時(shí)間限定的。這五點(diǎn)少了一點(diǎn)都不是一個(gè)好的目標(biāo)，不具有挑戰(zhàn)性，也不能激發(fā)下屬的主動(dòng)性。
章哲認(rèn)為，要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，一般有七個(gè)步驟：正確理解公司目標(biāo)、制訂符合SMART原則的目標(biāo)、檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致、列出可能遇到的問(wèn)題和障礙并事先尋求解決方法、列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能、列出為達(dá)成目標(biāo)需合作的外部對(duì)象與資源，最后以書(shū)面形式確定完成日期等。
管理技能訓(xùn)練五：激勵(lì)
加薪、晉升等等當(dāng)然是激勵(lì)下屬的主要手段，可是絕大多數(shù)經(jīng)理人是無(wú)權(quán)決定下屬加薪、晉升等問(wèn)題的，難道他們?cè)诩?lì)下屬上就無(wú)事可做了嗎？事實(shí)并非如此。章哲說(shuō)，激勵(lì)一般分為制度性激勵(lì)和非制度性激勵(lì)，也就是分為公司制度上的獎(jiǎng)勵(lì)和口頭上的贊美、認(rèn)可，所以激勵(lì)是每位職業(yè)經(jīng)理人都能做的事。每個(gè)經(jīng)理人都應(yīng)及時(shí)、適時(shí)地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)工作。
不過(guò)，激勵(lì)也是有技巧的，應(yīng)該及時(shí)、具體、真誠(chéng)地激勵(lì)，認(rèn)可自己滿(mǎn)意的部分。另外，在需要批評(píng)時(shí)，應(yīng)注意改善批評(píng)方式。當(dāng)然對(duì)待不同的員工運(yùn)用激勵(lì)方式也應(yīng)不一樣。不過(guò)，有個(gè)原則要記住，人們只會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，而不是去做你所希望的事情。
管理技能訓(xùn)練六：績(jī)效評(píng)估
一項(xiàng)調(diào)查中，當(dāng)問(wèn)到公司為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，企業(yè)中有98%的員工回答說(shuō)“不知道”。為什么績(jī)效評(píng)估難搞？為什么考核往往難以量化？
首先確定，一個(gè)正確的績(jī)效考核考核者應(yīng)該是他的上級(jí)，由上級(jí)來(lái)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，而且只考核員工欠缺的地方。這就需要上下級(jí)雙方要進(jìn)行事先溝通，共同確認(rèn)后，將績(jī)效量化，然后再進(jìn)行需求分析。
績(jī)效評(píng)估是需要進(jìn)行面試的，有很多公司不進(jìn)行績(jī)效面試或者出了問(wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面試，再不然就是讓面試流于形式，這些都往往導(dǎo)致無(wú)法得到有效的評(píng)估，績(jī)效評(píng)估也就難以得到員工的積極支持了。
正確的績(jī)效面試應(yīng)該分為五個(gè)步驟：陳述面談目的、下屬的自我評(píng)估、向下屬告知評(píng)估結(jié)果、商討下屬不同意的方面和共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等。這樣的績(jī)效評(píng)估才能起到為人事決策和績(jī)效發(fā)展提供依據(jù)的作用。
管理技能訓(xùn)練七：領(lǐng)導(dǎo)
值得經(jīng)理人注意的是，所謂的領(lǐng)導(dǎo)，并不是說(shuō)你被任命或坐在某個(gè)位置上就可以隨心所欲，背后不服你的人多得是，只有具有影響力，讓別人心悅誠(chéng)服地追隨你，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。
章哲認(rèn)為，權(quán)力就是把自己的意愿強(qiáng)加給別人，讓別人按其意愿做事。現(xiàn)在有很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡運(yùn)用自己的權(quán)力指使別人做事，雖然目的最終達(dá)成了，但是那些被指揮的人都是不情愿的。這是因?yàn)樗械娜硕疾幌矚g自己被別人運(yùn)用權(quán)力呼來(lái)喝去。
一般說(shuō)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)有四種不同的風(fēng)格：支持型（低指揮、高支持）、教練型（高指揮、高支持）、授權(quán)型（低指揮、低支持）、指揮型（高指揮、低支持），你希望自己做哪一種呢？這就要看各個(gè)經(jīng)理人各自的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了。
管理技能訓(xùn)練八：教練
每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)是一名出色的“教練”，這是杰克。韋爾奇的心得。
章哲認(rèn)為，作為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人，在教導(dǎo)好下屬時(shí)，需要在工作上言傳身教。引入“教練”這個(gè)概念，其目的就在于要求經(jīng)理人要如運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的教練一樣，準(zhǔn)確地了解下屬的水平和他們的需求，協(xié)助下屬學(xué)習(xí)和解決特定問(wèn)題。
一名好的教練，要懂得運(yùn)用C5教練法教導(dǎo)下屬，即激發(fā)他們的承諾、確定行為改變的關(guān)鍵點(diǎn)、制定行動(dòng)計(jì)劃、應(yīng)用于行動(dòng)、評(píng)估和認(rèn)可。
管理技能訓(xùn)練九：授權(quán)
為什么你整天忙得焦頭爛額，下屬反而說(shuō)你不授權(quán)？許多經(jīng)理都說(shuō)自己想授權(quán)，但是下屬能力不夠，真是如此嗎？
做為一名企業(yè)經(jīng)理，不可能事必躬親，必須要將權(quán)力交給信任的下屬，這時(shí)授權(quán)就產(chǎn)生了。授權(quán)即是通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)，授予別人適當(dāng)?shù)臋?quán)利和權(quán)限，同時(shí)給予別人一定的決策權(quán)。
權(quán)力對(duì)于一名經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，具有非同一般的重要性，必須小心運(yùn)用。職業(yè)經(jīng)理人要學(xué)會(huì)將工作分為必須授權(quán)、應(yīng)該授權(quán)、可以授權(quán)、不應(yīng)授權(quán)的工作。在授權(quán)時(shí)，遵循四個(gè)原則：權(quán)責(zé)對(duì)等、授權(quán)不授責(zé)、循序漸進(jìn)和建立約定。這樣既保證下屬能分擔(dān)自己的工作，又能確保下屬不胡亂使用你給的權(quán)力。
管理技能訓(xùn)練十：團(tuán)隊(duì)發(fā)展
將500個(gè)土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過(guò)成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒(méi)有任何關(guān)系。一盤(pán)散沙的隊(duì)伍，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，只不過(guò)在一起上班罷了，并沒(méi)有形成一支團(tuán)隊(duì)。那么，職業(yè)經(jīng)理如何發(fā)展一支團(tuán)隊(duì)呢？
一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須具備以下特征：明確的共同目標(biāo)、價(jià)值觀和行為規(guī)范，資源共享，不同的角色有良好的溝通，成員有強(qiáng)烈的歸屬感，并得到上級(jí)的有效授權(quán)。
一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)八種角色：實(shí)干者、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推進(jìn)者、凝聚者、創(chuàng)新者和完善者。章哲指出，這八種角色，每一個(gè)都很重要，相輔相承，互補(bǔ)互助。一個(gè)人不可能完善，但團(tuán)隊(duì)可以，團(tuán)隊(duì)角色都是優(yōu)缺點(diǎn)相伴，尊重團(tuán)隊(duì)角色差異，團(tuán)結(jié)合作才能彌補(bǔ)不足，用人之長(zhǎng)，容人之短。企業(yè)只有具備這種團(tuán)隊(duì)精神，才能發(fā)揮出最大的效益。
作者介紹：章哲其人
章哲，著名管理培訓(xùn)專(zhuān)家，英國(guó)劍橋國(guó)際培訓(xùn)師導(dǎo)師。曾任中新人才產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理，清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心副主任、首席培訓(xùn)專(zhuān)家，北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師等職，是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入管理培訓(xùn)領(lǐng)域、引入國(guó)際企業(yè)培訓(xùn)理念和方法的實(shí)戰(zhàn)型專(zhuān)家之一。1995年起先后為數(shù)百家跨國(guó)和內(nèi)資企業(yè)提供管理課程或管理顧問(wèn)。客戶(hù)包括：諾基亞、柯達(dá)、通用汽車(chē)、西安楊森等外資企業(yè)，中國(guó)聯(lián)通、光大、中信、中化等特大型國(guó)有企業(yè)，聯(lián)想、方正、太平洋保險(xiǎn)、奇瑞汽車(chē)等股份制企業(yè)。
作為國(guó)內(nèi)資深的管理培訓(xùn)專(zhuān)家，章哲在引進(jìn)國(guó)際企業(yè)培訓(xùn)理念和方法上、在職業(yè)經(jīng)理資格認(rèn)證上以及在關(guān)注改變行為的學(xué)習(xí)方式上，都對(duì)中國(guó)的企業(yè)培訓(xùn)有著公認(rèn)的貢獻(xiàn)。他擅長(zhǎng)的領(lǐng)域有：領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、中層管理培訓(xùn)及企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展顧問(wèn)。他設(shè)計(jì)的《職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》被業(yè)界稱(chēng)為“中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的里程碑之一”，主講的《職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練》、《現(xiàn)代人力資源管理工作方案》、《高績(jī)效的中層管理》、《培訓(xùn)管理者》等課程，已成為數(shù)百家知名企業(yè)管理晉階和能力提升的必修課。 |
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