| shuchong |
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| [原創(chuàng)]企業(yè)如何做好績效管理 |
績效管理，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)有效執(zhí)行公司策略的重要機制，但是如何科學有效地對企業(yè)的人員進行量化評估，仍然是一個難點。企業(yè)如何做好績效管理，從而建立高績效的企業(yè)文化，成為企業(yè)高管關注的重要議題。本文通過對目前運用較多的幾種考核工具的分析，即對BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）和MBO（目標管理）的分析，在充分理解各種工具之間相互關系的情況下，試圖將各種工具有機的結合起來，從而有效地實現(xiàn)績效管理的目的。
一、BSC、KPI和MBO的內涵
BSC，即平衡計分卡，是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，從財務、內部流程、客戶和學習/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實到具體的、可操作的目標、衡量指標和目標值上的一種戰(zhàn)略實施工具；是以“平衡”為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標、領先指標與落后指標、長期指標與短期指標、外部指標與內部指標之間的平衡。一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。但是平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿，因此，管理基礎差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
KPI，即關鍵績效指標，是指企業(yè)戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，關鍵績效指標是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果的。對于企業(yè)而言，首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的組織架構和運行情況，由企業(yè)高管層和專家一起，運用頭腦風暴法找出企業(yè)的價值評估重點，并找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，從而建立企業(yè)級的KPI；然后，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，依此程序再分解出具體崗位的KPI。這種對KPI體系的建立的過程，就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動的過程，不僅成為員工行為的約束機制，同時還發(fā)揮著戰(zhàn)略導向的牽引作用，能通過績效管理過程有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標。需要注意的一點就是：KPI的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。
MBO，即目標管理，是以結果為導向的，其基本思想在于一個組織必須建立大的目標，以作為組織的方向，為達成大的目標，組織中的管理者必須設定基本單位的個別目標，而各項個別目標應與組織目標協(xié)調一致，從而促成組織的團隊建設，并得以發(fā)揮整體的組織績效。在這個過程中，確立目標的程序必須準確、嚴格，需要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)。績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通方面的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成。但是，由于組織環(huán)境的可變因素很多，可能會導致組織當初所設定的目標變得不和時宜，目標常變動會影響執(zhí)行效果和管理者及員工執(zhí)行目標的決心；目標管理傾向聚焦于短期目標，即能在每年年度加以衡量的目標，這可能會導致組織為達成短期目標而忽略甚至犧牲長期目標。
二、BSC、KPI、MBO的優(yōu)化結合，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標
通過上述對各種考核工具的內涵分析，基本明確了各種工具的優(yōu)缺點，如何將其進行優(yōu)化結合，發(fā)揮出各個工具的最大優(yōu)勢，是做好績效管理、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵。
BSC是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結果，還考核過程，適應了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求，但不適應對于初創(chuàng)型企業(yè)的衡量；KPI強調抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO將企業(yè)目標通過層層分解下達到部門及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。
由此，我們可以看到：BSC和KPI都是戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財務、顧客、內部流程、學習成長四大層面；KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡，讓公司長期與短期目標并重，后者則找出公司成功關鍵因素，制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰(zhàn)略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司戰(zhàn)略，讓公司戰(zhàn)略目標與各部門績效指標之間有相互關聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個崗位。所以，在制定績效指標時，我們可以將BSC和KPI相互結合，BSC給我們提供了考慮指標擬定的角度，這樣，我們可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從這些角度來確定企業(yè)的KPI，這樣，指標的擬定將會比較全面。
另外，各種工具都是為了將目標加以量化，但BSC、KPI是比較具有策略性的，屬于公司的重大目標，而MBO是通過目標的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標所期望的結果，是比較偏例行性或操作性的。所以在績效管理中，不同層級的人員，其所采用的考核工具是不一樣的，對于高管層，可能就沒有MBO，但是肯定得有KPI；中層管理人員可能KPI占80%—90%，MBO占20%—10%；主管層可能KPI占20%，MBO占80%；而基層員工則有可能就沒有KPI，而是例行性的MBO。從制定模式上看，KPI是從上而下的展開，逐級分解，而且一定要注意的是：下級的KPI必須與上級的KPI相關聯(lián)，不能下級的KPI完成的很好，而上級的KPI卻沒有完成，這樣就說明分解過程沒有做到位。而MBO則是由下而上，先有員工自己寫好自己的目標任務，然后交由上級修正或調整，從而達成上下一致。這樣，由上而下落實公司戰(zhàn)略，由下而上執(zhí)行工作目標，從而形成一個高效的組織績效。
綜上所述，對于企業(yè)而言，要想做好績效管理，可以以BSC為基礎，分解建立KPI體系，通過MBO來加以落實貫徹，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到實處，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。
裴廣俊
2009年8月27日
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