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員工績效評估的創(chuàng)新研究(3) |
作者:陳方博士
五、評價測度創(chuàng)新——從上級評價下級到360度反饋評價
在傳統(tǒng)的考核方法中,都是將考評者與受考人的關(guān)系,局限在上司對部屬的關(guān)系之上,也就是把它看成上下“線”的評價。對于下屬,也只能默認最能了解自己的大概莫過于上司,而往往容易認為所謂的“考核”不過如此。
這種上對下的考核,其實存在不少問題。是否會因為日常太過親近而受感情左右,或者因相處得太近而難免“見樹不見林”?只有經(jīng)理一人評估,員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度,因為它只是來自一個的信息,而這個人可能有偏見。在360度反饋法中,如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息,那么這個信息是很難懷疑的。比如,如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題,或許他就更可能接受這條反饋意見,因為它是來自不同渠道的信息。
360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級,或者7分等級的量表(稱之為等級量表),讓評價者選擇相應(yīng)的分值:另一種是讓評價者寫出自己的評價意見(稱之為開放式問題)。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看,可以是與被評價者的工作情景密切相關(guān)的行為,也可是比較共性的行為,或者二者的綜合。
目前,常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式,有的同時包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作,抽取出典型的工作行為,編制評價問卷,對評價結(jié)果進行統(tǒng)計處理,并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷,能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān),使得評價結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。
如果不對評價者進行有效的培訓,會導致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果的準確性和公正笥,在進行360度反饋評價之前,應(yīng)對評價者進行選擇、指導和培訓。在評價之前,要對評價者進行指導和培訓,讓評價者對被評價者的職位角色有所了解,讓評價者知道如何來做出正確的評價,讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓的時候,最好能讓評價者先進行模擬評價,然后根據(jù)評價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤,以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。
廈門信達的360度考核
廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度考核,每年都做一定改進,至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對公司中層干部、骨干人員進行,今年的考核方案是:考核對象為子公司副總醫(yī)院上人員,職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法:首先個人述職、向考核小組提交一份個人述職報告,然后是民主測評,360度的,對被測評人進行上級、同級、下級全方位評議,直接上級、直接下級100%參評,具體內(nèi)容包括:工作業(yè)績占總分的50%,領(lǐng)導能力占25%,品行操守占13%,領(lǐng)導素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導能力包括:計劃、組織能力,開拓業(yè)務(wù)能力,正確識才用人能力,自我學習提高能力,對下屬績效管理能力,溝通協(xié)調(diào)能力,事件處理能力。領(lǐng)導素質(zhì)包括:法律政策水平,崗位相關(guān)知識(技能),崗位責任承擔,崗位適應(yīng)性。品行操守包括:敬業(yè)精神與工作作風,對公司的忠誠,廉潔自律,個人道德修養(yǎng)。考核工作小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關(guān)人員組成。
六、目標導向創(chuàng)新——目標逐層分解、全程管理監(jiān)控
每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標,需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。通過目標管理(MBO)這種體系,就可以把公司的整體目標分解到底下的部門,分解到組,然后由組到人;那么每個人的目標達成了,也就意味著組的目標達成了,組的目標達成了,也就是部門的目標達成了,所有部門的目標累積起來,就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成。目標管理最基本的東西就是“結(jié)果導向”——公司重視功勞,而不看重苦勞,著眼的是結(jié)果,而不是過程。員工對企業(yè)的貢獻不在于加班多少,而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。
MBO不只對公司有利,也促進了個人進步。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去,著眼于大的目標,再把它逐項分解,落實到每天每月的工作中去。過去員工認為工作就是領(lǐng)導讓干什么就干什么,自己沒有目標和方向,更談不上主動性;而現(xiàn)在,員工對自己每月做什么心中有數(shù),充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中,組織每達成一個目標都很有成就感,個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云:一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。
MBO考核要落到實處,從方法步調(diào)一致要有兩個因素:一、雖然是結(jié)果導向,還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解,對自己應(yīng)該做些什么會有一些些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間,讓員工和直接經(jīng)理坐下來,大概談一談上月完成得怎么樣,為什么?本月又要做什么?這就給了員工們參與整個部門的決策,或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機會。只有員工的認可度強了,整個目標才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù),而不跟員工商量,員工的積極性、認可度就會比較差。所以這種結(jié)果導向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作,恐怕會影響到你的績效,反而會給你減一些。所以經(jīng)理不公公是與下屬溝通,還有一個責任,就是給下屬一個正確的工作量,共同完成團體目標,使員工保持長期動力。
目標管理的主要工具從形式上看是一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書,每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通,共同確定自己下個月的工作目標(逐項量化),并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成,該員工即可得到相當于其基本工資40%獎金。員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié),附在其MBO計劃書之后。這樣,就能更具體地了解他做了什么,完成情況怎樣,而不只是得到一個抽象的得分數(shù)字;也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個員工都建一個MBO檔案,存放其每月的MBO計劃書,這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。(待續(xù))
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