| zhppglw |
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| 制約不了權利是流程管理的失敗 |
很多企業(yè)在實施企業(yè)流程管理再造及管理變革時都會遭遇到一個關鍵問題——高層人員的不配合，這主要體現在濫用權力、不遵守既定的流程、我行我素等，所以，很多再造后的企業(yè)流程都因為高層有意無意的破壞而“斷流”，很多精心制定的管理改善提升計劃也都因為高層的不配合而擱淺。也就越是說，大部分企業(yè)管理變革的失敗幾乎都是因為高層的權利失衡而導致的，來自基層人員的阻撓對管理變革的影響幾乎微乎其微。
很多專業(yè)人士把這個問題歸咎是企業(yè)高層人員素質低，不足以擔此重任等，這一點其實大家都知道，但短時間也很難改變。但更重要的可能是——高層是既得利益者，天天養(yǎng)尊處優(yōu)，不用做任何努力收入都會比基層多上數十倍，自然不會對管理變革有什么欲望，不抵制就已經很不錯了。而當變革觸及到他的利益或者稀釋了他的權利或者高層自認影響到他的尊嚴時，對組織變革流程再造進行反對和抵制就是很正常的事。所以，在中國，真正推動管理進步的，從來都不是企業(yè)高層，而是普通的大眾。
但從專業(yè)的角度來看，這其實也是流程管理的失敗。一是流程規(guī)劃不完整，沒有包含組織流程；二是流程設計不細致，沒有把職務權力進行明確定義，甚至沒有界定每個人的職務權力；三是流程有漏洞，導致高層可以肆無忌憚的游離于流程之外，受不到流程的制約。
根據“簡單管理”的原則，企業(yè)流程分為三個層級較為妥當，很多人試圖把企業(yè)流程分為四級，這是脫褲子打屁——多次一舉，人為地把簡單問題復雜化了。而在三級流程中，最高層級的是“組織流程”、中間層級的是“業(yè)務流程”，最基層的是“作業(yè)流程”。其中，組織流程是一切業(yè)務流程的基礎，它決定了組織的最基本形態(tài)，企業(yè)的一切二級、三級流程都必須依據組織流程來規(guī)劃，所以，它對組織的破壞力也最大，控制不了它就沒有可能成功實施管理變革；而二級的業(yè)務流程則存在于各職能部門之間，它是保證企業(yè)日常運作順暢的核心流程；而作業(yè)流程只是基層的作業(yè)規(guī)范，對組織不具備整體破壞作用，最多只是影響個體效率。
流程再造也好、組織變革也罷，最核心的任務就是界定“組織流程”。所以，在進行組織流程設計時，一定要先確定最科學的組織層級和結構，明確每個高層職務的責任和權力范圍，把職務權力中的行政權力、財務權力、人事權力等等進行詳細細分，然后，還要制訂基本的組織運行規(guī)則，把所有的職務權力都套進組織規(guī)則和二級業(yè)務流程中去，讓權力在流程中運行，接受組織流程、業(yè)務流程的全程控制，要讓不遵守組織流程的領導說不了話、做不了事，讓違反組織流程的高層行為無所遁形，從而起到控制權力的作用。
有人說中國經濟是權力經濟，中國式管理也是“強人管理”，這是好事但也是壞事，因為強人或是強權都不太喜歡在軌道內行走，權力失控時任何科學都有可能毀于一旦。所以，從管理的角度看，控制不了權利就必定導致組織變革和流程再造的失敗！ |
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