| 李老師 |
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| [轉(zhuǎn)貼]員工抱怨蝴蝶效應(yīng) |
下屬發(fā)牢騷是任何一個經(jīng)理人員都會碰到問題，很多經(jīng)理認(rèn)為牢騷就是牢騷，沒有什么大不了的。對此處理的方式和過程一般都憑感覺行事。
不過，中山蘭科電子有限公司人力資源部經(jīng)理李玫的經(jīng)歷卻讓她感覺到：一招不慎，看似平淡小事的牢騷就會使管理人員陷入員工的信任危機。二個月前，中山蘭科由員工牢騷引起的風(fēng)波，最終導(dǎo)致了一個部門的解體。
“圍剿”公司制度
2005年5月13日下午，蘭科公司市場部經(jīng)理姚昌召開了例行性的部門工作總結(jié)會議。會議結(jié)束時，已經(jīng)臨近下班時間，姚昌想起一個問題：“各位有沒有需要我向公司高層反映的一些問題，都可以向我提出來，我在下周一的部門經(jīng)理例會上反饋給總經(jīng)理。”
負(fù)責(zé)文案工作的王潔馬上應(yīng)聲說：“我一直覺得公司財務(wù)部付款時間拖得太長，每次付款從拿到報銷單起，至少要拖上半個月才正式付款。我的幾個客戶意見特別大。我覺得財務(wù)應(yīng)該提高工作效率，否則我們做工作太被動了。”
王潔的一席話引起了其他7人的同感，紛紛抱怨財務(wù)的工作效率低下給各自的工作帶來了很多不便。
專責(zé)會務(wù)的黃燦則發(fā)牢騷說，財務(wù)對預(yù)算限制非常死，導(dǎo)致他每次談合作，都不得不找一些較差的場地，公司高管每次在會后都指責(zé)他因何不聯(lián)系檔次高一點的地方。
話匣子一打開，大家都把平時的不滿傾泄出來，有抱怨食堂菜譜太單調(diào)的，有對客戶服務(wù)部提供客戶反饋非常不及時的，有對薪酬遠(yuǎn)低于競爭對手而發(fā)牢騷的，還有埋怨公司對市場推廣計劃管得過死的，更有員工對總經(jīng)理的經(jīng)營思路提出了置疑，甚至拿一些部門經(jīng)理開起了玩笑……
姚昌認(rèn)真地一一做了記錄，“我一定會給大家一個滿意的答復(fù)。” 出于安慰員工的情緒的需要，姚昌在散會時作出了這樣的承諾。而他沒有做任何分析就妄下結(jié)論，這給后來的不和埋下了種子。
反饋問題遭到阻擊
星期一上午，姚昌在經(jīng)理會議上，逐條把部門員工反映的問題一一提了出來。姚昌的陳述引來了其他部門的不滿，行政部經(jīng)理反詰市場部的員工因何如此挑剔，第一次聽到員工對食堂菜譜有意見。財務(wù)部經(jīng)理則指責(zé)不了解財務(wù)程序，一味強烈要求順從客戶，卻不考慮財務(wù)部的工作量。客戶服務(wù)部經(jīng)理干脆說不如讓市場部的員工來客戶服務(wù)部換崗幾天，看他們提供客戶反饋有多快……
一直沒有吭聲的總經(jīng)理非常生氣地說：“市場部人員提出的所有問題都不是問題，問題出在他們自己身上，沒有擺正自己的位置，也沒有理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略。”總經(jīng)理頓了頓，“你姚昌要負(fù)主要責(zé)任，作為部門經(jīng)理，沒有貫徹公司戰(zhàn)略，也沒有管理好部門的員工。你自己回到部門要和所有員工一起反省。”
一見惹了眾怒,姚昌沒有再說話，總經(jīng)理最后要他到總經(jīng)理辦公室一起單獨商談一些工作。
“員工的抱怨中80%是針對小事的或是不合理的牢騷，這來自員工的習(xí)慣或敏感。另外的20%是需要作出處理的。但我們把這些牢騷嚴(yán)重化了，對這些抱怨認(rèn)識非常膚淺就作出了結(jié)論，這是最大的失誤。”李玫對沒有在當(dāng)時的會議上糾正偏向至今仍耿耿于懷，“更沒有想到的是，姚昌單獨向總經(jīng)理反映時沒有匿名。”
抱怨激化為矛盾
當(dāng)天下午，在例行的市場部通報會上，姚昌避而不談上周五反映的問題。盡管他竭力掩飾，但顯然大家都從他失落的表情上知道了他們提供的問題沒有任何結(jié)果。
一周后，參加完項目組會議的黃燦回到辦公室，黑著臉一聲不吭地寫了份辭職報告，一言不發(fā)地遞給了姚昌。姚昌非常意外。“我希望公司盡快批準(zhǔn)我的離職。”黃燦說完，掉頭就走。
由于黃燦的能力及其對職位的難以替代性，公司由人力資源部經(jīng)理李玫進(jìn)行挽留面談。黃燦非常坦率地告訴李玫，之所以突然離職，是因為對部門經(jīng)理的不滿，并且對他的處事方式感到不屑。
“當(dāng)時，我們大家的確發(fā)了很多牢騷。我們的出發(fā)點是好的，都希望得到改善后能提高我們的工作效率。”黃燦憤憤不平說，“所以，當(dāng)周一的時候他沒有給我們提供任何反饋，我們也沒追究。但我想不明白，作為一個部門經(jīng)理，聽了員工的抱怨，會把一些不該轉(zhuǎn)述的話都告訴總經(jīng)理。剛才項目會議上總經(jīng)理含沙射影地說公司有些員工不懂公司的經(jīng)營思路。” 黃燦越說越氣，臉漲得通紅。
李玫第一次碰到這樣的問題，也不知道該如何處理。只是安慰黃燦不要把一些小事往心里去，就為這么一句話而鬧離職也太不值了。黃燦的觀點是，部門經(jīng)理這樣做，使他已經(jīng)無法對他再有任何信任感。“我以后還敢說什么？說不準(zhǔn)我剛說完，一會總經(jīng)理就找我談話了。”在李玫的一再勸說下，黃燦沒有離職，但在其堅決要求下，調(diào)離了市場部。
部門解體
很快，市場部的其他員工都知道了黃燦離開市場部的原因。挨個找人力資源部談話，都對姚昌的做法表達(dá)了不安。盡管李玫一再聲明總經(jīng)理不會找他們事后算賬，但是員工依舊失去了對姚昌的信任。
以后在部門會議上，大家都在姚昌面前不再輕易表態(tài)，溝通會議上大多只是他一個人發(fā)言。越來越覺得無趣的姚昌最后提出了離職。市場部在成立不到4個月后重組。
“我與姚昌溝通時，他也非常委屈。尤其是黃燦提到的公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，他也有同感。他的出發(fā)點是希望公司了解到市場部工作的難處，提高部門的工作效率。而總經(jīng)理也只是希望提點一下黃燦，以他為例希望公司員工都能更好地理解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。”李玫說，“究竟誰要為此負(fù)責(zé)任呢？”
一個本來是很好的改善管理的機會，反而成為一個部門徹底解體的誘因。李玫非常遺憾，“給我們的教訓(xùn)是，處理員工抱怨必須是每一個直線經(jīng)理都掌握的管理技巧。”
處理員工抱怨六步驟
一對一的討論。發(fā)現(xiàn)下屬在抱怨時，直接上司可找一個單獨的環(huán)境，與發(fā)牢騷的雇員做一對一的面談，讓他無所顧忌地進(jìn)行抱怨，你所做的就是認(rèn)真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因為你已經(jīng)獲得了他的信任。
真誠感謝員工提出問題。告訴員工不管如何，你提出的問題引起了公司的關(guān)注。承諾員工提出的這些問題會盡快處理，此外，一定要給出下次反饋的時間表。
分析員工的抱怨的性質(zhì)。這時可與人力資源部溝通，調(diào)出最近做的員工調(diào)查結(jié)果，以確定員工牢騷是普遍性問題還是其個人的情緒，據(jù)此判斷是否需要反饋給公司高管層。如屬于比較敏感的問題，最好匿名轉(zhuǎn)達(dá)。
提出解決方案。這里分三種情況：
如果面談發(fā)現(xiàn)這些牢騷是瑣碎的，或是很容易找到原因的，就在萌芽狀態(tài)阻止。如果屬于法律或心理上的問題，必須及時尋求其他方面的協(xié)助。
如果牢騷針對其他部門的具體工作，可與HR經(jīng)理做一個坦誠的面談。這時一定要讓HR經(jīng)理明白，他必須了解和解決這些問題，我們會對此深究到底，如果需要部門會提供資源。
如果牢騷更為嚴(yán)重，員工調(diào)查也表明的確具有一定的普遍性，必須與管理層面談，找出所了解到的情況是怎么回事、最好的解決辦法是什么等。
在公司內(nèi)部公開討論。對一些缺乏有效解決辦法的兩難問題，如怎樣改善廚房膳食，可公開征求員工的建議，收集這些建議并分類整理。
將結(jié)果反饋給員工。告訴發(fā)牢騷的員工對問題的最終處理結(jié)果。提供一個有效反饋非常重要，讓員工知道自己的意見得到了上司的重視與理解，平息他們的不滿。 |
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