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| 庫存規(guī)劃的分析與直覺 |
在庫存規(guī)劃中，兩種能力相伴而行：分析和直覺。分析能力主要是依賴數(shù)據(jù)，整理、分析、做出計(jì)劃決策的能力，例如按照歷史銷售數(shù)據(jù)，設(shè)立安全庫存水位。直覺則是利用對(duì)業(yè)務(wù)的理解來做計(jì)劃決策，例如按照備件的重要性以及缺貨的影響來決定是否設(shè)立安全庫存(這時(shí)候的歷史銷售可能還為零)。前者是分析型決策，后者則屬于直覺型決策。對(duì)庫存計(jì)劃來說，兩種決策方式都很重要，不過很少有人能同時(shí)具備兩種能力。
分析能力好的一般為分析員。他們大都在總部，熟悉公司層面的數(shù)據(jù)、熟悉各種分析軟件、Excel和Access，能夠操作大批量的數(shù)據(jù)，從中提煉信息。這種能力對(duì)于全面了解、掌控整個(gè)倉儲(chǔ)管理培訓(xùn)的運(yùn)作很有幫助，可以幫助實(shí)現(xiàn)公司層面的優(yōu)化。不足之處是很多分析員遠(yuǎn)離基層，對(duì)基本業(yè)務(wù)不熟，在財(cái)務(wù)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，有可能做出不合理的決策。
舉個(gè)例子。有個(gè)公司，它的備件有貨率很高，客戶的設(shè)備一旦有緊急需求，該公司很快便可在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)供貨。伴隨高有貨率的是節(jié)節(jié)升高的庫存。總部發(fā)話了，說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的備件有貨率是x%，我們的是y%，高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好幾個(gè)百分點(diǎn)，應(yīng)該犧牲一點(diǎn)有貨率，以降低庫存。分析員接到命令后，說這很簡(jiǎn)單：只要把最貴的那幾十顆料的庫存水平降為零，手頭的庫存消化掉后不再補(bǔ)貨，不出幾個(gè)月，這庫存不就降下來了嘛。你看，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在未來的幾個(gè)月，庫存會(huì)降低多少萬，有貨率會(huì)降低幾個(gè)百分點(diǎn)。
這時(shí)候，那些主要靠直覺做決策的人不干了。這些人大都是些客戶服務(wù)工程師。他們說，如果那樣做的話，客戶的設(shè)備將長時(shí)間停機(jī)待料，我們吃不了兜著走。分析員的邏輯挺簡(jiǎn)單：拿掉一個(gè)5000美金的料和5個(gè)美金的料都一樣，因?yàn)槿蹦膫�(gè)，在按時(shí)交貨率上都算缺了一個(gè)，與其缺一個(gè)便宜的，不如缺一個(gè)貴的，這樣省下來的庫存更多。服務(wù)工程師們則不。他們知道缺了那個(gè)5美金一個(gè)的料，客戶的設(shè)備還可以將就著運(yùn)行;沒了那個(gè)5000美金的料，幾百萬一臺(tái)的機(jī)器就停在那里，對(duì)客戶的影響自然不同。他們還知道，在服務(wù)水平上從來沒有向后看的道理，客戶在評(píng)判你的時(shí)候從來不會(huì)說你以前的服務(wù)水平太高了，現(xiàn)在可以降下來，和被你打敗的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊。
這個(gè)例子有點(diǎn)極端。現(xiàn)實(shí)中很少有那樣做決策的庫存分析員。但從方法論的角度講，純粹基于數(shù)據(jù)的決策就是以類似的方法做出的。這里的問題是有些信息不在數(shù)據(jù)中，而這些信息往往是關(guān)鍵的。試設(shè)想一下，如果所有的信息都可以數(shù)據(jù)化，分析員的決策就不會(huì)與服務(wù)工程師的大相徑庭了。遺憾的是，在商業(yè)環(huán)境中，我們很少有這樣的理想數(shù)據(jù)環(huán)境。不過作為折中方案，我們可以把物料分為兩大類，一類完全可依賴系統(tǒng)數(shù)據(jù)來計(jì)劃，例如那些用量穩(wěn)定、設(shè)計(jì)定型了的物料;另一類則需要更多的直覺與經(jīng)驗(yàn)，例如新產(chǎn)品。對(duì)這兩種物料，前者的目標(biāo)是效率(efficiency)，即在不影響或很小影響有貨率的情況下，盡量降低庫存;后者的目標(biāo)是效益(effectiveness)，例如為確保新產(chǎn)品上市，保持一定的庫存冗余也OK。
其實(shí)要做個(gè)優(yōu)秀的庫存計(jì)劃專家，兩種技能都需要。一方面，庫存計(jì)劃的核心是分析，即在分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做決策;另一方面，單憑分析，不加入直覺判斷，這跟計(jì)算機(jī)有什么區(qū)別?這世上還沒聽說過完全依賴計(jì)算機(jī)做庫存計(jì)劃的公司，那表明職業(yè)人士的直覺還是有存在的必要。沒有分析做基石，直覺其實(shí)是憑老經(jīng)驗(yàn)，做的庫存計(jì)劃決策往往不佳，造成庫存太高而有貨率太低。相反，主要依賴分析，而沒有直覺，公司的庫存也高于兩者結(jié)合的情況。前者的例子比比皆是：在這些公司，工程師們說了算，庫存計(jì)劃員只是跑龍?zhí)住⒄{(diào)整MRP的庫存水位、追料而已。這些公司其實(shí)沒有真正的庫存計(jì)劃。后者也有的是例子。一個(gè)公司有很強(qiáng)的總部分析能力，全球的庫存水位都是由總部的幾個(gè)分析員制定，這些分析員很少參與客戶端的活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不是很熟悉，單純依賴數(shù)據(jù)，做的決策不是最優(yōu)，庫存周轉(zhuǎn)率小于同行中的佼佼者。舉個(gè)依賴消費(fèi)歷史計(jì)劃的簡(jiǎn)單例子：有些一次性需求，如果你懂業(yè)務(wù)，熟悉實(shí)際中發(fā)生了什么，你就會(huì)在需求歷史中扣除，你的庫存水位就會(huì)較低;而單純依賴數(shù)據(jù)，你的庫存水位則會(huì)明顯高。
庫存計(jì)劃中，只依賴數(shù)據(jù)分析而忽視具體業(yè)務(wù)需求行不通，全憑老經(jīng)驗(yàn)(直覺)而忽視數(shù)據(jù)分析也會(huì)喪失了改進(jìn)的機(jī)會(huì)。過去五六年來，我在管理一個(gè)全球的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，深刻體會(huì)到全憑直覺，很多決策是次優(yōu)化的。比如直覺可以告訴你是否該備某個(gè)料，但不能很好地告訴你備兩個(gè)呢還是三個(gè)，是四個(gè)呢還是五個(gè)。這些細(xì)微的區(qū)別看上只是一個(gè)，但料號(hào)多了，動(dòng)輒成百上千萬的庫存就這么來了。當(dāng)然經(jīng)驗(yàn)豐富的計(jì)劃員除外。這些計(jì)劃員看一眼需求歷史或者預(yù)測(cè)，就能估計(jì)出一個(gè)庫存水位來，跟通過分析、演算得出來的沒什么區(qū)別。這就如賣油翁，唯手熟耳。經(jīng)驗(yàn)豐富的維修、服務(wù)工程師也是。這背后是數(shù)年甚至一二十年的經(jīng)歷在起作用。你如果沒有這么多經(jīng)歷，該怎么辦?這還得從分析入手，即先分析數(shù)據(jù)，再用直覺，看分析結(jié)果是否合理。很多決策都得最后過直覺這一關(guān)，用英語講，就是does it make sense?如果不make sense，那你的決策八成不是最好決策。
對(duì)于一個(gè)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)來說，需要揉合分析與直覺能力來優(yōu)化庫存。這意味著分析型員工需要增加業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以增強(qiáng)直覺，直覺型員工需要增加分析能力。不同類型的員工都要有跳出安全區(qū)，向不熟悉的領(lǐng)域過渡的勇氣。這也是員工職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要部分。而管理人員應(yīng)該提供培訓(xùn)、輪崗機(jī)會(huì)，幫助員工發(fā)展。年輕的員工一般經(jīng)驗(yàn)不足，但計(jì)算機(jī)應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析能力較好，可鼓勵(lì)他們深入基層，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作、流程和客戶需求，爭(zhēng)取把手“弄臟”而獲得一手經(jīng)驗(yàn)。資深員工一般經(jīng)驗(yàn)豐富，但數(shù)據(jù)分析能力不足。他們對(duì)跳出安全區(qū)更容易抵制，可采取一定的激勵(lì)機(jī)制來促使其提高分析能力。當(dāng)然，當(dāng)員工的分析能力、業(yè)務(wù)能力都挺強(qiáng)的時(shí)候，他們往往會(huì)晉升到別的職位或轉(zhuǎn)到別的公司接受更多的責(zé)任。那是好事，表明我們的能力培訓(xùn)是成功的，繼續(xù)就行了。 |
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